【正文】 ___________________________________________________________________________________________________________________________第3講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）【本講重點】(上)一、銷售與制造工廠追求的差異工廠管理追求的一般管理項目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11【本講小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。【自檢】請您閱讀案例后回答相應的問題。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計劃以及詳細的原材料采購訂單。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預先做出準備；第二、產(chǎn)品的技術與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復編寫；第三、任何一個部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當生產(chǎn)計劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術部評審，技術部根據(jù)產(chǎn)品的技術要求規(guī)范，將確認條件寫出來。因此，在改善活動中應以此來指導企業(yè)的日常經(jīng)營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標。因此，應在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時間為改善的著眼點，尋找快速完成業(yè)務和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動力。通過解決重復、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。這些浪費都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。對于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必需的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。企業(yè)管理的問題點VSM分析的對象：浪費VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。通過信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、成本高；第二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時間長，中間的在庫量太大，重復的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大。整個實物流L/T折算下來需要23～28天的時間。現(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前3～5天把原料領好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)。相關人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示?！景咐?002年11月某企業(yè)在推進JIT改善活動時，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個典型產(chǎn)品進行分析。VSM分析的兩個流程價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程；第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達客戶手中的過程。價值流程圖（VSM）分析物品的流轉(zhuǎn)形成實物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時間構成物品流動周期。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應商的信息流，完成一次信息流所需的時間構成信息處理周期。圖13 產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構成要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析自己的生產(chǎn)組織運作過程，從而應對多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。“庫存是企業(yè)問題的遮羞布”，如圖12。因此，商品經(jīng)濟的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。此外，當前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個顯著特征：價格越來越便宜。幾十年來，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來越復雜，自動化技術以及各種加工技術的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程。【本講重點】（VSM）分析兩個流程圖11 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖11所示，在消費需求旺盛、商品相對供應不足的時代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過大批量生產(chǎn)就可達到降低成本的目的。在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來具備的優(yōu)點變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫存。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫存過高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問題被掩蓋起來。實際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實際生產(chǎn)中做到“零庫存”，因此，企業(yè)實際追求的是一種庫存盡量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（Lead Time）是被企業(yè)管理者反復強調(diào)的一個概念，簡稱L/T。不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點。無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動周期?？s短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進行分析。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以Email或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開始檢驗，停留1天后更換場地進行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個小時。工廠設想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。第2講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價值(VSM)分析（二）【本講重點】暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。八大浪費并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀60年代就提出了這一概念。因此，推行JIT要以價值為關注焦點開展革新活動。精益生產(chǎn)管理的目標取向精益生產(chǎn)管理的目標取向即不斷設置更高的目標以求達成。圖14 精益生產(chǎn)管理的目標取向【案例】據(jù)統(tǒng)計，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時間。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進行編碼，產(chǎn)品實現(xiàn)標準化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構成表；第二、建立關鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。經(jīng)過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。某企業(yè)對實物流程中的問題點進行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實物流： L/T=21日；停滯時間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時庫L/T1為7日；換模準備時間：換模準備4小時＋表面處理＋退火＋表面處理1小時＋～1小時,合計6小時以上；生產(chǎn)時間：；脫油3分鐘→除油1小時→→退火25小時→拋光1小時→→，；檢查合計:。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時向客戶交貨。它的意思是，不同的人思考問題的角度因為其所處位置的不同而存在差異。此外，由于市場需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關系管理技術所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣，依靠這些部門是不可能完成持續(xù)平衡的。因此，從上個世紀五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責備的。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫存準時交貨。表21 生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計劃權力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3B1因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點在于：第一、能夠按照要求及時交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫存少，占用庫房小。在很多企業(yè)中經(jīng)常可以看到這樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計劃書進行生產(chǎn)調(diào)度時，常常會把工時長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負責從市場部接受訂單開始、一直到產(chǎn)品出貨的整個過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。2．擴展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應鏈管理。圖23 生產(chǎn)管理的一體化2．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當務之急目前國內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權肢解到各個部門。第4講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（二）【本講重點】(下) 一、生產(chǎn)管理與制造管理(下)生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。其中，單點型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設計與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是惟一的；而在反復型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫不會發(fā)生變化，物料消耗清單也不會變化。如圖25所示，生產(chǎn)管理部又可以細分為計劃組、倉庫組和構成組。2．倉庫組當物料種類較少、金額較少時，可以將倉庫組交給采購部門負責管理。3．構成組另一個小組是構成組，專門負責物料清單的管理。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標準變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________JIT生產(chǎn)計劃的分類在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計劃可以分為月度生產(chǎn)計劃、周次生產(chǎn)計劃、翌日生產(chǎn)計劃等多種類別。例如，汽車行業(yè)以月度計劃為核心，電腦行業(yè)以周計劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應以翌日生產(chǎn)計劃為主。圖31 傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃模式當公司擁有生產(chǎn)能力、庫存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時，就不再需要采用定期的評審方式，而是每天都可以進行合同評價。如表31，以周計劃為例，市場部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+N+2周的訂單。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計劃。αN+2周訂單Y177。采購部門需要對第N、N+N+2周的物料供應情況作出評價，制造部門則評估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應的生產(chǎn)計劃。因此，讓生產(chǎn)計劃滾動的目的之一是贏得較長的準備時間，以便于問題得到切實有效的解決。表32 三種生產(chǎn)管理模式的特點及效果選擇主要特點負面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動過大供應商怨聲不斷，內(nèi)部物品停滯和效率低下，成本上升。模式三合理的變動幅度客戶絕大多數(shù)時候滿意，運行成本降低，同時與供應商之間按約定的規(guī)則運行，會贏得供應商的尊重，造成良性循環(huán)！3．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀目前，國內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。內(nèi)部管理優(yōu)化主計劃與分計劃銜接、從內(nèi)部看板制度導入，并進行流程改善，從而提升內(nèi)部應變能力。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺燈具往往要采購數(shù)十套原料。您認為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問題？應該如何加以變革？請結(jié)合實際情況，簡要闡述您的見解。其中，計劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，最長前置時間是指從零件采購到開始使用零件之間的間隔。其中，第N周的計劃是基本不變的，而其他周的計劃均是彈性可變的。在生產(chǎn)管理中，應當有嚴格的生產(chǎn)計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計劃