【文章內(nèi)容簡介】 ，這等于在無形中掐斷了自己的贏利主線，最后只能以失敗告終。與銥星手機(jī)形成鮮明對比的，則是“可以移動的固定電話”——小靈通在中國紅紅火火的運營。這個在1989年由日本人發(fā)明的小東西，最初被一些科學(xué)家貶稱為“被淘汰的技術(shù)”，因為它信號不好，而且還受地域的限制：換個城市就不能用。但它偏偏成了中國老百姓的“寵兒”。究其原因，不外乎兩點：首先，費用低，一部普通的小靈通不過一兩百元，每3分鐘本地話費不過2角錢，幾乎人人用得起；其次，對于很多固定居住在一個地方、流動性小的人群來說，小靈通受地域限制的缺陷幾乎可以忽略不計，而這樣的人群，在中國是相當(dāng)龐大的。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，到2005年底，小靈通的用戶數(shù)已經(jīng)超過了8500萬人。銥星手機(jī)的“隕落”與小靈通的“得寵”說明，鎖定獨特而有活力的目標(biāo)人群，對企業(yè)的生存和發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。誰是我獨特而有活力的目標(biāo)人群？這一點，是所有創(chuàng)業(yè)者以及想進(jìn)一步發(fā)展的企業(yè)家，都必須首先弄清楚的問題。不清晰、模棱兩可的目標(biāo)人群定位，是企業(yè)生存和發(fā)展的大忌。所謂的適合所有人，其實是對所有人都不適合：如果你連目標(biāo)人群的特點是什么都不知道，又如何生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品？別人又憑什么下決心為你的產(chǎn)品買單？另外，還需要特別注意的一點是，這一人群必須是有活力的，也就是有相當(dāng)規(guī)模和數(shù)量、可持續(xù)、能夠不斷增長的，否則，就會像銥星手機(jī)一樣，越做越窄，甚至付出慘重的代價。 越細(xì)分市場，越能找到獨特的商機(jī)在激烈的市場競爭面前，常常聽到一些人這樣抱怨：“市場已經(jīng)飽和了！我還能做些什么？”市場真的飽和了嗎？可能當(dāng)你還在抱怨的時候，競爭對手早已開發(fā)出了新的領(lǐng)域。很多看似已經(jīng)飽和的市場，其實只要去細(xì)分，就能發(fā)現(xiàn)獨特的商機(jī)。分眾傳媒的成功就是一個典型的例子：由于細(xì)分了市場，才創(chuàng)造了一個在紐約納斯達(dá)克上市的“分眾神話”。分眾傳媒的CEO江南春最初從事的是網(wǎng)絡(luò)廣告代理，但是隨著2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，他一手創(chuàng)辦的廣告公司也慘遭厄運。這時，同行的朋友開始抱怨：“這個行業(yè)付出的勞動智慧最多，競爭最激烈，得到的回報卻最少，利潤也是最低的，不如轉(zhuǎn)行算了?！钡@并沒有打消江南春對廣告代理的熱情，他立志要創(chuàng)造出一種新的廣告贏利模式。然而，廣告的播出需要時間和空間，大大小小的媒體早已把受眾在家、在辦公桌前、在路上的時間和空間擠得滿滿的。在這樣的情況下，廣告哪里還有空間？但江南春不這么認(rèn)為，他開始琢磨新傳媒的概念，其中一點就是：“它一定可以創(chuàng)造特別的時間和空間，從而創(chuàng)造一個全新的廣告市場?！焙芸?，他就發(fā)現(xiàn)了一個“特別的時間和空間”——等電梯的時間。很多寫字樓、社區(qū)、大型商場里都有電梯，而據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，每個人每次大約需要花22分鐘等候，這樣一來，每天大概會有四五分鐘等電梯的無聊時間產(chǎn)生。而這幾分鐘時間適合做什么？毫無疑問：看廣告。江南春立即開始著手進(jìn)軍樓宇視頻廣告，同時成立了分眾傳媒有限公司。新的贏利模式讓分眾傳媒很快就獲得了超額利潤。2005年7月，分眾傳媒在美國納斯達(dá)克上市，成為中國第一個在美國上市的純廣告?zhèn)髅焦?，江南春也成為中國第一個按響納斯達(dá)克開市鈴的上市公司CEO。越是細(xì)分市場，越能找到為你買單的人。在這一點上，如家酒店的成功，進(jìn)一步詮釋了細(xì)分市場的重要性。如家酒店的創(chuàng)始人季琦曾在一家旅行網(wǎng)擔(dān)任總裁，一天，他偶然看到一位網(wǎng)友在網(wǎng)上發(fā)帖子抱怨說，在網(wǎng)上預(yù)訂的賓館價格偏貴。就是這么不經(jīng)意的一句話，觸動了季琦敏銳的商業(yè)嗅覺。在做了一番調(diào)查后，他發(fā)現(xiàn)自1999年以來，“黃金周”所拉動的旅游人群消費已超過了10億元。盡管大家的消費觀念在不斷成熟，但在普通游客、商務(wù)旅客、白領(lǐng)一族等龐大的消費群體面前，迅猛發(fā)展的國內(nèi)酒店業(yè)并未討得太大的便宜。不合理的酒店檔次劃分讓這一群體的消費者感到極為不便：一方面是星級酒店的高價格，另一方面是衛(wèi)生條件差、服務(wù)質(zhì)量低的旅社和招待所。而中間層次，也就是價格不太高，而且干凈、安全、服務(wù)好的酒店卻少之又少。 接著，季琦對網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)做了分析，發(fā)現(xiàn)房價在150～200元之間的經(jīng)濟(jì)型酒店生意最好。面對現(xiàn)狀，季琦看準(zhǔn)了“經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店”這一商機(jī)，并迅速聯(lián)合首旅集團(tuán)，于2002年6月創(chuàng)辦了第一家“如家快捷酒店”。 如家酒店推向市場后，受到了這一群體消費者的熱烈歡迎。在2003年“非典”期間，上海絕大多數(shù)星級酒店的入住率跌破10%，而“如家”卻顧客盈門，入住率保持在60%以上。 2006年五一黃金周前夕，全國不少地方的星級酒店預(yù)訂率不理想，有的酒店甚至不惜降價招攬客人。而“如家”在不打一分錢折扣的情況下，客房預(yù)訂量提前一周就逼近100%。 無論是分眾傳媒那無處不在的電子顯示屏，還是如家酒店的顧客盈門，都說明了利潤正是在不斷細(xì)分市場的過程中產(chǎn)生的，而贏利主線也正是在這個基礎(chǔ)上一步步構(gòu)建起來的。那么該如何對現(xiàn)有的市場進(jìn)行有效細(xì)分呢？（1）選定產(chǎn)品市場范圍我們首先應(yīng)該明確自己在某行業(yè)中的產(chǎn)品市場范圍，并以此作為制定市場開拓戰(zhàn)略的依據(jù)。做廣告代理的公司有很多，表面看來似乎已經(jīng)沒有市場了，但分眾傳媒就是通過選定自己的市場范圍，從而細(xì)分出市場，找到了自己的贏利主線。（2）分析潛在顧客的不同需求我們應(yīng)對不同的潛在顧客進(jìn)行抽樣調(diào)查，并對所列出的需求變數(shù)進(jìn)行評價，了解顧客的共同需求。如家就是因為看準(zhǔn)了顧客需要“價廉物美”的酒店，才會去開發(fā)“經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店”。（3）調(diào)查、分析、評估各細(xì)分市場，最終確定可進(jìn)入的細(xì)分市場，并制定相應(yīng)的營銷策略靈感終歸只是靈感，并不能成為我們的贏利主線，要想真正細(xì)分出市場，還需要我們經(jīng)過周密的調(diào)查研究。分眾傳媒和如家酒店的創(chuàng)立，都是通過不斷調(diào)研形成的。 第二章 要點一：找準(zhǔn)你的贏利主線鎖定你的目標(biāo)對象(1)在未被開發(fā)的市場領(lǐng)域中，存在超額利潤你可能會懷疑這句話的可行性，但美國家政女皇瑪莎?斯圖爾特卻以自己的經(jīng)歷詮釋了這樣一個理念：在未被開發(fā)的市場領(lǐng)域中，不存在競爭力，就可以獲得超額的利潤。 瑪莎是一個擁有出色的園藝、烹飪和縫紉手藝的主婦，經(jīng)常幫鄰居的家庭聚會準(zhǔn)備食品、花卉，在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?。隨著女權(quán)運動的興起，女性們紛紛走出家門，開始在外工作，實現(xiàn)自己的價值。但由于家庭和工作難以兼顧，越來越多的女性來找瑪莎幫忙?，斏瘡闹忻翡J地覺察到商機(jī)，于是開辦了一家餐飲服務(wù)公司，專門為家庭宴會提供服務(wù)，她在廣告宣傳詞中寫道：“只要你需要，任何一個宴會開始前，你都可以得到由我們餐飲服務(wù)店上門為你準(zhǔn)備好的食品和菜蔬。等到正式的宴會開始時，只需用微波爐加熱即可，而客人依然感覺這一切是由你一手操辦的。”這恰恰滿足了那些職業(yè)女性的需要，深受她們歡迎。接下來，瑪莎將自己的經(jīng)驗心得編成圖書《消閑》，與時代華納合作出版了《瑪莎?斯圖爾特生活》月刊，獲得了極大的成功。之后她又推出了一系列瑪莎家政服務(wù)產(chǎn)品，包括生活類的電視節(jié)目、婚禮手冊等。如今，在美國人的日常生活中，“瑪莎”品牌無處不在，瑪莎也成為不折不扣的“家政女皇”。而瑪莎自己也在前幾年穩(wěn)登美國第二富婆的位置，但是她的后來者卻沒有這樣的幸運。雖然在未被開發(fā)的市場領(lǐng)域中，存在未知的風(fēng)險，但同時也具備很大的優(yōu)勢。（1）通常不會遇到阻力，也沒有競爭對手，可以獨占利潤區(qū)瑪莎借助女權(quán)主義興起這一時代潮流，迅速將家政服務(wù)專業(yè)化、系統(tǒng)化，彌補(bǔ)了市場空白，因此獲得了超額的回報。（2）市場往往認(rèn)可先來者家政服務(wù)其實并沒有什么難度，幾乎人人都可以做，但由于瑪莎領(lǐng)先了一步，盡管后來有很多效仿者，但要想超越她卻很難。因為，市場往往最認(rèn)可先來者。（3）消費者容易對“第一”產(chǎn)生心理依賴就像很多人只記得住世界上最高峰是珠穆朗瑪峰，中國第一位奧運冠軍是許海峰，而不知道第二高峰、第二位奧運冠軍一樣，很多消費者也更容易認(rèn)同“第一”、“最早”的品牌，甚至形成心理依賴。 在“準(zhǔn)客戶”處打造“第一競爭力”你找到了自己的“準(zhǔn)客戶”嗎？你打造出了自己的“第一競爭力”嗎？如果你在找尋你的贏利主線時，這兩者都沒有做到的話，就無法找準(zhǔn)自己的目標(biāo)人群。對此，全球第一CEO杰克?韋爾奇就指出：“這個企業(yè)能否躋身于同行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上‘?dāng)?shù)一數(shù)二’，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售?！? 這一理念告訴我們：只有在我們的“準(zhǔn)客戶”處打造“第一競爭力”，我們才能把握自己的贏利主線，更好地生存下去。在這一點上，房地產(chǎn)界的萬科公司就做得十分出色。不過你或許想不到，萬科剛創(chuàng)業(yè)的時候，涉及的領(lǐng)域之多，讓人咋舌：做過電器，搞過服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠、K金首飾廠……但并不是在每一個領(lǐng)域，萬科都能獲得不錯的利潤。在后來的發(fā)展中，萬科的老總王石意識到：這種紛繁雜亂的多元化會阻礙萬科的發(fā)展步伐。萬科需要一種新的贏利模式，這就要找到那些最能給萬科帶來收益的目標(biāo)客戶，打造出自己的第一競爭力。經(jīng)過一番調(diào)查研究，王石把萬科的目標(biāo)鎖定在了房地產(chǎn)上，并建立了專業(yè)化的贏利模式。從1992年開始，萬科用了長達(dá)9年的時間，逐漸把房地產(chǎn)之外的其余業(yè)務(wù)全部賣掉或關(guān)閉，成了一家業(yè)務(wù)單一的房地產(chǎn)公司。但即使這樣，萬科仍然認(rèn)為自己還沒有完全落在“準(zhǔn)客戶”處，樹立“第一競爭力”，于是進(jìn)一步聚焦，最終將自己定位于面向城市普通白領(lǐng)，主要位于城郊結(jié)合部的住宅開發(fā)商，并成為中國房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。萬科的這種做法，體現(xiàn)了兵法中的“兵貴在精，而不在多”的道理。這也值得很多創(chuàng)業(yè)者和希望有更大發(fā)展的企業(yè)家借鑒。很多人和最初的萬科一樣，發(fā)展瓶頸就卡在“多而雜”上，同時經(jīng)營的項目和業(yè)務(wù)有好幾種，盡管每一種業(yè)績都不突出，但又多多少少都在贏利，砍掉哪一項都舍不得，然而，同時經(jīng)營，又難有突破和發(fā)展，因此陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。這時候就需要冷靜分析：到底哪一項、哪一塊最有發(fā)展前景，最能帶來利潤，有最多潛在的準(zhǔn)客戶？分析透了之后，就要果斷地去其枝蔓，留下主干，打造第一競爭力。只有這樣，才能突顯贏利主線的最大價值。 實現(xiàn)最終消費者和買單者的辯證統(tǒng)一很多時候，產(chǎn)品的消費者是一個人群，而買單者又是另外一個人群，這時候，就需要實現(xiàn)兩者的辯證統(tǒng)一，不僅要鎖定消費者，更要鎖定那些最終決定買單的人。對于這一點，寶潔公司的一個案例很值得大家借鑒、參考。 寶潔公司生產(chǎn)的幫寶適紙尿褲在香港上市時，打出的廣告詞是“幫媽媽省事”?？善婀值氖?，這個本來很不錯的產(chǎn)品，銷售卻并不好。于是公司專門派人去做了一個市場調(diào)查，結(jié)果工作人員聽到的回答是：“哪一個媽媽會嫌養(yǎng)兒女費事呢，只會擔(dān)心寶寶的健康?！庇谑牵玖⒓磳V告詞換成了“讓寶寶更舒適”，結(jié)果很快就打開了銷路。在這個案例中，“幫寶適”的消費者是寶寶，但最終買單的卻是媽媽。這就需要牢牢把握媽媽的心理，了解她們最在乎什么，什么最能打動她們的心。否則，哪怕產(chǎn)品再好，也可能出現(xiàn)買單者寥寥無幾的情況。在這一點上，保健品“腦白金”就做得不錯。“腦白金”的最終消費者是老年人，但最愿意而且最有能力買單的人，卻主要是那些老年人的子女們。因此，“腦白金”在做廣告宣傳的時候，將產(chǎn)品定位于子女孝敬父母的最佳禮品，并由此獲得了極大的成功。據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，“腦白金”在2005年名列中國保健品銷售冠軍。因此，在尋找自己的贏利主線的時候，一定要弄清楚消費者和購買者之間的關(guān)系，這樣無論是在產(chǎn)品定位還是廣告宣傳上，才能真正做到有的放矢。 第二章 要點一：找準(zhǔn)你的贏利主線你的“賣點”擊中了他哪根“心弦”(1)什么是賣點？賣點就是別人憑什么消費你的產(chǎn)品的理由。七喜飲料當(dāng)年面世時，飲料市場正處于可口可樂和百事可樂兩大巨頭占據(jù)天下的局面，因此如何打開市場成了七喜的當(dāng)務(wù)之急。后來經(jīng)過調(diào)查，七喜打出了這樣一個廣告——七喜，非可樂，不含咖啡因。 結(jié)果，七喜幾乎瓜分了可口可樂和百事可樂兩家市場的半壁江山。原因在哪兒呢？因為那句廣告語贏得了那些對咖啡因有恐懼心理的消費者的心：他們擔(dān)心喝可樂容易吸收過多的咖啡因，對健康造成影響。而七喜這一賣點剛好擊中了消費者的心弦，從而迅速占領(lǐng)了相當(dāng)份額的市場。那么如何才能準(zhǔn)確找到那根最能撥動消費者的“心弦”呢？通過對眾多成功企業(yè)的探究，我們可以從以下幾個方面入手： 方便在工作、競爭壓力以及生活節(jié)奏越來越快的今天，“方便”已經(jīng)是大多數(shù)人共同的訴求，也是眾多企業(yè)非?？粗厣踔烈恢痹趯ふ业馁u點。通過提供快捷方便的產(chǎn)品或服務(wù)，很容易打造出一條穩(wěn)固的贏利主線。當(dāng)今世界最大的連鎖便利店集團(tuán)——日本“711”，就是通過“方便”，打動了眾多消費者的心?！?11”在全球已擁有24萬多家店面，它深夜閃爍的橘、紅、綠商標(biāo)，以及一站式的便利購物服務(wù)理念，都已滲入到城市生活的最深處。在北京，“711”的商品非常豐富，主要以食品為主，包括方便面、餅干、薯片、口香糖等，還有書報、洗發(fā)護(hù)發(fā)用品、電池、香煙、啤酒等各種各樣的生活日用品。 在美國，“711”是提供預(yù)付電話卡的第一家公司，也是最大的自助加油連鎖服務(wù)店，甚至還擁有美國最大的零售商ATM網(wǎng)絡(luò)。在選址上，“711”便利店大多開設(shè)在住宅區(qū)等人流集中的地方，并且每一個顧客無論何時走進(jìn)“711”，總能買到他所需要的東西?！?11”的便利得到真正的體現(xiàn)，也讓它最終成為世界聞名的連鎖便利集團(tuán)。與此類似，全球最大的中文網(wǎng)上商城——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，同樣以十分便利的服務(wù)方式贏得大量顧客的青睞。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，消費者無論是購物還是查詢，都不受時間和地域的任何限制，“鼠標(biāo)輕輕一點，好書盡在眼前”。無論是“711”，還是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，它們成功的根本原因都是因為“方便”，為顧客節(jié)省了大量的時間和精力，從而牢牢占據(jù)主動地位，找到了源源不斷的財富源泉?！胺奖恪?，無疑給很多想快速找到贏利模式、獲得發(fā)展的創(chuàng)業(yè)者以及想優(yōu)化贏利模式的商界人士提供了一種很好的思路和突破點，特別是對那些從事零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的人士有很好的借鑒作用。當(dāng)然，真正想做到“方便”也并不是一件簡單的事，還需要有一套完善的流程和供應(yīng)系統(tǒng)。首先要制定出標(biāo)準(zhǔn)，如“711”提供的就是即時、即食、緊急、零星、非常溫、少容量、消遣性、便利性、時尚性的商品與服務(wù)。在有了標(biāo)準(zhǔn)的前提下，接著就需要一套完善的物流供應(yīng)系統(tǒng)，這樣才能很好地解決貨源、現(xiàn)金流等問題，從而降低由此產(chǎn)生的各種成本和風(fēng)險。如前面提到的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的“方便”，就是建立在倉庫、客服及送貨系統(tǒng)一條龍的基礎(chǔ)之上的。 省錢“省錢”也是非常能撥動消費者心弦的，因為誰都希望能夠買到價廉物美的東西。在這一點上，宜家做得非常成功。凡是逛過宜家的人都會有一種特別的購物感受，比如別具一