【正文】 的。由于只在后工序需要時才生產(chǎn)，同時避免和減少了不急需品的庫存量。在制造過程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。生產(chǎn)能力匹配與平衡化精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。圖43 流水線平衡率計算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進(jìn)一步計算出流水線的理論可改善余度。過分強(qiáng)化個體的計件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。這就是同期化思維。：盡可能實現(xiàn)“一個流”在沒有實施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個作業(yè)工序之間相互獨(dú)立且各自進(jìn)行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間大量的在制品出現(xiàn)。在圖46所示的拉動式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個流程經(jīng)過多臺設(shè)備，而中間的設(shè)備是大部分零件都須經(jīng)過的中心環(huán)節(jié)。此外，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能也是控制的關(guān)鍵點(diǎn)之一。對瓶頸工序等數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應(yīng)商能確保生產(chǎn)過程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實施JIT的跨國企業(yè)追求的是生產(chǎn)平衡。企業(yè)在接到訂單后，應(yīng)對自身的生產(chǎn)能力進(jìn)行評估，確定生產(chǎn)節(jié)拍?！颈局v重點(diǎn)】因此，JIT生產(chǎn)要求按照工序流程對設(shè)備和作業(yè)人員進(jìn)行配置，形成“一個流”的生產(chǎn)格局。實際上，在加工物品過程中消耗了“設(shè)備費(fèi)”與“人工費(fèi)”兩種費(fèi)用，這在JIT生產(chǎn)中被視為是一種浪費(fèi)。為了使作業(yè)人員能夠適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內(nèi)容讓他們接受教育和訓(xùn)練。 _______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實行一個流向的生產(chǎn)布局。生產(chǎn)布局要實現(xiàn)“清流化”在國內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實物流長、中間在制品庫存高、對瓶頸工序的管理薄弱等諸多問題，導(dǎo)致企業(yè)資金積壓、設(shè)備成本高昂的嚴(yán)重后果。如下面的實物流示意圖所示，第一個工序是渾粉，第二個工序是壓型，隨后進(jìn)行燒結(jié)。圖51 推行JIT后的實物流圖52 設(shè)備效率與品種切換的關(guān)系SMED方法的運(yùn)用有四個基本要求：第一、嚴(yán)格區(qū)分作業(yè)是內(nèi)部操作還是外部操作；第二、盡可能將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作，減少停機(jī)時間；第三、如果內(nèi)部操作確實無法轉(zhuǎn)化為外部操作，則考慮如何縮短內(nèi)部操作時間；第四、開展徹底、細(xì)致的5S管理，做好基礎(chǔ)管理工作。圖53 品種（作業(yè)）切換時間的劃分 工具類（種類／數(shù)量） 216。 模具預(yù)熱 216。 并行作業(yè) 216。 緊固方法 216。 排除調(diào)整216。 選擇化216。所謂點(diǎn)的改善，就是對生產(chǎn)制造過程中的瓶頸點(diǎn)和問題點(diǎn)進(jìn)行糾正和改善。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會是一件極其困難的事情。豐田、理光等企業(yè)的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因就在于每個環(huán)節(jié)都做得非常精細(xì)，每個環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產(chǎn)時間短，信息流和實物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。常務(wù)推進(jìn)部門負(fù)責(zé)全面推進(jìn)或跨部門推進(jìn)課題，在國內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。需要注意的是，最有價值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。圖63 改善大課題的管理制度改善完成之后，形成正式報告和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實施控制。但是，當(dāng)企業(yè)中高層沒有改善課題的時候，員工的個人提案也會無人指導(dǎo)。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會。JIT的推行經(jīng)過由點(diǎn)到線、由線到面的改善之后，最終進(jìn)入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應(yīng)商庫存之間達(dá)到理想的狀態(tài)。一般而言，JIT的推行遵循由點(diǎn)到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。因此，“一個流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時間。 標(biāo)準(zhǔn)化 216。 互換性216。 工裝夾具216。 作業(yè)分擔(dān) 216。 工裝夾具點(diǎn)檢 216。 不移動216。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機(jī)，切換時間較短。通過SMED方法的運(yùn)用，縮短模型切換時間，壓低產(chǎn)品庫存，進(jìn)而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應(yīng)多品種、小批量的市場需求。但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來模具的頻繁更換，導(dǎo)致設(shè)備效率的降低。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場，完成實物流的時間大為縮短，中間在制品時間不超過一小時，不良成本從原來的12萬/月降低到8千/月，生產(chǎn)車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖51所示?；旌喜季质悄壳敖^大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導(dǎo)向布局。但是，這種布局必然帶來大規(guī)模的在制品庫存，對小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產(chǎn)品庫，整個庫存比一般工廠大得多。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟(jì)效益才能顯著增長?！耙粋€流”使工序間在制品數(shù)量盡可能的接近于零，是JIT的核心思想。生產(chǎn)安排是根據(jù)瓶頸工序來進(jìn)行資源配置，而不是按照最快工序速度進(jìn)行配置。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個。1.“一個流”的追求目標(biāo)“一個流”是以瓶頸工序能力為依據(jù)，來決定生產(chǎn)的節(jié)拍，以追求物流平衡為最高目標(biāo)；在以節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡。在這種情況下，國內(nèi)的企業(yè)更應(yīng)當(dāng)注重瓶頸的識別。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點(diǎn)是影響整個流程效率的關(guān)鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對象。對于多品種、小批量的市場需求而言，“一個流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢，如在制品最小化、搬送最小化等。如圖44所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過整個流程后真正入庫量只有95個，其他工序制造了過多的中間庫存。假設(shè)流水線稼動時間為27900秒，當(dāng)前市場日需求為175個產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160205。%。在其他情況下，應(yīng)當(dāng)努力讓中間庫存為零。【本講重點(diǎn)】 因此，看板是JIT生產(chǎn)計劃中信息流的載體。如圖35所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)零部件，將實際完成情況反饋到生產(chǎn)計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時是否需要。【案例】某企業(yè)的流通庫存一覽表如下圖所示。如圖33所示，上限值為1月。在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計劃。其中，計劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，最長前置時間是指從零件采購到開始使用零件之間的間隔。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺燈具往往要采購數(shù)十套原料。模式三合理的變動幅度客戶絕大多數(shù)時候滿意，運(yùn)行成本降低，同時與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運(yùn)行，會贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！3．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀目前，國內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。因此，讓生產(chǎn)計劃滾動的目的之一是贏得較長的準(zhǔn)備時間，以便于問題得到切實有效的解決。αN+2周訂單Y177。如表31，以周計劃為例，市場部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+N+2周的訂單。例如，汽車行業(yè)以月度計劃為核心，電腦行業(yè)以周計劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計劃為主。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。2．倉庫組當(dāng)物料種類較少、金額較少時，可以將倉庫組交給采購部門負(fù)責(zé)管理。其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫不會發(fā)生變化，物料消耗清單也不會變化。圖23 生產(chǎn)管理的一體化2．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個部門。2．?dāng)U展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計劃書進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時，常常會把工時長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫存準(zhǔn)時交貨。因此，從上個世紀(jì)五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。它的意思是，不同的人思考問題的角度因為其所處位置的不同而存在差異。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨(dú)具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系。經(jīng)過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點(diǎn)。暴露出問題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開始著手解決問題。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開始檢驗，停留1天后更換場地進(jìn)行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個小時。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進(jìn)行分析?？s短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（Lead Time）是被企業(yè)管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個概念，簡稱L/T。實際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實際生產(chǎn)中做到“零庫存”，因此，企業(yè)實際追求的是一種庫存盡量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功?！颈局v重點(diǎn)】（VSM）分析兩個流程幾十年來，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，自動化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個顯著特征：價格越來越便宜。“庫存是企業(yè)問題的遮羞布”，如圖12。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析自己的生產(chǎn)組織運(yùn)作過程，從而應(yīng)對多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。圖13 產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構(gòu)成物品的流轉(zhuǎn)形成實物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時間構(gòu)成物品流動周期。VSM分析的兩個流程價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程；第二個是實物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程。相關(guān)人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示。整個實物流L/T折算下來需要23～28天的時間。對于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是浪費(fèi)。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。因此，在改善活動中應(yīng)以此來指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務(wù)部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預(yù)先做出準(zhǔn)備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復(fù)編寫；第三、任何一個部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當(dāng)生產(chǎn)計劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨?！咀詸z】請您閱讀案例后回答相應(yīng)的問題?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）【本講重點(diǎn)】(上)一、銷售與制造工廠追求的差異工廠管理追求的一般管理項目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關(guān)。1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過程能夠適應(yīng)市場與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時間內(nèi)隨意加插訂單。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項目）之間尋找一個平衡：過分注重