【正文】 要求準(zhǔn)時(shí)交貨。如果工作日為22日/月，每日稼動(dòng)時(shí)間530分/日，該產(chǎn)品近期的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？市場(chǎng)節(jié)拍要求是多少？如果產(chǎn)品在某工段(區(qū))的制造時(shí)間為225分，該如何劃分工序?_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)制造過程中，要特別關(guān)注整個(gè)作業(yè)流程的瓶頸點(diǎn)，盡可能做到生產(chǎn)能力的匹配與平衡，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化，根據(jù)瓶頸工序的生產(chǎn)能力配置“一個(gè)流”的生產(chǎn)，最大限度地追求中間庫(kù)存為零。瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率：當(dāng)某一道工序或設(shè)備的加工能力無(wú)法改進(jìn)的時(shí)候，其他的工序或設(shè)備只能與它相配合。在精益生產(chǎn)中，留給每個(gè)環(huán)節(jié)的配送時(shí)間是有限的，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問題，可能會(huì)使整個(gè)流程被迫停止，導(dǎo)致嚴(yán)重后果。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫(kù)和成品庫(kù)外，還多了兩個(gè)中間產(chǎn)品庫(kù)，整個(gè)庫(kù)存比一般工廠大得多。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機(jī)、輪船等大型設(shè)備時(shí)，產(chǎn)品位置不能輕易變動(dòng)，此時(shí)通常采用特殊的固定布局，由設(shè)備和人員圍繞產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)?！扒辶骰蹦苁拐麄€(gè)生產(chǎn)流程清晰明朗，能夠?qū)ζ款i工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環(huán)節(jié)少，只要有關(guān)鍵工序信息量，生產(chǎn)控制就能實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了改善，將加工、檢驗(yàn)和包裝整個(gè)生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡(jiǎn)化了整個(gè)流程。因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來(lái)的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來(lái)。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一個(gè)工序，后面跟著生產(chǎn)線流動(dòng)，這樣就能順利地完成換線。 不移動(dòng)216。 工裝夾具點(diǎn)檢 216。 作業(yè)分擔(dān) 216。 工裝夾具216。 互換性216。 標(biāo)準(zhǔn)化 216。作業(yè)更換時(shí)間的縮短可以依靠改進(jìn)作業(yè)方法、改善工夾具、提高作業(yè)人員作業(yè)更換速度等來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。豐田、理光等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因就在于每個(gè)環(huán)節(jié)都做得非常精細(xì)，每個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存都很少，生產(chǎn)時(shí)間短，信息流和實(shí)物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。圖61 持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)全員參與，自主改善在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應(yīng)以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。從精益生產(chǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人員的。常務(wù)推進(jìn)部門負(fù)責(zé)全面推進(jìn)或跨部門推進(jìn)課題，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。JIT的推行經(jīng)過由點(diǎn)到線、由線到面的改善之后，最終進(jìn)入鏈的改善，使銷售庫(kù)存、工廠庫(kù)存與供應(yīng)商庫(kù)存之間達(dá)到理想的狀態(tài)。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開始，注重細(xì)節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實(shí)現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來(lái)越頻繁。 計(jì)測(cè)方法 216。 模具、工裝夾具共通化216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 基本作業(yè)徹底216。 作業(yè)順序216。表51 縮短品種切換時(shí)間的改善要點(diǎn)外部切換徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備事項(xiàng)216。切換動(dòng)作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。如圖52所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫(kù)存，這就要求在制造過程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達(dá)到“一個(gè)流”的水平。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。這在管理上被稱為“濁流生產(chǎn)”。產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實(shí)行一個(gè)流向的生產(chǎn)布局。【自檢】請(qǐng)您閱讀資料，回答問題。因此，必須對(duì)每個(gè)工序進(jìn)行動(dòng)作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨(dú)立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運(yùn)時(shí)間?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)要求回答下列問題。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個(gè)，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個(gè)。遺憾的是，很多企業(yè)的管理者都不了解這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在制造過程中產(chǎn)生了大量的庫(kù)存，不但浪費(fèi)了庫(kù)房資源和人力資源，同時(shí)也增加了企業(yè)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)。圖46 JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在精益生產(chǎn)系統(tǒng)的控制中，瓶頸點(diǎn)是控制的第一關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)于多品種、小批量的市場(chǎng)需求而言，“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢(shì)，如在制品最小化、搬送最小化等。如果效率與產(chǎn)能提高了，而銷售量并沒有增加，只能說(shuō)明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫(kù)存量，這些都屬于浪費(fèi)。圖43 流水線平衡率計(jì)算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進(jìn)一步計(jì)算出流水線的理論可改善余度。%。如圖41所示，各個(gè)工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對(duì)整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。對(duì)于中小企業(yè)而言，并不強(qiáng)求完全達(dá)到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提高管理要求。因此，看板是JIT生產(chǎn)計(jì)劃中信息流的載體。如圖35所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要?！景咐磕称髽I(yè)的流通庫(kù)存一覽表如下圖所示。如圖33所示，上限值為1月。在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理，保證每個(gè)部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃。其中，計(jì)劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，最長(zhǎng)前置時(shí)間是指從零件采購(gòu)到開始使用零件之間的間隔。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺(tái)燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺(tái)燈具往往要采購(gòu)數(shù)十套原料。模式三合理的變動(dòng)幅度客戶絕大多數(shù)時(shí)候滿意，運(yùn)行成本降低，同時(shí)與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運(yùn)行，會(huì)贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！3．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場(chǎng)需求。因此，讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問題得到切實(shí)有效的解決。αN+2周訂單Y177。如表31，以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+N+2周的訂單。例如，汽車行業(yè)以月度計(jì)劃為核心，電腦行業(yè)以周計(jì)劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計(jì)劃為主。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長(zhǎng)期呆滯成品金額、長(zhǎng)期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。2．倉(cāng)庫(kù)組當(dāng)物料種類較少、金額較少時(shí)，可以將倉(cāng)庫(kù)組交給采購(gòu)部門負(fù)責(zé)管理。其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)與零件制造，其數(shù)據(jù)庫(kù)是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)發(fā)生變化，物料消耗清單也不會(huì)變化。圖23 生產(chǎn)管理的一體化2．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門。2．?dāng)U展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。在很多企業(yè)中經(jīng)常可以看到這樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計(jì)劃書進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時(shí)，常常會(huì)把工時(shí)長(zhǎng)、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫(kù)存準(zhǔn)時(shí)交貨。因此，從上個(gè)世紀(jì)五六十年代開始，歐美、日本以及韓國(guó)的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢(shì)。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。它的意思是，不同的人思考問題的角度因?yàn)槠渌幬恢玫牟煌嬖诓町?。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫(kù)存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨(dú)具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。經(jīng)過這樣的處理后，整個(gè)信息流的處理時(shí)間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個(gè)簡(jiǎn)捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來(lái)，用精益信息流指揮實(shí)物流。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購(gòu)部，采購(gòu)部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購(gòu)訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。只有識(shí)別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會(huì)遇到一大堆難題，是因?yàn)樗麄儧]有找到問題點(diǎn)。工廠設(shè)想的信息（情報(bào)）流和實(shí)物流的理想狀況如第下圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以Email或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。VSM分析的兩個(gè)流程價(jià)值流程圖（VSM）分析的是兩個(gè)流程：第一個(gè)是信息（情報(bào)）流程，即從市場(chǎng)部接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求開始，到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過程；第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開始，隨后出庫(kù)制造、成品入庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù)，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時(shí)間構(gòu)成信息處理周期。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期推行JIT生產(chǎn)并不是要徹底否定現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與方法，而應(yīng)該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過程中存在的問題暴露出來(lái)，然后運(yùn)用JIT的一系列方法進(jìn)行變革與改善。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫(kù)存過高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問題被掩蓋起來(lái)。此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個(gè)顯著特征：價(jià)格越來(lái)越便宜。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)20世紀(jì)初，美國(guó)福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動(dòng)裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。 0 163。4163。 10你對(duì)生產(chǎn)均衡化的了解程度163。 1 163。 7 163。 0 163。 1 163。課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程，您將能夠： 如何通過價(jià)值來(lái)分析目前企業(yè)生產(chǎn)組織過程的問題 知道生產(chǎn)管理實(shí)質(zhì)內(nèi)容 了解目前世界級(jí)制造型企業(yè)的滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃 明白生產(chǎn)看板運(yùn)作方法 敏捷的制造過程要控制什么 為實(shí)現(xiàn)敏捷的制造過程我們要做什么課前總自檢假如你是某企業(yè)的高層管理人員或生產(chǎn)主管，并且你所在的企業(yè)打算推行JIT生產(chǎn)方式，請(qǐng)根據(jù)本企業(yè)的具體管理情況，按照下面內(nèi)容的提示，進(jìn)行測(cè)試：項(xiàng) 目得 分你對(duì)制造工廠中常見浪費(fèi)及其消除方法的了解程度過分加工浪費(fèi)163。 0 163。 2 你對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)需求發(fā)展趨勢(shì)的了解程度163。4163。 0 163。 7 163。 1 163。 10你對(duì)JIT原料采購(gòu)的熟悉程度163。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個(gè)從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個(gè)性化需求，因而越來(lái)越不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求?！皫?kù)存是企業(yè)問題的遮羞布”，如圖12。目前，豐田、理光、福特汽車、美國(guó)通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來(lái)分析自己的生產(chǎn)組織運(yùn)作過程，從而應(yīng)對(duì)多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。無(wú)論是按照訂單，還是按照市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)組織生產(chǎn)，首先要進(jìn)行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產(chǎn)計(jì)劃并下發(fā)到各個(gè)制造車間，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單。VSM （Value Stream Mapping，價(jià)值流程圖）分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國(guó)，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法。相關(guān)人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁(yè)圖所示。整個(gè)實(shí)物流L/T折算下來(lái)需要23～28天的時(shí)間。VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問題，并徹底排除浪費(fèi)。這些浪費(fèi)都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn)，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評(píng)審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認(rèn)條件寫出來(lái)。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購(gòu)訂單。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11【本講小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。有一句話說(shuō)得非常好：“屁股決定思想”。同時(shí)，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時(shí)，這些部門的生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變更或者盡可能的少。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時(shí)間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對(duì)批量小、品種多的市場(chǎng)特點(diǎn)。每個(gè)部門管好各自部門的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門則負(fù)責(zé)對(duì)從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個(gè)連貫的全過程一元化管理體系。圖24 生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫(kù)類型來(lái)看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。