【正文】 成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。生產(chǎn)計劃取決于客戶需求，物料的采購都是經(jīng)過精確計算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。而生產(chǎn)管理則會根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個單位的A產(chǎn)品。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。圖22 供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理1．協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實物流弄清楚后，才能向外部提出要求。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進行一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。生產(chǎn)管理部門應(yīng)當(dāng)與采購、品質(zhì)保證、設(shè)計制造等部門處于平等的地位。這樣對充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。因此，隨著市場需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，國外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢，對生產(chǎn)過程進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時交貨，降低了庫存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)。如果臨時有加單或減單，則不再進行合同評審，直接對生產(chǎn)計劃加以變更。生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計劃。β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫合同評審與問題評價1．合同評審傳統(tǒng)的合同評審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門提供的生產(chǎn)情報，列出詳細(xì)的清單，交給采購、制造等部門評審。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠為企業(yè)帶來長久的效益。從價值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫存）風(fēng)險。實施6個月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。因此，以周計劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計6周的生產(chǎn)計劃。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。如果沒有形成這種經(jīng)營管理周期，那么庫存管理就會變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因為壓在庫存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營策略。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場的供應(yīng)。很顯然，推進式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。圖35 拉動式的生產(chǎn)方式JIT拉動式生產(chǎn)計劃部門只需要把生產(chǎn)計劃下達到最后一道工序，最后一道工序利用看板對其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過看板的拉動一直延續(xù)到采購部門。同時，生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實現(xiàn)了管理的扁平化。對于中小企業(yè)而言，并不強求完全達到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提高管理要求。瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備生產(chǎn)能力最低。因此，在工廠布局與能力評估過程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當(dāng)重要的。節(jié)拍（Cycle Time，簡寫CT）也被稱為線速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時間，即稼動時間除以生產(chǎn)計劃數(shù)量。以圖43為例。圖44 個別效率對整體效率的影響同期化思維強調(diào)的是不同車間的生產(chǎn)要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫等過程。在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和子加工線或子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進行，使產(chǎn)品實行單件生產(chǎn)、單件流動，前工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，即實現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。因此，這臺設(shè)備正是JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)所要控制的瓶頸設(shè)備。就瓶頸點而言，其他工序點與它的時間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個看板應(yīng)如何分發(fā)和傳送，這就形成了JIT系統(tǒng)控制的另一個關(guān)鍵點：拉動繩索。對于國內(nèi)的很多企業(yè)來說，情況與這些跨國企業(yè)大為不同，因而應(yīng)當(dāng)以追求物流平衡為首要目標(biāo)。與瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍相比，如果市場節(jié)拍較長，那么產(chǎn)品的制造過程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準(zhǔn)時交貨。【自檢】請根據(jù)要求回答下列問題。JIT對制造過程的變革因此，必須對每個工序進行動作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對各個工序都熟悉的多能工。JIT對生產(chǎn)布局的要求在工藝導(dǎo)向布局中，產(chǎn)品按照加工順序流經(jīng)各個加工設(shè)備。這種問題流程產(chǎn)生的根本原因是沒有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動，整個流程中重復(fù)移動多、浪費成本多。經(jīng)過三次中間暫存后，對半成品磨背面和倒角。提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理第10講 實現(xiàn)制造過程的要求需要的變革（二）縮短品種切換時間的改善要點“一個流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短品種切換的時間。 場所216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 簡化作業(yè) 216。 減少緊固器具216。 工裝夾具的精度 216。 計量器具【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________常見的問題點包括：瓶頸問題、停滯時間、搬運、庫存過高或過低、產(chǎn)品品質(zhì)不良、生產(chǎn)設(shè)備故障多以及機器換模時間長等。而國內(nèi)很多企業(yè)的制造過程非常脆弱，根本談不上對供應(yīng)商和銷售部門提出要求。每個部門都必須有先鋒和聯(lián)絡(luò)員，由先鋒做起，樹立模范榜樣，然后水平推廣，進行跨部門的改善。從精益生產(chǎn)的觀點來看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設(shè)備管理人員的存在才是設(shè)備管理的最高水平。【自檢】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。認(rèn)識到問題點后，將改善前后的過程記錄下來，帶領(lǐng)員工一起實施診斷。改善課題應(yīng)盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點問題。工廠管理沒有理論大師，只有實踐大師，而實踐來源于一點一滴的細(xì)節(jié)。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。JIT推進的著眼點是以現(xiàn)場的5S為基礎(chǔ)，關(guān)注細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)上實施突破，漸進而又快速地對生產(chǎn)管理體系進行改良。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來越頻繁。 簡易化216。 模具、工裝夾具部分共通化 216。 模具216。 順序方法統(tǒng)一 216。 附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備216。 不尋找 216。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一個工序，后面跟著生產(chǎn)線流動，這樣就能順利地完成換線。同精益生產(chǎn)追求“零庫存”的目標(biāo)類似，設(shè)備快速換模方法提出的口號是“一分鐘換?！薄Ｈ鐖D52所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達到“一個流”的水平。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對生產(chǎn)流程進行了改善，將加工、檢驗和包裝整個生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡化了整個流程。這樣，制造過程中停滯時間大量減少，真正的制造時間接近制造過程的總L/T 。例如，對特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。在比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)中經(jīng)常可以看到如下圖所示的情形：每個車間都有各自的倉庫，A車間先從原料庫中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫A中；B車間從倉庫A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉庫B中；然后C車間又從倉庫B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。因此，只有每個人都堅持第一次做對，才不會讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。在系統(tǒng)控制中，有效識別瓶頸點，了解瓶頸點的節(jié)拍與產(chǎn)能，加強對緩沖庫存區(qū)的控制，則是企業(yè)需要重視的關(guān)鍵所在。在確定了生產(chǎn)節(jié)拍后，應(yīng)該按照該節(jié)拍來組織生產(chǎn)，形成順暢的流水線，這是JIT生產(chǎn)對制造過程的要求。以22個工作日內(nèi)產(chǎn)品需求量4500件為例，近期日生產(chǎn)量應(yīng)為4500個/22日=200個/日，則市場節(jié)拍應(yīng)為27900秒/200個=139秒/個。以瓶頸工序能力為依據(jù)打造“一個流”對于國內(nèi)中小型企業(yè)來說，主要依靠制造過程獲取利潤，而瓶頸設(shè)備正是關(guān)鍵技術(shù)所在，無法外包給供應(yīng)商。JIT對制造過程的四個關(guān)鍵點1.“一個流”生產(chǎn)的概念所謂“一個流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對作業(yè)場地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺）進行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。因此，認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯誤的思維。如果將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時為了激勵作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個人效率為標(biāo)準(zhǔn)進行激勵。如圖43，整個流水線共有10道工序，各個工序所需的時間均不相同。、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）100%生產(chǎn)平衡損失率＝1生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失＝潛在能力生產(chǎn)能力＝潛在能力生產(chǎn)平衡損失率以圖41中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備能力為8，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/=%。在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費，而不是把它稱為倉儲。在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時是允許存在中間制品庫存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 JIT對制造過程的三大要求公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。JIT拉動式（PULL）生產(chǎn)計劃拉動式生產(chǎn)計劃是由市場需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來拉動零件的加工，每一道工序、每一個車間向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上游工序和車間完全按照這些指令來進行生產(chǎn)。現(xiàn)分別對二者闡釋如下：傳統(tǒng)的推進式（PUSH）生產(chǎn)計劃傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進行計算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是生產(chǎn)計劃管理，都要遵循Plan（計劃）、Do（實施）、See（審核）這樣的經(jīng)營管理流程來開展工作。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動生產(chǎn)計劃就如同盲人摸象，風(fēng)險極大。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號。滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產(chǎn)品的最長前置時間的總和。有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個億。結(jié)果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應(yīng)商也會因此不滿意。評價主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的生產(chǎn)計劃將無法得到落實。表31 月度（周）滾動生產(chǎn)計劃的制定月度市場營業(yè)部生產(chǎn)計劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。JIT月度（周）滾動生產(chǎn)計劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動式生產(chǎn)計劃貫穿整個過程。一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點，采用恰當(dāng)類型的計劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式：金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計劃為主；金額低、組織生產(chǎn)相對容易或?qū)r格變化比較敏感的產(chǎn)品，則以周次或翌日計劃為主。生產(chǎn)管理的管理項目生產(chǎn)管理的日常管理項目包括主生產(chǎn)計劃達成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。同時，計劃組還將生產(chǎn)計劃下達到各個制造車間，與采購部門協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計劃，確保庫存最低。圖24 生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫類型來看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。每個部門管好各自部門的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門則負(fù)責(zé)對從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個連貫的全過程一元化管理體系。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達到一定程度以后，就必須實現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對批量小、品種多的市場特點。對于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時間內(nèi)、用同樣的人員達到最大的生產(chǎn)量。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。同時，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時，這些部門的生產(chǎn)、采購計劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計不變更或者盡可能的少。有一句話說得非常好：“屁股決定思想”。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11【本講小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需