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正文內(nèi)容

jit管理實戰(zhàn)教材(編輯修改稿)

2025-05-13 05:44 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 很多弊端:技術(shù)部門自己變更設(shè)計,同時又要維護物料清單,這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時候經(jīng)常遭遇物料清單與實際采購不一致的現(xiàn)象。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時,一旦牽扯到物料變更,就由生產(chǎn)管理部主管進行相應(yīng)的文件修訂,檢查設(shè)計變更前的庫存,并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件,避免出現(xiàn)混亂過程。生產(chǎn)管理的管理項目生產(chǎn)管理的日常管理項目包括主生產(chǎn)計劃達成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等,如表2-2所列。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。但是,生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計劃的達成率,即能否準(zhǔn)時交貨,停線、返工、切換等因素都會影響主生產(chǎn)計劃達成率。表22 生產(chǎn)管理的管理項目一級管理項目二級管理項目三級管理項目主生產(chǎn)計劃達成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長期呆滯成品金額原材料回轉(zhuǎn)率長期呆料金額物料構(gòu)成準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符【本講小結(jié)】在過去的管理體制上,企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng),生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個部門,每個部門都按照自己的利益行事,往往導(dǎo)致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。因此,隨著市場需求的多樣化,產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小,國外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢,對生產(chǎn)過程進行統(tǒng)一協(xié)調(diào),演變出供應(yīng)鏈管理的概念,從而在很大程度上保證了向客戶及時交貨,降低了庫存,加速了資金流的周轉(zhuǎn)。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理(下)【本講重點】滾動的生產(chǎn)計劃滾動計劃的“游戲規(guī)則”生產(chǎn)計劃編排的兩種思路滾動的生產(chǎn)計劃JIT生產(chǎn)計劃的分類在精益生產(chǎn)中,生產(chǎn)計劃可以分為月度生產(chǎn)計劃、周次生產(chǎn)計劃、翌日生產(chǎn)計劃等多種類別。其中,月度生產(chǎn)計劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機型、數(shù)量和品種,以便制造、采購等部門進行準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)計劃或翌日生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產(chǎn)進度情況,在月度生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)上進行調(diào)整,形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計劃。一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點,采用恰當(dāng)類型的計劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式:金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計劃為主;金額低、組織生產(chǎn)相對容易或?qū)r格變化比較敏感的產(chǎn)品,則以周次或翌日計劃為主。例如,汽車行業(yè)以月度計劃為核心,電腦行業(yè)以周計劃為核心,而啤酒的需求變化快速,應(yīng)以翌日生產(chǎn)計劃為主。滾動式生產(chǎn)計劃模式所謂滾動式生產(chǎn)計劃模式,就是周期性地進行生產(chǎn)計劃的制定。如圖31所示,在傳統(tǒng)的計劃模式下,企業(yè)沒有數(shù)據(jù)庫,生產(chǎn)部門固定在第N1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計劃,并在周五對生產(chǎn)計劃進行合同評審。如果臨時有加單或減單,則不再進行合同評審,直接對生產(chǎn)計劃加以變更。圖31 傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃模式當(dāng)公司擁有生產(chǎn)能力、庫存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時,就不再需要采用定期的評審方式,而是每天都可以進行合同評價。例如,當(dāng)接到一個客戶訂單后,電腦能夠自動計算出產(chǎn)能、庫存等狀況,隨時都能以7天為周期制定全滾動生產(chǎn)計劃,客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。對于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品,企業(yè)應(yīng)該保留合適的庫存。JIT月度(周)滾動生產(chǎn)計劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中,始終以滾動式生產(chǎn)計劃貫穿整個過程。如表31,以周計劃為例,市場部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單,同時接受第N+N+2周的訂單。其中,第N+N+2周的訂單不是固定不變的,可隨實際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動。通常情況下,第N+2周的變動幅度大于第N+1周。生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況,在周五確定第N周的生產(chǎn)計劃。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況,大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計劃。采購、制造、倉庫等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計劃進行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進生產(chǎn)計劃。表31 月度(周)滾動生產(chǎn)計劃的制定月度市場營業(yè)部生產(chǎn)計劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。αN+2周訂單Y177。β周五確定N周計劃大致提供N+N+2周計劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。αN+3周訂單Y2177。β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫合同評審與問題評價1.合同評審傳統(tǒng)的合同評審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門提供的生產(chǎn)情報,列出詳細的清單,交給采購、制造等部門評審。采購部門需要對第N、N+N+2周的物料供應(yīng)情況作出評價,制造部門則評估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù),生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。隨著企業(yè)資源計劃(ERP)、物流需求計劃(MRP)等數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展,電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評審。2.問題評價無論是人工評審還是電腦評審,一旦合同評審發(fā)現(xiàn)存在問題的時候,則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需要配合的部門對問題進行討論評價。評價主要是為了解決問題,如果在周四之前不能找到解決方案,那么周五制定出來的生產(chǎn)計劃將無法得到落實。因此,讓生產(chǎn)計劃滾動的目的之一是贏得較長的準(zhǔn)備時間,以便于問題得到切實有效的解決。生產(chǎn)計劃管理的模式選擇1.生產(chǎn)計劃管理的三種模式面對不斷變化的市場需求,企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法:第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮,可以選擇隨市場任意變動,嘗試滿足所有客戶的需求;第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā),或從計劃、生產(chǎn)部門的工作考慮,生產(chǎn)量的變動越小越好;第三、根據(jù)市場需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個鏈條的能力考慮,可以設(shè)定合理的滾動變動幅度。2.三種模式的效果分析如表32,第一種模式下的生產(chǎn)量變動過大,致使成本上升且效率低下,顧客得不到價廉物美的商品,企業(yè)面臨資金鏈截斷的危險;第二種模式下的生產(chǎn)量變動顯得過小,對市場的適應(yīng)能力差,無法令客戶滿意;第三種模式對企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握,能夠按照訂單要求及時交貨,不但運行成本較低,而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此,第三種模式是最合適的選擇,能夠為企業(yè)帶來長久的效益。表32 三種生產(chǎn)管理模式的特點及效果選擇主要特點負面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動過大供應(yīng)商怨聲不斷,內(nèi)部物品停滯和效率低下,成本上升。由于成本和效率拖累,客戶得不到價廉物美的商品,影響經(jīng)營。模式二生產(chǎn)量變動過小適應(yīng)能力極差,市場和客戶不滿意,企業(yè)失去市場訂單。結(jié)果是銷售萎縮,購買訂單減少,供應(yīng)商也會因此不滿意。模式三合理的變動幅度客戶絕大多數(shù)時候滿意,運行成本降低,同時與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運行,會贏得供應(yīng)商的尊重,造成良性循環(huán)!3.國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀目前,國內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多,即犧牲內(nèi)部資源,不切實際地滿足客戶需求,有時甚至是盲目追逐市場需求。以市場為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求,這本是正確的經(jīng)營思想,但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動接受市場的推動,企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價,最終導(dǎo)致惡性循環(huán),影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。4.國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的,但是我們可以分析市場的基本規(guī)律,如淡旺季和過去的經(jīng)驗等,事先約定判斷基準(zhǔn),有所為有所不為。從價值分析和源頭改善的原則出發(fā),國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序:制定銷售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對應(yīng)能力,制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則,便于組織生產(chǎn),降低內(nèi)部管理(如庫存)風(fēng)險。內(nèi)部管理優(yōu)化主計劃與分計劃銜接、從內(nèi)部看板制度導(dǎo)入,并進行流程改善,從而提升內(nèi)部應(yīng)變能力。制定購買滾動規(guī)則通過購買滾動規(guī)則的制定,為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利,降低供應(yīng)商的風(fēng)險,進而增加雙方的信任,便于價格談判?!咀詸z】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè),每年的營業(yè)額大約為1個億。過去,這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單,即使是只有一臺燈具的訂單也接,結(jié)果為了制造一臺燈具往往要采購數(shù)十套原料。幾年下來,工廠的庫存高達700多萬元,報廢過期的產(chǎn)品不計其數(shù)。后來,這家工廠聽從專家的意見,制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計劃變更規(guī)則。實施6個月后,大幅度降低了庫存,獲得了顯著的效果。您認(rèn)為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么?您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問題?應(yīng)該如何加以變革?請結(jié)合實際情況,簡要闡述您的見解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31滾動計劃的“游戲規(guī)則”滾動的時間跨度1.時間跨度的計算滾動的生產(chǎn)計劃必須要有一個時間跨度。這是因為:即使以1個月為周期制定計劃,其計劃涉及的范圍不一定同計劃周期一樣也為一個月。滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產(chǎn)品的最長前置時間的總和。其中,計劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間,最長前置時間是指從零件采購到開始使用零件之間的間隔。時間跨度對滾動生產(chǎn)計劃的制定有直接的影響。例如,圖32中的對象產(chǎn)品生產(chǎn)時間為13天,而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長時間為3周,因而滾動計劃的時間跨度大概需要6周。因此,以周計劃為核心,在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計6周的生產(chǎn)計劃。其中,第N周的計劃是基本不變的,而其他周的計劃均是彈性可變的。圖32 時間跨度與滾動生產(chǎn)計劃的關(guān)系示例生產(chǎn)計劃的版本與變動量由于隨時可能插單或刪單,因此可能會有多個版本的生產(chǎn)計劃。在第N1周制定的第N周計劃稱為決定版,在第N周計劃實施過程中有變更則稱為修訂版2等,其他依次類推。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計劃稱為草案版,草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號。在生產(chǎn)管理中,應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計劃版本管理,保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計劃。、β與庫存設(shè)第N+1周訂單為X177。α、第N+2周訂單為Y177。β,其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動量,通常時間越長變動量越大,即β>α。一般說來,生產(chǎn)高單價成品(或嚴(yán)格按訂單生產(chǎn))的企業(yè),并不提前生產(chǎn)出成品α(或α的一部分),但是為了應(yīng)對變化的量,原材料的安全庫存量同α相關(guān)。隨著精益生產(chǎn)推進,在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時,α、β可以逐步變大,同時計劃周期時間也可以不斷減少。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”如果我們用透明水杯喝茶,當(dāng)水位超過最高點時,就不再加水;當(dāng)水位不夠時,就該往里注水;當(dāng)茶水放了很長時間時,就應(yīng)該換水。同樣道理,精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣,否則安排滾動生產(chǎn)計劃就如同盲人摸象,風(fēng)險極大。如圖33所示,,,上限值為1月。,則應(yīng)該增加庫存,保證市場的供應(yīng);當(dāng)總庫存超過1月時,則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷,否則庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。圖33 銷售與訂單、庫存的“透明水杯”滾動規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動計劃實質(zhì)上是要建立一種滾動的財務(wù)周期。如果沒有形成這種經(jīng)營管理周期,那么庫存管理就會變得非常混亂,企業(yè)資金很可能因為壓在庫存上而斷流,這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營策略。實際上,這種情況在國內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出,需要引起人們的足夠重視。滾動規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險的重要策略之一。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營的百年老店,滾動的生產(chǎn)計劃是其中的必要條件之一。無論是銷售流通管理、庫存管理,還是生產(chǎn)計劃管理,都要遵循Plan(計劃)、Do(實施)、See(審核)這樣的經(jīng)營管理流程來開展工作?!景咐磕称髽I(yè)的流通庫存一覽表如下圖所示。從圖中可以看出,這家企業(yè)是以周計劃為核心組織生產(chǎn)的,該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時間。根據(jù)最新的銷售預(yù)測發(fā)現(xiàn),如果按照原來的滾動計劃進行生產(chǎn),到第N+1月第四周時,流通渠道的庫存將低于下限值,市場上可能缺貨。因此,工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場的供應(yīng)。隨著市場最新的消耗情況的變化,到第N+2月第二周時,流通庫存超過了庫存上限值,這時候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn),用淺色表示,避免庫存過高導(dǎo)致資金鏈繃緊。通過不斷地預(yù)測平均量,并進行不斷調(diào)整,就能夠有效地降低庫存,減少風(fēng)險。生產(chǎn)計劃編排的兩種思路在生產(chǎn)計劃的編排中,存在兩種不同的思路:傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃和JIT拉動式生產(chǎn)計劃?,F(xiàn)分別對二者闡釋如下:傳統(tǒng)的推進式(PUSH)生產(chǎn)計劃傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進行計算,得出每種零部件的投入產(chǎn)出計劃,按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)零部件,將實際完成情況反饋到生產(chǎn)計劃部門,并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間,不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時是否需要。如圖34所示,實線為物流,虛線為信息流。推進式生產(chǎn)方式的物流是從工序3一直到N1,而信息流則是生產(chǎn)計劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然,推進式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。圖34 推進式的生產(chǎn)方式推進式生產(chǎn)計劃的物流從倉庫開始,在各道工序之間產(chǎn)生流動;它的信息流存在于計劃部門和倉庫之間。由于工序間缺少必要的信息溝通,往往造成中間產(chǎn)品的過多生產(chǎn)或過早生產(chǎn),致使中間產(chǎn)品
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