【導(dǎo)讀】策，20xx年公司取得了高速的發(fā)展，員工人數(shù)從20xx年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理之下并列著八個部門。人力資源部王經(jīng)理相對于其。司的快速發(fā)展，人力資源部的各項(xiàng)工作都面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，特別是招聘。被動招聘的局面日趨。03年元旦后的某天，招聘專員小夏在公司辦公室走廊碰見了培訓(xùn)專員小梁。嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，其主要原因在于部門經(jīng)理的拖延。正常進(jìn)行招聘工作，會影響到招聘速度的。招聘的各個階段及其任務(wù)。人員規(guī)范和任職資格。面試中的障礙及排除。這位約翰遜先生申請地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中最大的廠家，主要經(jīng)營范圍。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。在其工作中，持續(xù)時間最長的是在。數(shù)情況下公司就會自動取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進(jìn)一步考。三人一致認(rèn)為問題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真地

　　

【正文】 理資料下載 23 樣又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡的問題 —— 有人認(rèn)為似乎權(quán)力縮小了，地位下降了。后來大家才感受到，真正的實(shí)權(quán)大都已下放到基層。 在沒有改革之前，大家都認(rèn)為企業(yè)完成不了當(dāng)年的生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)，幾位副廠長任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊(duì)伍，增強(qiáng)了群體合力，超額完成了任務(wù)， 一舉實(shí)現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過了原訂的１０億元的目標(biāo)，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進(jìn)一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應(yīng)變能力。 知識點(diǎn)： ? 變革的概念 ? 引發(fā)變革的原因 ? 變革的兩種類型 ? 對變革的反應(yīng) 案例二 全美乃至世界最大的汽車生產(chǎn)廠家是通用汽車公司，導(dǎo)致這一變化的人就是阿爾弗雷德 斯隆。阿爾弗雷德 斯隆，１８７５年５月２３日出生于美國康涅狄格州的新港，１８９３年進(jìn)入麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)。畢業(yè)后首先在海厄特滾珠軸承公司任制圖員，其后通過父親的資助取得對該公司的控股權(quán)，１９１６年因?yàn)橥ㄓ眉娌⒘撕６蛱毓?斯隆進(jìn)入通用汽車公司工作。１９１８年斯隆被聘為通用汽車公司副總經(jīng)理，１９２３年為通用汽車公司總經(jīng)理，１９２４年任公司總裁，直至１９５６年退休?？v覽斯隆在通用的工作歷程，我們發(fā)現(xiàn)盡管斯隆在就任總裁之前就對通用貢獻(xiàn)甚多，但真正使通用超過福特的決定性貢獻(xiàn)，還是發(fā)生在斯隆就任通用總裁之后。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下４個方面： １ 、 分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控制。斯隆分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手中，造成權(quán)力過于集中，公司各部門難以控制。由此斯隆提出通用公司 “ 分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制 ” 的組織設(shè)計(jì)。根據(jù) 這一原則，形成了斯隆式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃。斯隆計(jì)劃的具體內(nèi)容是針對各級機(jī)構(gòu)所要解決的任務(wù)，而提出的一種新的管理組織體制。他把公司的任務(wù)分成兩類，即決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。決策任務(wù)由公司董事會來擔(dān)任，它和過去一樣設(shè)立兩個委員會，即財(cái)務(wù)委員會和執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會將繼續(xù)保持它對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的全面控制，財(cái)務(wù)委員會則對公司財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行總控制。斯隆建立了直線指揮部門的組織體系。直線領(lǐng)導(dǎo)部門分成公司總管理處（或稱總公司）、各事業(yè)部（過去稱分公司）、各工廠三級，總管理處由 “ 總執(zhí)行經(jīng)理 ” 領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個事業(yè)總 部，即汽車、零件、配件、雜品，分別由 “ 事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理 ”來兼管。此外在各級還建立了必要的 “ 職能部門 ” ，以便一方面當(dāng)顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動。 ２ 、 部門集中互為補(bǔ)充。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。在給予各經(jīng)營單位自主權(quán)的同時，對于各部門的經(jīng)營戰(zhàn)略與方向在總公司層次上做統(tǒng)一安排，這樣不但保持了一定此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 24 程度的集中又加強(qiáng)了各部門之間的相互補(bǔ)充。斯隆把通用汽車公司出產(chǎn)的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌、奧爾茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌。在２０世紀(jì)２０年代的產(chǎn)品陣容基礎(chǔ)上又有所改 變：１９２５年增加了龐蒂艾克牌，以填補(bǔ)雪佛萊和奧爾茲莫比爾中間的缺口；奧克蘭被淘汰了增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。這樣人們可以根據(jù)自己消費(fèi)的能力購買通用汽車公司５種不同檔次的汽車。生產(chǎn)這些不同牌子汽車的單位，每個都有自己的產(chǎn)品和總助理管理人員。每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產(chǎn)共同的零件，但式樣和價格卻要互相競爭。這樣許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保留競爭有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零 件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗則讓位。盡管通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆卻給他注入了小公司所具有的那種活力。 ３ 、 汽車造型不斷創(chuàng)新。為了使汽車車型年年翻新，斯隆在汽車行業(yè)首次建立了獨(dú)立的設(shè)計(jì)部門，專門設(shè)計(jì)車型并對設(shè)計(jì)部門給予一定的資金和權(quán)力。有時候斯隆想要變換車型時，甚至不管技術(shù)上是否能做到。這時候老亨利 福特卻忙著制造廉價的 “ Ｔ型 ” 車，沒有充分認(rèn)識到設(shè)計(jì)部門的重要性。因此２０世紀(jì)３０年代，福特公司便失去了很多新的顧客。在汽車式樣創(chuàng)新上 ，斯隆的經(jīng)營觀念是： “ 汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多使汽車不僅僅是交通工具 ” 。由于通用汽車經(jīng)常更新?lián)Q代，使通用汽車所有者心里激起了求新厭舊的不滿足感，促使他們拿著自己還可以使用的舊車折價換取通用公司的新產(chǎn)品。 ４ 、 提出新的銷售原則。通用汽車公司在２０世紀(jì)２０ — ３０年代引進(jìn)和完善了以包裝吸引顧客和進(jìn)行汽車銷售的方法，該方法后來在整個汽車工業(yè)產(chǎn)品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在于，他通過對該方法的詳細(xì)研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的４個訣竅，即分期付款、舊車折價、每年變換車型和車身密封條。分期付款 和折價銷售減輕了消費(fèi)者購買時經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。同時斯隆還根據(jù)人們的需求心理，把 “ 通用 ” 的產(chǎn)品系列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。 通過斯隆上述四大措施的實(shí)施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產(chǎn)品在美國國內(nèi)市場上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。從１９２８年以后，通用成為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)。１９９７年，通用又成為美國最大的公司。 知識點(diǎn)： ? 變革的作用 ? 變革的類型和過程 ? 變革領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和技能 ? 對變革的領(lǐng)導(dǎo) 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 25 案例三 深圳某知名時裝公司（下稱 A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有 800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá) 8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再 適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進(jìn)行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進(jìn)入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A 公司成立于 1995 年，創(chuàng)業(yè)之初僅 2 萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力 主導(dǎo)著公司的發(fā)展。 20xx 年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運(yùn)做贏得了巨大的成功， 20xx年銷售額達(dá)到 8000多萬，目前在全國的加盟商有近 300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng)，董事會決定不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。 高層管理人員的利益矛 盾激化，各部門爭權(quán)委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進(jìn)行了一系列的改革，尤其是將對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細(xì)，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng) 理成了一個不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)。總經(jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進(jìn)入 A公司之后，總經(jīng)理對我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路 —— 離職。 組織體制改革受非理性 因素 影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門， A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事 長的思路進(jìn)行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時間沒有做什么事情，而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實(shí)，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。 形式 主義盛行，工作效率低下。 A 公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 26 了很多標(biāo)語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點(diǎn) 地 工作?？偨?jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗(yàn)。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關(guān)于 WINDOWS98 的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫 長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認(rèn)企業(yè)家對員工適當(dāng)?shù)墓膭罨蜻M(jìn)行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！ 可以說， A公司董 事長是非常有遠(yuǎn)見卓識的人，花了很大的代價進(jìn)行改革，但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強(qiáng)大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因?yàn)槿说乃季S和情感產(chǎn)生激烈碰撞?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗(yàn)，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強(qiáng)烈的反彈。 A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式 的辦公室斗爭，但 A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場斗爭。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。 A公司的改革計(jì)劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗(yàn)，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。 知識點(diǎn)： ? 變革干系人 ? 應(yīng)對變革的四種類型 ? 變革的應(yīng)對周期 ? 抵制變革的原因 ? 消除抵制情緒的方法 ? 變革的環(huán)節(jié)和階段 第七單元：解決問題和決策 案例一 小哈里 非濟(jì)，非濟(jì)國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機(jī)飛往克里夫蘭。就在一天之前，他 接到了洛杉機(jī)梅考公司創(chuàng)辦人馬文 梅的電話。此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 27 梅先生在非濟(jì)先生的一個部門經(jīng)理的敦促下，先與非濟(jì)先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個德國的大競爭對手。梅先生告訴非濟(jì)先生，他打算在４８小時之內(nèi)和德國人完成這筆交易。但是他更希望和非濟(jì)做生意，非濟(jì)曾在５年前表示過有興趣購買梅考公司。非濟(jì)先生立刻做出反應(yīng)，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進(jìn)行這場可能成交的收購。 如果在幾天以前，這會是一個容易的決策，就像在過去的１０年中他所做的許多兼并一樣，把梅考公司和非濟(jì)的哈伯 埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘?zhàn)略意義。然而在１９９１年 ８月，決策卻不那么容易了。美國經(jīng)濟(jì)的下滑對非濟(jì)國際公司幾乎所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)。特別是沉重的打擊使公司６個與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營部的銷售與盈利在過去幾年里直線下降。哈伯 埃?？耸牵秱€當(dāng)中最弱的一個。不到一年前，非濟(jì)先生曾試圖賣掉這個分部?，F(xiàn)在他打算投入一定規(guī)模的資金來扶植它，而它經(jīng)營的市場尚沒有任何改善的跡象。在他考慮這個機(jī)會的時候他問自己一個問題：這次收購能確保是一個在建筑設(shè)備行業(yè)細(xì)分市場獲得支配地位的重要行動嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯 埃 ?？藳]有達(dá)到銷售額和稅前利潤的 “ 硬核 ” 指標(biāo)。當(dāng)１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當(dāng)年經(jīng)營虧損。由于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽(yù)良好，總裁會晤了董事會的股東們，建議賣掉這個分部。沒有做正式的公告，而是和一個投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。１９９０年１１月，總裁被告知，一個哈伯 埃?？说幕炷翑嚢铏C(jī)方面的主要競爭者斯通表示有興趣購買。初步的分析原則上支持這一合并。斯通的強(qiáng)項(xiàng)是出租，特別是在東北。哈伯 埃?？说膹?qiáng)項(xiàng)是零售商銷售，特別是在東南。斯通的產(chǎn)品價格定位低，而 哈伯 埃?？说漠a(chǎn)品賣價較高。然而很快發(fā)現(xiàn)，作為一個家族企業(yè)，斯通既沒有現(xiàn)金購買哈伯 埃?？耍矝]有信用借款來進(jìn)行杠桿收購。斯通年輕的經(jīng)理馬克 豪特克依斯提議組成一個合資企業(yè)?？偛猛饬?