【正文】 種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學習曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責任心，而這一點是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負責人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。 公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標：（1）在公司各個層次重新強調(diào)對過程的參與。（2）在小組層次上確認和獎勵優(yōu)秀的運作方法。（3）強調(diào)不斷完善的氛圍。（4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗進行交流。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機市場的半壁江山，究其原因在于它所堅持的嚴格的標準體系，從國際標準到國家標準再到它的企業(yè)標準，從而對最終的產(chǎn)品進行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（ A ）要點。A、品質(zhì)優(yōu)良的標準 B、產(chǎn)品價格C、產(chǎn)品規(guī)格 D、市場競爭質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（ D ）。A、好的質(zhì)量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問題 B、只要滿足用戶的期望值，就算達到了質(zhì)量要求C、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證 D、對質(zhì)量的關(guān)注是員工責任心的表現(xiàn)之一摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TSC），體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（ A ）要點A、客戶需求 B、產(chǎn)品特性C、產(chǎn)品規(guī)格 D、價格定位公司TSC小組之間競賽的目標之一是“強調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ B ）原則。A、領(lǐng)導作用 B、持續(xù)改進C、互利的決策鏈關(guān)系 D、管理的系統(tǒng)方法摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動來加強質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（ B ）。A、以客戶為中心 B、部分員工參與管理C、管理的過程方法 D、互利的決策鏈關(guān)系案例24 蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價。可惜好景不長，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因為供應(yīng)渠道沒有實施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。 接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計劃，確立質(zhì)量目標體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質(zhì)量管理。 現(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標為萬分之一至二，而長遠目標是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個要點是（ A ）。A、品質(zhì)優(yōu)良的標準、產(chǎn)品特性和客戶需求 B、品質(zhì)優(yōu)良的標準、產(chǎn)品特性和供應(yīng)商的原料C、品質(zhì)優(yōu)良的標準、客戶需求和供應(yīng)商的原料 D、供應(yīng)商的原料、產(chǎn)品特性和客戶需求質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（ D ）。A、好的質(zhì)量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質(zhì)量問題 B、只要滿足用戶的期望值，就算達到了質(zhì)量要求C、品牌的產(chǎn)品必然有質(zhì)量保證 D、質(zhì)量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部門的事全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，ISO 9000：2000是一個基于八項質(zhì)量管理原則的通用管理標準，不屬于這八項質(zhì)量管理原則的是（ B ）。A、領(lǐng)導作用 B、降低成本、提高利潤C、持續(xù)改進 D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因為供應(yīng)渠道不實施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅持（ D ）原則。A、以客戶為中心 B、持續(xù)改進C、管理的系統(tǒng)方法 D、互利的供應(yīng)鏈關(guān)系蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（ C ）原則。A、降低成本 B、間接調(diào)整C、全面參與 D、管理的過程方法第六單元 項目管理案例25 國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當時的CRM概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當總經(jīng)理想到要停止該項目的時候，財務(wù)部出了一份報告，該項目已經(jīng)先后投進去500萬元，還有4個無法驗收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它所能夠提供的好處進行好好比較。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項目的成本進行測試，成本測試屬于項目PCT測試中的（ B ）測試。A、P B、CC、T D、PT嚴格的說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對（ A ）進行測試。A、績效和時間 B、時間和人員C、人員和績效 D、資源和績效原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項目拖延的原因是（ C ）。A、主要團隊成員的離開 B、顧客改變了初衷C、項目經(jīng)理對項目需要時間的估計是錯誤的 D、供應(yīng)商沒有按時交貨從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（ D ）。A、時間管理能力 B、解決問題能力C、計劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項都對從目前來看，該公司的項目通不過PCT測試的原因是（ A ）。A、項目的目標太大 B、資金沒到位C、供應(yīng)商的問題 D、組織政策的妨礙案例26 2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機。此時，整個交機進度已經(jīng)延后約兩年。 如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導層更迭。A380試飛的當天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380項目負責人，取代原負責人。當時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。 發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動來確保收支平衡。 如果說A380風波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準備采購大容量飛機的客戶們來說， 波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是（ A ）。A、研發(fā)人員能力不足 B、領(lǐng)導層更換太頻繁C、對困難的預計不足 D、項目的時間安排不合理對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（ B ）。A、造成某一項目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 B、項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團隊成員離開也可能造成項目發(fā)生變化 D、顧客改變初衷會導致項目發(fā)生變化根據(jù)目前的情況，A380項目可能無法通過項目PCT測試，其原因在于（ D ）。A、員工能力差 B、供應(yīng)商的問題C、競爭對手過強 D、成本超支和時間推延關(guān)于項目PCT測試，說法正確的是（ C ）。A、項目按計劃執(zhí)行就行，結(jié)果不重要，無需進行測試 B、項目測試中的“P”指的是成本C、成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值 D、項目測試中的“C”指的是時間從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（ D ）。A、時間管理能力 B、解決問題能力C、計劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項都對案例27 在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項目團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。項目團隊由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項目負責人。 由于對項目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。 小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因為種種技術(shù)條件達不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。 小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。 小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知小李到現(xiàn)場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗即可。 小趙作為項目負責人，主導每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己還親自去做。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（ B ）。A、造成某一項目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 B、項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的C、主要團隊成員離開也可能造成項目發(fā)生變化 D、顧客改變初衷會導致項目發(fā)生變化從目前來看，如果該項目通不過PCT測試，其原因不包括（ D ）。A、項目目標太大，公司技術(shù)條件達不到 B、項目缺乏控制C、項目組織運作能力太差 D、供應(yīng)商的問題項目原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，項目產(chǎn)品還未得到客戶的認可。該項目發(fā)生這種變化的原因是（ C ）。A、顧客改變了初衷 B、高層管理人員的重組C、項目經(jīng)理對風險的估計不足 D、管理層希望改變項目的重點嚴格的說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對（ A ）進行測試。A、績效和時間 B、時間和人員C、人員和績效 D、資源和績效從案例中項目屢次通不