【正文】 “一個(gè)流”使工序間在制品數(shù)量盡可能的接近于零，是JIT的核心思想。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨(dú)立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運(yùn)時(shí)間。因此，JIT生產(chǎn)要求按照工序流程對(duì)設(shè)備和作業(yè)人員進(jìn)行配置，形成“一個(gè)流”的生產(chǎn)格局。瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率：當(dāng)某一道工序或設(shè)備的加工能力無(wú)法改進(jìn)的時(shí)候，其他的工序或設(shè)備只能與它相配合。因此，瓶頸工序是影響整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素。JIT生產(chǎn)通過(guò)識(shí)別和管理瓶頸，提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備故障率，使企業(yè)的改進(jìn)方向明確化，幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。在很多企業(yè)中，機(jī)械設(shè)備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現(xiàn)象經(jīng)?？梢钥吹?。實(shí)際上，在加工物品過(guò)程中消耗了“設(shè)備費(fèi)”與“人工費(fèi)”兩種費(fèi)用，這在JIT生產(chǎn)中被視為是一種浪費(fèi)。因此，必須對(duì)每個(gè)工序進(jìn)行動(dòng)作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用?！傲闳毕荨薄傲闳毕荨惫芾硪蟮谝淮尉桶咽虑樽稣_。在精益生產(chǎn)中，留給每個(gè)環(huán)節(jié)的配送時(shí)間是有限的，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，可能會(huì)使整個(gè)流程被迫停止，導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此，只有每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì)，才不會(huì)讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟(jì)效益才能顯著增長(zhǎng)。為了使作業(yè)人員能夠適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內(nèi)容讓他們接受教育和訓(xùn)練。最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對(duì)各個(gè)工序都熟悉的多能工。這種員工的多能化主要通過(guò)職務(wù)定期輪換來(lái)實(shí)現(xiàn)?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀資料，回答問(wèn)題。在比較傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹饺缦聢D所示的情形：每個(gè)車間都有各自的倉(cāng)庫(kù)，A車間先從原料庫(kù)中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉(cāng)庫(kù)A中；B車間從倉(cāng)庫(kù)A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉(cāng)庫(kù)B中；然后C車間又從倉(cāng)庫(kù)B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉(cāng)庫(kù)中去。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫(kù)和成品庫(kù)外，還多了兩個(gè)中間產(chǎn)品庫(kù)，整個(gè)庫(kù)存比一般工廠大得多。你認(rèn)為這樣的企業(yè)其生產(chǎn)方式是否合適？按照J(rèn)IT中“一個(gè)流”生產(chǎn)的要求，應(yīng)該做哪些改進(jìn)？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。 @_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51JIT對(duì)生產(chǎn)布局的要求生產(chǎn)布局的分類在制造過(guò)程中，不同的工廠可能采取不同的生產(chǎn)布局方式，常見的有以下幾種：集群導(dǎo)向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，集中進(jìn)行加工操作。例如，將鉗工的設(shè)備、車工的設(shè)備和銑工的設(shè)備分門別類擺在一起。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。但是，這種布局必然帶來(lái)大規(guī)模的在制品庫(kù)存，對(duì)小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實(shí)行一個(gè)流向的生產(chǎn)布局。在工藝導(dǎo)向布局中，產(chǎn)品按照加工順序流經(jīng)各個(gè)加工設(shè)備。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機(jī)、輪船等大型設(shè)備時(shí)，產(chǎn)品位置不能輕易變動(dòng)，此時(shí)通常采用特殊的固定布局，由設(shè)備和人員圍繞產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)。所謂混合布局，是同時(shí)使用集群導(dǎo)向布局和產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局等布局方式。例如，對(duì)特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對(duì)一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局?；旌喜季质悄壳敖^大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導(dǎo)向布局。生產(chǎn)布局要實(shí)現(xiàn)“清流化”在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實(shí)物流長(zhǎng)、中間在制品庫(kù)存高、對(duì)瓶頸工序的管理薄弱等諸多問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)資金積壓、設(shè)備成本高昂的嚴(yán)重后果。這種問(wèn)題流程產(chǎn)生的根本原因是沒(méi)有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動(dòng)，整個(gè)流程中重復(fù)移動(dòng)多、浪費(fèi)成本多。這在管理上被稱為“濁流生產(chǎn)”。JIT要求理順生產(chǎn)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達(dá)到單向流動(dòng)、交叉點(diǎn)少、路徑最短并且中間庫(kù)存少的標(biāo)準(zhǔn)?！扒辶骰蹦苁拐麄€(gè)生產(chǎn)流程清晰明朗，能夠?qū)ζ款i工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環(huán)節(jié)少，只要有關(guān)鍵工序信息量，生產(chǎn)控制就能實(shí)現(xiàn)。這樣，制造過(guò)程中停滯時(shí)間大量減少，真正的制造時(shí)間接近制造過(guò)程的總L/T ?！景咐磕称髽I(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)之前，每10個(gè)小時(shí)能夠生產(chǎn)7000個(gè)產(chǎn)品。如下面的實(shí)物流示意圖所示，第一個(gè)工序是渾粉，第二個(gè)工序是壓型，隨后進(jìn)行燒結(jié)。經(jīng)過(guò)三次中間暫存后，對(duì)半成品磨背面和倒角。經(jīng)過(guò)二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進(jìn)行全檢。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。整個(gè)生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀為：實(shí)物流長(zhǎng)，中間在制品多，平均5天完成實(shí)物流，不良成本高達(dá)12萬(wàn)/月，對(duì)瓶頸工序的管理薄弱。經(jīng)過(guò)JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了改善，將加工、檢驗(yàn)和包裝整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程一次性同步完成，大大簡(jiǎn)化了整個(gè)流程。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，完成實(shí)物流的時(shí)間大為縮短，中間在制品時(shí)間不超過(guò)一小時(shí)，不良成本從原來(lái)的12萬(wàn)/月降低到8千/月，生產(chǎn)車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖51所示。通過(guò)對(duì)瓶頸工序的重點(diǎn)管理，減少了制造過(guò)程中的大量停滯時(shí)間，這家企業(yè)對(duì)生產(chǎn)的控制變得更加容易了。圖51 推行JIT后的實(shí)物流提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理影響設(shè)備效率的原因有很多，如設(shè)備故障和品種切換等。對(duì)于設(shè)備故障問(wèn)題，通?？刹捎眉訌?qiáng)5S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤(rùn)滑油以及目視管理等措施來(lái)加以防范。實(shí)際上，真正制約設(shè)備效率提高的因素是產(chǎn)品品種的頻繁更換。如圖52所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫(kù)存，這就要求在制造過(guò)程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達(dá)到“一個(gè)流”的水平。但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來(lái)模具的頻繁更換，導(dǎo)致設(shè)備效率的降低。因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來(lái)的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來(lái)。圖52 設(shè)備效率與品種切換的關(guān)系設(shè)備快速換模（SMED）方法設(shè)備快速換模(SMED)是精益生產(chǎn)管理中的一項(xiàng)核心技術(shù)，其英文名為Single Minute Exchange of Die。同精益生產(chǎn)追求“零庫(kù)存”的目標(biāo)類似，設(shè)備快速換模方法提出的口號(hào)是“一分鐘換模”。通過(guò)SMED方法的運(yùn)用，縮短模型切換時(shí)間，壓低產(chǎn)品庫(kù)存，進(jìn)而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應(yīng)多品種、小批量的市場(chǎng)需求。SMED方法的運(yùn)用有四個(gè)基本要求：第一、嚴(yán)格區(qū)分作業(yè)是內(nèi)部操作還是外部操作；第二、盡可能將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作，減少停機(jī)時(shí)間；第三、如果內(nèi)部操作確實(shí)無(wú)法轉(zhuǎn)化為外部操作，則考慮如何縮短內(nèi)部操作時(shí)間；第四、開展徹底、細(xì)致的5S管理，做好基礎(chǔ)管理工作。品種切換時(shí)間的劃分因?yàn)橐?jīng)常變換生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，因此在生產(chǎn)流水線的運(yùn)作過(guò)程中，就涉及到品種切換的時(shí)間問(wèn)題。切換動(dòng)作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。如圖53所示，品種（作業(yè)）切換時(shí)間主要可以劃分為內(nèi)部切換時(shí)間和外部切換時(shí)間。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一個(gè)工序，后面跟著生產(chǎn)線流動(dòng)，這樣就能順利地完成換線。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機(jī)，切換時(shí)間較短。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線將會(huì)中斷。圖53 品種（作業(yè)）切換時(shí)間的劃分縮短品種切換時(shí)間的改善要點(diǎn)“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短品種切換的時(shí)間。如表51所示，為了縮短品種切換時(shí)間，就需要注意一系列的要點(diǎn)。對(duì)于外部切換，主要是要徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備和附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備；對(duì)于內(nèi)部切換，則可以通過(guò)規(guī)范和簡(jiǎn)化基本作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化模具以及相應(yīng)的調(diào)整來(lái)縮短切換時(shí)間。表51 縮短品種切換時(shí)間的改善要點(diǎn)外部切換徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備事項(xiàng)216。 不尋找 216。 不移動(dòng)216。 不亂用216。 工具類（種類／數(shù)量） 216。 場(chǎng)所216。 放置方法 216。 整理／整頓216。 作業(yè)順序216。 附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備216。 工裝夾具點(diǎn)檢 216。 計(jì)測(cè)器具216。 模具預(yù)熱 216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 作業(yè)面216。 排除重做（返工）216。 基本作業(yè)徹底216。 順序方法統(tǒng)一 216。 作業(yè)分擔(dān) 216。 作業(yè)的有效性 216。 并行作業(yè) 216。 簡(jiǎn)化作業(yè) 216。 人員216。 安裝的容易化 216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 模具216。 工裝夾具216。 計(jì)測(cè)器216。 緊固方法 216。 減少緊固器具216。 研討模具、工裝夾具的形狀與機(jī)構(gòu)216。 采用特種工裝 216。 模具、工裝夾具共通化216。 模具、工裝夾具部分共通化 216。 互換性216。 調(diào)整216。 排除調(diào)整216。 工裝夾具的精度 216。 設(shè)備的精度216。 基準(zhǔn)面 216。 計(jì)測(cè)方法 216。 簡(jiǎn)易化216。 標(biāo)準(zhǔn)化 216。 數(shù)值化 216。 選擇化216。 計(jì)量器具【本講小結(jié)】盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的均勻，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。因此，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該能夠立刻轉(zhuǎn)到下一工序去，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個(gè)流”。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，必須根據(jù)加工工件的工序?qū)ιa(chǎn)設(shè)備進(jìn)行垂直布置，形成相互銜接的生產(chǎn)線。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，為了實(shí)現(xiàn)全部生產(chǎn)過(guò)程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來(lái)越頻繁。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時(shí)間。作業(yè)更換時(shí)間的縮短可以依靠改進(jìn)作業(yè)方法、改善工夾具、提高作業(yè)人員作業(yè)更換速度等來(lái)實(shí)現(xiàn)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 JIT推進(jìn)與持續(xù)變革【本講重點(diǎn)】JIT推進(jìn)的步驟持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)與改善大課題營(yíng)造持續(xù)變革的氛圍JIT推進(jìn)的步驟JIT推進(jìn)的著眼點(diǎn)是以現(xiàn)場(chǎng)的5S為基礎(chǔ)，關(guān)注細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)上實(shí)施突破，漸進(jìn)而又快速地對(duì)生產(chǎn)管理體系進(jìn)行改良。一般而言，JIT的推行遵循由點(diǎn)到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。所謂點(diǎn)的改善，就是對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程中的瓶頸點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行糾正和改善。常見的問(wèn)題點(diǎn)包括：瓶頸問(wèn)題、停滯時(shí)間、搬運(yùn)、庫(kù)存過(guò)高或過(guò)低、產(chǎn)品品質(zhì)不良、生產(chǎn)設(shè)備故障多以及機(jī)器換模時(shí)間長(zhǎng)等。對(duì)于這些點(diǎn)的問(wèn)題，應(yīng)該以課題的形式提出來(lái)，用團(tuán)隊(duì)合作推進(jìn)的方式加以解決。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開始，注重細(xì)節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。有很多國(guó)內(nèi)企業(yè)急于求成，一開始就運(yùn)用看板方式，結(jié)果問(wèn)題依然層出不窮。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。所謂由點(diǎn)到線，是指在不斷積累對(duì)瓶頸問(wèn)題、停滯、搬運(yùn)、庫(kù)存、品質(zhì)問(wèn)題多、設(shè)備故障多、換型時(shí)間長(zhǎng)等問(wèn)題點(diǎn)的改善后，選擇某些樣板（典型）產(chǎn)品的制造過(guò)程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動(dòng)方式，從而激活所有的物和人，使之流動(dòng)變成流水線。一旦人的思想得到解放，人們將樂(lè)于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會(huì)是一件極其困難的事情。由線到面是在選定樣板（典型）產(chǎn)品之后，對(duì)此進(jìn)行縱向展開。完成整個(gè)流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。其中，面的改善還包括：設(shè)計(jì)開發(fā)體系、生產(chǎn)管理（PMC）、生產(chǎn)工藝以及柔性生產(chǎn)等。JIT的推行經(jīng)過(guò)由點(diǎn)到線、由線到面的改善之后，最終進(jìn)入鏈的改善，使銷售庫(kù)存、工廠庫(kù)存與供應(yīng)商庫(kù)存之間達(dá)到理想的狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)的制造過(guò)程、設(shè)計(jì)過(guò)程、內(nèi)部管理水平非常高，工廠內(nèi)部車間和內(nèi)部組織生產(chǎn)都是以分鐘為單位進(jìn)行配套時(shí)，就可以要求供應(yīng)商和銷售部門也作出相應(yīng)的改善，從而最終減少總的生產(chǎn)周期和總庫(kù)存。豐田、理光等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因就在于每個(gè)環(huán)節(jié)都做得非常精細(xì)，每個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存都很少，生產(chǎn)時(shí)間短，信息流和實(shí)物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的制造過(guò)程非常脆弱，根本談不上對(duì)供應(yīng)商和銷售部門提出要求。持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)與改善大課題持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細(xì)致的企業(yè)管理。工廠管理沒(méi)有理論大師，只有實(shí)踐大師，而實(shí)踐來(lái)源于一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會(huì)。如圖61所示，在持續(xù)改善管理委員會(huì)中，由總經(jīng)理?yè)?dān)任主任，副總經(jīng)理或其他愿意變革的人擔(dān)任副主任。常務(wù)推進(jìn)部門負(fù)責(zé)全面推進(jìn)或跨部門推進(jìn)課題，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。每個(gè)部門都必須有先鋒和聯(lián)絡(luò)員，由先鋒做起，樹立模范榜樣，然后水平推廣，進(jìn)行跨部門的改善。圖61 持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)全員參與，自主改善在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應(yīng)以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。改善的課題需要全員的參與，需要個(gè)人的提案。改善課題應(yīng)盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點(diǎn)問(wèn)題。但是，當(dāng)企業(yè)中高層沒(méi)有改善課題的時(shí)候，員工的個(gè)人提案也會(huì)無(wú)人指導(dǎo)。改善最開始的時(shí)候可以不完全以經(jīng)濟(jì)目的為重，隨著改善的推進(jìn)逐漸把經(jīng)濟(jì)目標(biāo)作為一項(xiàng)改善要求，確認(rèn)其有形的財(cái)務(wù)效果，經(jīng)過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，將事例發(fā)表和展示出來(lái)，并對(duì)當(dāng)月最有價(jià)值的員工進(jìn)行表彰，過(guò)程如圖62所示。需要注意的是，最有價(jià)值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。從精益生產(chǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人