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正文內(nèi)容

jit管理實(shí)戰(zhàn)教材(編輯修改稿)

2025-05-13 05:44 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 很多弊端:技術(shù)部門自己變更設(shè)計(jì),同時(shí)又要維護(hù)物料清單,這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時(shí)候經(jīng)常遭遇物料清單與實(shí)際采購(gòu)不一致的現(xiàn)象。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時(shí),一旦牽扯到物料變更,就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂,檢查設(shè)計(jì)變更前的庫(kù)存,并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件,避免出現(xiàn)混亂過(guò)程。生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目生產(chǎn)管理的日常管理項(xiàng)目包括主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等,如表2-2所列。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長(zhǎng)期呆滯成品金額、長(zhǎng)期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。但是,生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率,即能否準(zhǔn)時(shí)交貨,停線、返工、切換等因素都會(huì)影響主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率。表22 生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目一級(jí)管理項(xiàng)目二級(jí)管理項(xiàng)目三級(jí)管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆滯成品金額原材料回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆料金額物料構(gòu)成準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符【本講小結(jié)】在過(guò)去的管理體制上,企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng),生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個(gè)部門,每個(gè)部門都按照自己的利益行事,往往導(dǎo)致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。因此,隨著市場(chǎng)需求的多樣化,產(chǎn)品品種越來(lái)越多、批量越來(lái)越小,國(guó)外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢(shì),對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào),演變出供應(yīng)鏈管理的概念,從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨,降低了庫(kù)存,加速了資金流的周轉(zhuǎn)?!拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理(下)【本講重點(diǎn)】滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃JIT生產(chǎn)計(jì)劃的分類在精益生產(chǎn)中,生產(chǎn)計(jì)劃可以分為月度生產(chǎn)計(jì)劃、周次生產(chǎn)計(jì)劃、翌日生產(chǎn)計(jì)劃等多種類別。其中,月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種,以便制造、采購(gòu)等部門進(jìn)行準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)計(jì)劃或翌日生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)市場(chǎng)客戶的需求、完成品在庫(kù)以及最近實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度情況,在月度生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整,形成未來(lái)一周或幾日的生產(chǎn)計(jì)劃。一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn),采用恰當(dāng)類型的計(jì)劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式:金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計(jì)劃為主;金額低、組織生產(chǎn)相對(duì)容易或?qū)r(jià)格變化比較敏感的產(chǎn)品,則以周次或翌日計(jì)劃為主。例如,汽車行業(yè)以月度計(jì)劃為核心,電腦行業(yè)以周計(jì)劃為核心,而啤酒的需求變化快速,應(yīng)以翌日生產(chǎn)計(jì)劃為主。滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式,就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。如圖31所示,在傳統(tǒng)的計(jì)劃模式下,企業(yè)沒(méi)有數(shù)據(jù)庫(kù),生產(chǎn)部門固定在第N1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計(jì)劃,并在周五對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行合同評(píng)審。如果臨時(shí)有加單或減單,則不再進(jìn)行合同評(píng)審,直接對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。圖31 傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃模式當(dāng)公司擁有生產(chǎn)能力、庫(kù)存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí),就不再需要采用定期的評(píng)審方式,而是每天都可以進(jìn)行合同評(píng)價(jià)。例如,當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后,電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫(kù)存等狀況,隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃,客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。對(duì)于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品,企業(yè)應(yīng)該保留合適的庫(kù)存。JIT月度(周)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中,始終以滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃貫穿整個(gè)過(guò)程。如表31,以周計(jì)劃為例,市場(chǎng)部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單,同時(shí)接受第N+N+2周的訂單。其中,第N+N+2周的訂單不是固定不變的,可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。通常情況下,第N+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1周。生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門接受的訂單情況,在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況,大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。采購(gòu)、制造、倉(cāng)庫(kù)等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。表31 月度(周)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。αN+2周訂單Y177。β周五確定N周計(jì)劃大致提供N+N+2周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。αN+3周訂單Y2177。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)合同評(píng)審與問(wèn)題評(píng)價(jià)1.合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門提供的生產(chǎn)情報(bào),列出詳細(xì)的清單,交給采購(gòu)、制造等部門評(píng)審。采購(gòu)部門需要對(duì)第N、N+N+2周的物料供應(yīng)情況作出評(píng)價(jià),制造部門則評(píng)估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù),生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。隨著企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、物流需求計(jì)劃(MRP)等數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展,電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。2.問(wèn)題評(píng)價(jià)無(wú)論是人工評(píng)審還是電腦評(píng)審,一旦合同評(píng)審發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的時(shí)候,則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需要配合的部門對(duì)問(wèn)題進(jìn)行討論評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)主要是為了解決問(wèn)題,如果在周四之前不能找到解決方案,那么周五制定出來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃將無(wú)法得到落實(shí)。因此,讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間,以便于問(wèn)題得到切實(shí)有效的解決。生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇1.生產(chǎn)計(jì)劃管理的三種模式面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求,企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法:第一、從滿足市場(chǎng)和客戶需求的角度出發(fā)或從市場(chǎng)部的工作考慮,可以選擇隨市場(chǎng)任意變動(dòng),嘗試滿足所有客戶的需求;第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā),或從計(jì)劃、生產(chǎn)部門的工作考慮,生產(chǎn)量的變動(dòng)越小越好;第三、根據(jù)市場(chǎng)需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個(gè)鏈條的能力考慮,可以設(shè)定合理的滾動(dòng)變動(dòng)幅度。2.三種模式的效果分析如表32,第一種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)過(guò)大,致使成本上升且效率低下,顧客得不到價(jià)廉物美的商品,企業(yè)面臨資金鏈截?cái)嗟奈kU(xiǎn);第二種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)顯得過(guò)小,對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力差,無(wú)法令客戶滿意;第三種模式對(duì)企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握,能夠按照訂單要求及時(shí)交貨,不但運(yùn)行成本較低,而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此,第三種模式是最合適的選擇,能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的效益。表32 三種生產(chǎn)管理模式的特點(diǎn)及效果選擇主要特點(diǎn)負(fù)面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動(dòng)過(guò)大供應(yīng)商怨聲不斷,內(nèi)部物品停滯和效率低下,成本上升。由于成本和效率拖累,客戶得不到價(jià)廉物美的商品,影響經(jīng)營(yíng)。模式二生產(chǎn)量變動(dòng)過(guò)小適應(yīng)能力極差,市場(chǎng)和客戶不滿意,企業(yè)失去市場(chǎng)訂單。結(jié)果是銷售萎縮,購(gòu)買訂單減少,供應(yīng)商也會(huì)因此不滿意。模式三合理的變動(dòng)幅度客戶絕大多數(shù)時(shí)候滿意,運(yùn)行成本降低,同時(shí)與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運(yùn)行,會(huì)贏得供應(yīng)商的尊重,造成良性循環(huán)!3.國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前,國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多,即犧牲內(nèi)部資源,不切實(shí)際地滿足客戶需求,有時(shí)甚至是盲目追逐市場(chǎng)需求。以市場(chǎng)為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求,這本是正確的經(jīng)營(yíng)思想,但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動(dòng)接受市場(chǎng)的推動(dòng),企業(yè)將為此付出庫(kù)存增加、效率降低、成本上升的慘重代價(jià),最終導(dǎo)致惡性循環(huán),影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。4.國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場(chǎng)變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的,但是我們可以分析市場(chǎng)的基本規(guī)律,如淡旺季和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)等,事先約定判斷基準(zhǔn),有所為有所不為。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā),國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序:制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力,制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則,便于組織生產(chǎn),降低內(nèi)部管理(如庫(kù)存)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部管理優(yōu)化主計(jì)劃與分計(jì)劃銜接、從內(nèi)部看板制度導(dǎo)入,并進(jìn)行流程改善,從而提升內(nèi)部應(yīng)變能力。制定購(gòu)買滾動(dòng)規(guī)則通過(guò)購(gòu)買滾動(dòng)規(guī)則的制定,為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利,降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而增加雙方的信任,便于價(jià)格談判。【自檢】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè),每年的營(yíng)業(yè)額大約為1個(gè)億。過(guò)去,這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單,即使是只有一臺(tái)燈具的訂單也接,結(jié)果為了制造一臺(tái)燈具往往要采購(gòu)數(shù)十套原料。幾年下來(lái),工廠的庫(kù)存高達(dá)700多萬(wàn)元,報(bào)廢過(guò)期的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)。后來(lái),這家工廠聽(tīng)從專家的意見(jiàn),制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則。實(shí)施6個(gè)月后,大幅度降低了庫(kù)存,獲得了顯著的效果。您認(rèn)為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么?您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問(wèn)題?應(yīng)該如何加以變革?請(qǐng)結(jié)合實(shí)際情況,簡(jiǎn)要闡述您的見(jiàn)解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案31滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”滾動(dòng)的時(shí)間跨度1.時(shí)間跨度的計(jì)算滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃必須要有一個(gè)時(shí)間跨度。這是因?yàn)椋杭词挂?個(gè)月為周期制定計(jì)劃,其計(jì)劃涉及的范圍不一定同計(jì)劃周期一樣也為一個(gè)月。滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對(duì)象產(chǎn)品的最長(zhǎng)前置時(shí)間的總和。其中,計(jì)劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間,最長(zhǎng)前置時(shí)間是指從零件采購(gòu)到開(kāi)始使用零件之間的間隔。時(shí)間跨度對(duì)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定有直接的影響。例如,圖32中的對(duì)象產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間為13天,而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長(zhǎng)時(shí)間為3周,因而滾動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間跨度大概需要6周。因此,以周計(jì)劃為核心,在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。其中,第N周的計(jì)劃是基本不變的,而其他周的計(jì)劃均是彈性可變的。圖32 時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系示例生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量由于隨時(shí)可能插單或刪單,因此可能會(huì)有多個(gè)版本的生產(chǎn)計(jì)劃。在第N1周制定的第N周計(jì)劃稱為決定版,在第N周計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中有變更則稱為修訂版2等,其他依次類推。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計(jì)劃稱為草案版,草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號(hào)。在生產(chǎn)管理中,應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理,保證每個(gè)部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃。、β與庫(kù)存設(shè)第N+1周訂單為X177。α、第N+2周訂單為Y177。β,其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量,通常時(shí)間越長(zhǎng)變動(dòng)量越大,即β>α。一般說(shuō)來(lái),生產(chǎn)高單價(jià)成品(或嚴(yán)格按訂單生產(chǎn))的企業(yè),并不提前生產(chǎn)出成品α(或α的一部分),但是為了應(yīng)對(duì)變化的量,原材料的安全庫(kù)存量同α相關(guān)。隨著精益生產(chǎn)推進(jìn),在公司采購(gòu)周期與制造周期不斷壓縮時(shí),α、β可以逐步變大,同時(shí)計(jì)劃周期時(shí)間也可以不斷減少。銷售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”如果我們用透明水杯喝茶,當(dāng)水位超過(guò)最高點(diǎn)時(shí),就不再加水;當(dāng)水位不夠時(shí),就該往里注水;當(dāng)茶水放了很長(zhǎng)時(shí)間時(shí),就應(yīng)該換水。同樣道理,精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫(kù)存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣,否則安排滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃就如同盲人摸象,風(fēng)險(xiǎn)極大。如圖33所示,,,上限值為1月。,則應(yīng)該增加庫(kù)存,保證市場(chǎng)的供應(yīng);當(dāng)總庫(kù)存超過(guò)1月時(shí),則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷,否則庫(kù)存過(guò)高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。圖33 銷售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是要建立一種滾動(dòng)的財(cái)務(wù)周期。如果沒(méi)有形成這種經(jīng)營(yíng)管理周期,那么庫(kù)存管理就會(huì)變得非常混亂,企業(yè)資金很可能因?yàn)閴涸趲?kù)存上而斷流,這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營(yíng)策略。實(shí)際上,這種情況在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出,需要引起人們的足夠重視。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營(yíng)的百年老店,滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃是其中的必要條件之一。無(wú)論是銷售流通管理、庫(kù)存管理,還是生產(chǎn)計(jì)劃管理,都要遵循Plan(計(jì)劃)、Do(實(shí)施)、See(審核)這樣的經(jīng)營(yíng)管理流程來(lái)開(kāi)展工作。【案例】某企業(yè)的流通庫(kù)存一覽表如下圖所示。從圖中可以看出,這家企業(yè)是以周計(jì)劃為核心組織生產(chǎn)的,該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時(shí)間。根據(jù)最新的銷售預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn),如果按照原來(lái)的滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn),到第N+1月第四周時(shí),流通渠道的庫(kù)存將低于下限值,市場(chǎng)上可能缺貨。因此,工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場(chǎng)的供應(yīng)。隨著市場(chǎng)最新的消耗情況的變化,到第N+2月第二周時(shí),流通庫(kù)存超過(guò)了庫(kù)存上限值,這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn),用淺色表示,避免庫(kù)存過(guò)高導(dǎo)致資金鏈繃緊。通過(guò)不斷地預(yù)測(cè)平均量,并進(jìn)行不斷調(diào)整,就能夠有效地降低庫(kù)存,減少風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路在生產(chǎn)計(jì)劃的編排中,存在兩種不同的思路:傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃和JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃?,F(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下:傳統(tǒng)的推進(jìn)式(PUSH)生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算,得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃,按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件,將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門,并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間,不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。如圖34所示,實(shí)線為物流,虛線為信息流。推進(jìn)式生產(chǎn)方式的物流是從工序3一直到N1,而信息流則是生產(chǎn)計(jì)劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然,推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開(kāi)的。圖34 推進(jìn)式的生產(chǎn)方式推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃的物流從倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始,在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng);它的信息流存在于計(jì)劃部門和倉(cāng)庫(kù)之間。由于工序間缺少必要的信息溝通,往往造成中間產(chǎn)品的過(guò)多生產(chǎn)或過(guò)早生產(chǎn),致使中間產(chǎn)品
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