【正文】 第1講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價值(VSM)分析（一）【本講重點】（VSM）分析兩個流程JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生生產(chǎn)經(jīng)營方式是指生產(chǎn)者對所投入的資源要素、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出物的有機有效組合和運營方式的一種通盤概括，是對生產(chǎn)運作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)運行管理問題的全面綜合。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點20世紀初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。幾十年來，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來越復雜，自動化技術以及各種加工技術的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。圖11 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖11所示，在消費需求旺盛、商品相對供應不足的時代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過大批量生產(chǎn)就可達到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企業(yè)就可以進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，形成“大批量—低成本”的循環(huán)模式。因此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式實際上是一種“以量取勝”的生產(chǎn)方式。在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功。但是，隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產(chǎn)品。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個性化需求，因而越來越不能適應市場的需求。此外，當前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個顯著特征：價格越來越便宜。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來具備的優(yōu)點變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫存。由于產(chǎn)品價格不斷降低，這些庫存處于持續(xù)貶值的過程中。這給企業(yè)帶來了巨大的損失。因此，商品經(jīng)濟的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生20世紀后半期，兼?zhèn)涫止どa(chǎn)及大量生產(chǎn)兩者的優(yōu)點，又能克服兩者缺點的一種高質量、低成本并富有柔性的新的生產(chǎn)方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應運而生，即JIT（just in time）生產(chǎn)方式，也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，在國內(nèi)被譯為“精益生產(chǎn)方式”。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”?！皫齑媸瞧髽I(yè)問題的遮羞布”，如圖12。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫存過高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問題被掩蓋起來。而JIT生產(chǎn)方式則是通過不斷降低庫存來暴露問題，從而解決問題。因此，JIT生產(chǎn)方式實現(xiàn)了從粗放式生產(chǎn)到精益求精式生產(chǎn)的轉變。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。實際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實際生產(chǎn)中做到“零庫存”，因此，企業(yè)實際追求的是一種庫存盡量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 圖12 降低庫存，發(fā)現(xiàn)問題豐田公司在2004年的利潤高達102億美元，相當于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤總和的兩倍。在原材料的價格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實物流的運轉時間遠遠低于競爭對手。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析自己的生產(chǎn)組織運作過程，從而應對多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期推行JIT生產(chǎn)并不是要徹底否定現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗與方法，而應該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過程中存在的問題暴露出來，然后運用JIT的一系列方法進行變革與改善。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（Lead Time）是被企業(yè)管理者反復強調(diào)的一個概念，簡稱L/T。如圖13所示，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實物流動周期組成的。信息流、實物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應商這三者有機地連接在了一起。圖13 產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構成不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點。例如，汽車生產(chǎn)廠家一般按照訂單進行生產(chǎn)，而電器生產(chǎn)企業(yè)則按照市場預測來組織生產(chǎn)。無論是按照訂單，還是按照市場預測來組織生產(chǎn)，首先要進行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產(chǎn)計劃并下發(fā)到各個制造車間，再根據(jù)生產(chǎn)計劃向供應商發(fā)出采購訂單。信息的流轉形成了一條從客戶到供應商的信息流，完成一次信息流所需的時間構成信息處理周期。供應商在獲得采購訂單后，在采購周期內(nèi)向企業(yè)供應原材料；企業(yè)經(jīng)過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中?？梢?，物品流轉的方向是從供應商到客戶，與信息流轉的方向是相反的。物品的流轉形成實物流，物品完成流轉所需的時間構成物品流動周期。無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動周期。信息處理周期和物品流動周期的縮短會促使資金流轉的速度加快，資金流轉所創(chuàng)造的利潤也就會大幅增加。價值流程圖（VSM）分析縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報)流程、實物流程的方法。VSM分析的兩個流程價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程；第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。企業(yè)在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施?！景咐?002年11月某企業(yè)在推進JIT改善活動時，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個典型產(chǎn)品進行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進行分析。這樣，分析調(diào)查就有針對性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗證起來也比較容易。對這種零件進行詳細的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以Email或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時間制定生產(chǎn)計劃，又花了兩天分別向兩家供應商發(fā)送原材料采購訂單。整個信息流L/T是8天時間，海外材料到貨L/T則是60天。現(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前3～5天把原料領好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)。生產(chǎn)完成后由品質管理科開始檢驗，停留1天后更換場地進行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個小時。包裝完成后，品質管理科每隔6小時抽檢一次，然后進行組裝。組裝完成后再由品質管理科進行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。整個實物流L/T折算下來需要23～28天的時間。工廠設想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費2天時間就可形成生產(chǎn)計劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費6天的時間即可完成實物流。因此，從領料開始算起，這家工廠設計的理想的信息流L/T為2天，理想的實物流L/。通過信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息流通過香港分公司周轉后周期長、成本高；第二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時間長，中間的在庫量太大，重復的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大。暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。第2講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價值(VSM)分析（二）【本講重點】暴露出問題點后，工廠制定出了相應的改善目標，開始著手解決問題。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。企業(yè)管理的問題點VSM分析的對象：浪費VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的浪費問題，首先要認識浪費。在JIT生產(chǎn)方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區(qū)別。對于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必需的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。價值流程圖分析關注的八大浪費包括：不良/修理的浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造過多/過早的浪費、等待的浪費以及管理的浪費。這些浪費都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。精益生產(chǎn)管理的著眼點與目標取向精益生產(chǎn)管理的著眼點精益生產(chǎn)管理的著眼點之一是創(chuàng)造價值，把不產(chǎn)生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關注焦點開展革新活動。精益生產(chǎn)管理的另一個著眼點是縮短時間?？s短時間就是從市場需求開始，一直到生產(chǎn)計劃制定、采購計劃制定、生產(chǎn)的組織、倉儲以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應速度。因此，應在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時間為改善的著眼點，尋找快速完成業(yè)務和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅動力。精益生產(chǎn)管理的目標取向精益生產(chǎn)管理的目標取向即不斷設置更高的目標以求達成。如圖14所示，分別以精益生產(chǎn)關注的生產(chǎn)組織過程時間及價值損耗為橫坐標和縱坐標，可見，舊的流程的價值損耗比較高、生產(chǎn)組織過程的時間比較長，而新流程的生產(chǎn)組織時間與價值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價值并縮短時間。因此，在改善活動中應以此來指導企業(yè)的日常經(jīng)營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標。圖14 精益生產(chǎn)管理的目標取向【案例】據(jù)統(tǒng)計，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時間。這家公司接到某個訂單后信息流處理過程如下：客戶下達訂單后，6月13日銷售部對訂單進行登記，并開始合同評審。由于財務部門的經(jīng)理出差，6月18日才完成財務評審。同一天將合同轉交給技術部評審，技術部根據(jù)產(chǎn)品的技術要求規(guī)范，將確認條件寫出來。6月19日合同轉給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準。7月1日各車間得到生產(chǎn)計劃。整個訂單處理過程花費了整整19天時間，比客戶要求的出貨時間延誤了10天。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預先做出準備；第二、產(chǎn)品的技術與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復編寫；第三、任何一個部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當生產(chǎn)計劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進行編碼，產(chǎn)品實現(xiàn)標準化，包括規(guī)格、尺寸、材質等技術要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構成表；第二、建立關鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當客戶下達訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關信息，不需要再找技術部門。如果客戶對產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過技術部門對該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計劃以及詳細的原材料采購訂單。經(jīng)過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。因此，需要認識：第一、必須進行標準化，當企業(yè)無標準時，每個人都會有習慣激勵，且習慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標準化本身不合理，把某個部門權利當作最高準則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的?！咀詸z】請您閱讀案例后回答相應的問題。某企業(yè)對實物流程中的問題點進行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實物流： L/T=21日；停滯時間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時庫L/T1為7日；換模準備時間：換模準備4小時＋表面處理＋退火＋表面處理1小時＋～1小時,合計6小時以上；生產(chǎn)時間：；脫油3分鐘→除油1小時→→退火25小時→拋光1小時→→，；檢查合計:。全部實物流花費的平均時間為21天。請您分析這家企業(yè)的實物流數(shù)據(jù)，您認為其中主要存在哪些類型的浪費？應該如何排