【正文】 種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。 公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標(biāo)：（1）在公司各個層次重新強調(diào)對過程的參與。（2）在小組層次上確認(rèn)和獎勵優(yōu)秀的運作方法。（3）強調(diào)不斷完善的氛圍。（4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗進(jìn)行交流。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機市場的半壁江山，究其原因在于它所堅持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國際標(biāo)準(zhǔn)到國家標(biāo)準(zhǔn)再到它的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而對最終的產(chǎn)品進(jìn)行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（ A ）要點。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn) B、產(chǎn)品價格C、產(chǎn)品規(guī)格 D、市場競爭質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（ D ）。A、好的質(zhì)量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問題 B、只要滿足用戶的期望值，就算達(dá)到了質(zhì)量要求C、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證 D、對質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TSC），體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（ A ）要點A、客戶需求 B、產(chǎn)品特性C、產(chǎn)品規(guī)格 D、價格定位公司TSC小組之間競賽的目標(biāo)之一是“強調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ B ）原則。A、領(lǐng)導(dǎo)作用 B、持續(xù)改進(jìn)C、互利的決策鏈關(guān)系 D、管理的系統(tǒng)方法摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動來加強質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（ B ）。A、以客戶為中心 B、部分員工參與管理C、管理的過程方法 D、互利的決策鏈關(guān)系案例24 蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價?？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因為供應(yīng)渠道沒有實施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。 接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質(zhì)量管理。 現(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個要點是（ A ）。A、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求 B、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和供應(yīng)商的原料C、品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、客戶需求和供應(yīng)商的原料 D、供應(yīng)商的原料、產(chǎn)品特性和客戶需求質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（ D ）。A、好的質(zhì)量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問題 B、只要滿足用戶的期望值，就算達(dá)到了質(zhì)量要求C、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證 D、質(zhì)量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部門的事全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，ISO 9000：2000是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（ B ）。A、領(lǐng)導(dǎo)作用 B、降低成本、提高利潤C、持續(xù)改進(jìn) D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因為供應(yīng)渠道不實施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅持（ D ）原則。A、以客戶為中心 B、持續(xù)改進(jìn)C、管理的系統(tǒng)方法 D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ C ）原則。A、降低成本 B、間接調(diào)整C、全面參與 D、管理的過程方法第六單元 項目管理案例25 國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標(biāo)定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當(dāng)時的CRM概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)理想到要停止該項目的時候，財務(wù)部出了一份報告，該項目已經(jīng)先后投進(jìn)去500萬元，還有4個無法驗收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它所能夠提供的好處進(jìn)行好好比較。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項目的成本進(jìn)行測試，成本測試屬于項目PCT測試中的（ B ）測試。A、P B、CC、T D、PT嚴(yán)格的說，在項目實施后除了對成本進(jìn)行測試外，還需對（ A ）進(jìn)行測試。A、績效和時間 B、時間和人員C、人員和績效 D、資源和績效原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項目拖延的原因是（ C ）。A、主要團隊成員的離開 B、顧客改變了初衷C、項目經(jīng)理對項目需要時間的估計是錯誤的 D、供應(yīng)商沒有按時交貨從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（ D ）。A、時間管理能力 B、解決問題能力C、計劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項都對從目前來看，該公司的項目通不過PCT測試的原因是（ A ）。A、項目的目標(biāo)太大 B、資金沒到位C、供應(yīng)商的問題 D、組織政策的妨礙案例26 2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機。此時，整個交機進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。 如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380項目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。 發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動來確保收支平衡。 如果說A380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容量飛機的客戶們來說， 波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是（ A ）。A、研發(fā)人員能力不足 B、領(lǐng)導(dǎo)層更換太頻繁C、對困難的預(yù)計不足 D、項目的時間安排不合理對項目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（ B ）。A、造成某一項目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 B、項目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團隊成員離開也可能造成項目發(fā)生變化 D、顧客改變初衷會導(dǎo)致項目發(fā)生變化根據(jù)目前的情況，A380項目可能無法通過項目PCT測試，其原因在于（ D ）。A、員工能力差 B、供應(yīng)商的問題C、競爭對手過強 D、成本超支和時間推延關(guān)于項目PCT測試，說法正確的是（ C ）。A、項目按計劃執(zhí)行就行，結(jié)果不重要，無需進(jìn)行測試 B、項目測試中的“P”指的是成本C、成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值 D、項目測試中的“C”指的是時間從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（ D ）。A、時間管理能力 B、解決問題能力C、計劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項都對案例27 在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項目團隊進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項目團隊由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項目負(fù)責(zé)人。 由于對項目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。 小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因為種種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。 小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。 小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知小李到現(xiàn)場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗即可。 小趙作為項目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進(jìn)度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己還親自去做。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。對項目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（ B ）。A、造成某一項目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 B、項目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團隊成員離開也可能造成項目發(fā)生變化 D、顧客改變初衷會導(dǎo)致項目發(fā)生變化從目前來看，如果該項目通不過PCT測試，其原因不包括（ D ）。A、項目目標(biāo)太大，公司技術(shù)條件達(dá)不到 B、項目缺乏控制C、項目組織運作能力太差 D、供應(yīng)商的問題項目原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，項目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項目發(fā)生這種變化的原因是（ C ）。A、顧客改變了初衷 B、高層管理人員的重組C、項目經(jīng)理對風(fēng)險的估計不足 D、管理層希望改變項目的重點嚴(yán)格的說，在項目實施后除了對成本進(jìn)行測試外，還需對（ A ）進(jìn)行測試。A、績效和時間 B、時間和人員C、人員和績效 D、資源和績效從案例中項目屢次通不