【正文】 ——全球零售商的標(biāo)桿 ? 1985年，美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志 《 福布斯 》 把沃爾頓列為全美的首富。 ? 1987年，在德州加侖市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店，同時(shí)在沃爾瑪總部，僅次于美國(guó)國(guó)防部衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、擁有相當(dāng)于 20個(gè)足球場(chǎng)面積的沃爾瑪衛(wèi)星通訊中心投入使用，又創(chuàng)下零售業(yè)之最。 ? 1991年，在墨西哥建立 45家山姆會(huì)員商店和沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，在加拿大開設(shè)了 122家連鎖店。 沃爾 馬特案例 ? 1992年 3月 17日沃爾頓榮獲 “ 總統(tǒng)自由勛章 ” ? 1993年，沃爾瑪以 613億美元的銷售成績(jī)，成為零售業(yè)世界第一。 ? 2022年，沃爾瑪以 2189億美元的銷售額居世界 500強(qiáng)首位，并連續(xù)四年蟬聯(lián)冠軍寶座。 沃爾 馬特案例 ? 沃爾瑪從一個(gè)名不經(jīng)傳的小鎮(zhèn)雜貨店發(fā)展成為一個(gè)遍布全球，銷售總量穩(wěn)居世界榜首的商業(yè)巨人。在美國(guó)本土，沃爾瑪占據(jù)了美國(guó)零售業(yè) 60%市場(chǎng)份額和7%8%的總銷售額（不包括小汽車和大型家用電器），它的銷售收入增長(zhǎng)是同行業(yè)平均水平的 5倍。取得如此輝煌的成功得益于沃爾瑪成功的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)支持，可以歸納如下： 沃爾 馬特案例 ? 沃爾 馬特成功歸功于其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)支持，具體如下： ? 一、天天低價(jià)，薄利多銷 ? 三低：地進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià) ? 二、科技創(chuàng)新，保持領(lǐng)先 ? 1969年，沃爾 馬特是最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫存的零售商之一。 ? 1980年，沃爾瑪最早使用條形碼技術(shù)提高物流和經(jīng)營(yíng)效率。 沃爾 馬特案例 ? 1983年，沃爾瑪史無前例地最早發(fā)射自己的衛(wèi)星； ? 1988年，沃爾瑪是最早使用無線掃描槍零售企業(yè)之一； ? 1989年，沃爾瑪最早與寶潔公司等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn) VMIECR（ Vendor Managed InventoryEffcient Consumer Response,供應(yīng)商管理庫存 快速用戶反饋）產(chǎn)銷合作。 ? 由此可以看出，沃爾瑪總是扮演先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)先應(yīng)用的典范的角色。 沃爾 馬特案例 ? 三、以人為本，和諧發(fā)展 ? “讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)； ? “請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙齒”。 ? 四、因勢(shì)利導(dǎo)，戰(zhàn)略得當(dāng) ? 沃爾 瑪特立足于鎮(zhèn)級(jí)細(xì)分市場(chǎng)。沃爾 瑪特將其成功模式迅速?gòu)?fù)制，擴(kuò)撒到美國(guó)本土其他地區(qū)。沃爾 瑪特的長(zhǎng)期精耕細(xì)作積累的經(jīng)驗(yàn)也是很難短期內(nèi)獲得或者是模仿的，這需要企業(yè)的。 沃爾 馬特案例 ? 政策、供應(yīng)鏈的配套、企業(yè)文化等一系列問題的綜合考慮才行。 沃爾 馬特案例 ? 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管控之道 ? 供應(yīng)鏈管控 ? 是指一種通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶練成一個(gè)整體的管理和控制模式。 ? 沃爾瑪 的供應(yīng)鏈屬于典型的大型零售商業(yè)主導(dǎo)型供應(yīng)鏈。 沃爾 馬特案例 ? 即大型零售商業(yè)憑借其資金、信息和渠道等優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的建立和運(yùn)轉(zhuǎn)擁有強(qiáng)大的管理組織主導(dǎo)權(quán)，而其他參與方如廠商、批發(fā)商等 供應(yīng)商處于從屬地位，各自承擔(dān)一定的職責(zé)，共同努力滿足消費(fèi)者的需求。 沃爾 馬特案例 ? 沃爾瑪 的供應(yīng)鏈管理屬于拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理 模式 。 ? 即是以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。 ? 從某種意義上來說， 沃爾瑪 的供應(yīng)鏈管理 模式 是以最終顧客需求導(dǎo)向?yàn)橹鞯男枨箧湹墓芾?模式。 沃爾 馬特案例 ? 供應(yīng)鏈管理是一個(gè)由眾多環(huán)節(jié)共同參與構(gòu)成的開放的體系，任何一個(gè)組成部分都不能單獨(dú)構(gòu)成這一流程，同時(shí)在這個(gè)體系中，任何一個(gè)組成部分都不是割裂的存在，而是有機(jī)地和其他部分相關(guān)聯(lián)，這就體現(xiàn)了專業(yè)協(xié)作的思想。 ? 建立戰(zhàn)略聯(lián)性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就是在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫銜接與合作。即一是信息的共享，二是協(xié)同工作。 沃爾 馬特案例 ? 供應(yīng)鏈管理是一個(gè)由眾多環(huán)節(jié)共同參與構(gòu)成的開放的體系，任何一個(gè)組成部分都不能單獨(dú)構(gòu)成這一流程，同時(shí)在這個(gè)體系中，任何一個(gè)組成部分都不是割裂的存在，而是有機(jī)地和其他部分相關(guān)聯(lián)，這就體現(xiàn)了專業(yè)協(xié)作的思想。 ? 建立戰(zhàn)略聯(lián)性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就是在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫銜接與合作。即一是信息的共享，二是協(xié)同工作。 沃爾 馬特案例 ? 沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)管控 ? 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。 ? 信息技術(shù)的先進(jìn)性是沃爾瑪公司的優(yōu)勢(shì)，這種差異化優(yōu)勢(shì)是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和復(fù)制的。 沃爾 馬特案例 ? 沃爾瑪供應(yīng)鏈管控的制勝之道 ? PUT系統(tǒng)即光導(dǎo)集散系統(tǒng)成為沃爾瑪 供應(yīng)鏈管理 系統(tǒng)的基礎(chǔ)，主導(dǎo)著沃爾瑪物流系統(tǒng)模式向零倉(cāng)儲(chǔ)模式的轉(zhuǎn)變。 ? 充分利用 PUT光導(dǎo)集散系統(tǒng)打造的以零庫存為目標(biāo)的 供應(yīng)鏈和 物流管理體系，不僅為沃爾瑪獲得了成本上的優(yōu)勢(shì)，而且加深了它對(duì) 顧客需求信息的了解，提高了它的市場(chǎng)反應(yīng)速度和協(xié)調(diào)管理水平，從而為沃爾瑪贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 沃爾 馬特案例 ? 低成本領(lǐng)先的理性分析 ? 從產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本形式分析 ? 威脅。 ? 沃爾 馬特的每周五的經(jīng)理會(huì)議如果發(fā)現(xiàn)別的商店同種商品價(jià)格更低的話，經(jīng)理們有權(quán)決定立即降價(jià)，保持沃爾 馬特商場(chǎng)價(jià)格最低的地位。 沃爾 馬特案例 ? 談判威脅。 ? 沃爾 馬特的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏來了大量顧客，從而使沃爾 馬特銷量大，進(jìn)貨量相對(duì)增大，增強(qiáng)了沃爾 馬特的砍價(jià)能力，使供應(yīng)商不能輕易漲價(jià)。如果供應(yīng)商漲價(jià)，可能冒著失去強(qiáng)大的經(jīng)銷商、銷售渠道萎縮、市場(chǎng)銷量下降、市場(chǎng)占有率下降的風(fēng)險(xiǎn)。（生產(chǎn)商愿意為 15天內(nèi)付款提供 2%的折扣，這是一項(xiàng)商業(yè)慣例。然而由于沃爾 馬特的采購(gòu)量很大，常常 沃爾 馬特案例 ? 談判威脅。 ? 沃爾 馬特的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏來了大量顧客，從而使沃爾 馬特銷量大，進(jìn)貨量相對(duì)增大，增強(qiáng)了沃爾 馬特的砍價(jià)能力，使供應(yīng)商不能輕易漲價(jià)。如果供應(yīng)商漲價(jià)，可能冒著失去強(qiáng)大的經(jīng)銷商、銷售渠道萎縮、市場(chǎng)銷量下降、市場(chǎng)占有率下降的風(fēng)險(xiǎn)。（生產(chǎn)商愿意為 15天內(nèi)付款提供 2%的折扣，這是一項(xiàng)商業(yè)慣例。然而由于沃爾 馬特的采購(gòu)量很大，常常 沃爾 馬特案例 ? 是大多數(shù)供應(yīng)商銷售量的一半，使得供應(yīng)商不得不接受沃爾 馬特 30天后付款卻仍然享受2%的回扣的待遇，而且折扣額是以總票額包括運(yùn)輸費(fèi)等為基數(shù)，而不是以凈票額為基數(shù)。 ? ? 沃爾 馬特低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略地位的形成也歸功于其規(guī)模經(jīng)營(yíng)。沃爾 馬特公司經(jīng)歷百年的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)建立起龐大的連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)和高效、 沃爾 馬特案例 ? 獨(dú)特的分銷系統(tǒng)（供應(yīng)鏈管控之道 ——PUT系統(tǒng)），這種系統(tǒng)使得每一個(gè)沃爾 馬特商店都能有效地分配商品以適應(yīng)市場(chǎng)需要，這種規(guī)模經(jīng)營(yíng)使得沃爾 馬特始終保持成本優(yōu)勢(shì)，有效地阻止進(jìn)入者的威脅。 ? 同行更有利 沃爾 馬特案例 ? 從價(jià)值鏈角度分析 ? 2%的低成本運(yùn)行規(guī)范 ? 沃爾 馬特低成本運(yùn)作的關(guān)鍵是其現(xiàn)代化物流體系對(duì)降低成本的貢獻(xiàn)。 ? ，使 庫存成本降低 ? 充分利用 PUT光導(dǎo)集散系統(tǒng)打造的以零庫存為目標(biāo)的 供應(yīng)鏈和 物流管理體系，不僅為沃爾瑪獲得了成本上的優(yōu)勢(shì)，而且加深了它對(duì) 顧客需求信息的了解，提高了 沃爾 馬特案例 ? 它的市場(chǎng)反應(yīng)速度和協(xié)調(diào)管理水平，從而為沃爾瑪贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? ，使商品的損耗率只有 1%，降低了營(yíng)業(yè)成本。全美零售商業(yè)平均損耗率為 2%. ? ，從而降低了商品中的廣告成本。 沃爾 馬特案例 ? 從成本驅(qū)動(dòng)因素角度分析 ? ? ? 沃爾 馬特通過學(xué)習(xí)降低建設(shè)廠房、零售商店或其他設(shè)施的成本。 ? ? 沃爾 馬特從與供應(yīng)商聯(lián)系對(duì)成本影響重大。沃爾 馬特各個(gè)分店共享的專門知識(shí)，也會(huì)降低成本。 沃爾 馬特案例 ? ? 沃爾 馬特自己擁有強(qiáng)大的分銷體系，擁有自己的車隊(duì)，外部后勤活動(dòng)成本就大大降低 ? ? 沃爾 馬特正是利用地理位置之一理論，在全美以及全世界設(shè)立分店，在各分店與供應(yīng)商相對(duì)短距離上設(shè)立配送中心，從而降低了成本。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 差別化戰(zhàn)略 ? 差別化戰(zhàn)略的核心是取得某種獨(dú)特性，對(duì)購(gòu)買者有價(jià)值，則可以持續(xù)下去。 ? 想在采取差別化戰(zhàn)略時(shí)取得成功，企業(yè)必須認(rèn)真地研究差別化戰(zhàn)略的需求和行為。更重要的是理解購(gòu)買者看重的是什么。 ? 最具吸引力的差別化方式是那些就競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿起來難度很大或代價(jià)高昂的方式。 ? 持久的差別化通常同獨(dú)特的內(nèi)部能力、核心能力和卓越能力緊密相連的。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 獲得差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 成功的差別化戰(zhàn)略其關(guān)鍵在于用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法模仿或者抗衡的方式為購(gòu)買者創(chuàng)造價(jià)值。一般來說，有四種差別化途徑來為購(gòu)買者創(chuàng)造價(jià)值： ? 第一，是提供能夠降低購(gòu)買者使用企業(yè)產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色。 ? 第二，是提供那種能夠提高購(gòu)買者從產(chǎn)品中得到的性能。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 差別化廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)可以是同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有著很大差別的產(chǎn)品或服務(wù)，也可以是企業(yè)擁有一系列能夠?yàn)橘?gòu)買者創(chuàng)造價(jià)值而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻無法與之匹配的能力。 ? 第三，是提供那種能夠從非經(jīng)濟(jì)或者無形的角度提高購(gòu)買者的滿意度。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 第四、是在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)。 ? 如果一家企業(yè)的差別化戰(zhàn)略所帶來的價(jià)值很有限但是卻很清楚地向購(gòu)買者顯示了這一點(diǎn)額外的價(jià)值，而另一家企業(yè)實(shí)際上創(chuàng)造了更高的額外的價(jià)值，但是卻沒有很好地向購(gòu)買者顯示，那么前者索要的價(jià)格就比后者索要的價(jià)格高。因此，差別化戰(zhàn)略所索要的價(jià)格差額部分實(shí)際反映了實(shí)際給予購(gòu)買者的價(jià)值和購(gòu)買者感知的價(jià)值。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 差別化通常會(huì)提高成本。創(chuàng)造贏利性的差別化其訣竅有： ? 把獲取差別化的成本控制在差別化屬性在市場(chǎng)上所能夠索要的附加價(jià)格之下，或者用足夠的銷售量來抵消薄利從而增加總利潤(rùn)。 ? 提供那些代價(jià)并不昂貴卻能夠增加購(gòu)買者滿意度的差別化特色通常具有重要意義。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 使一個(gè)差別化戰(zhàn)略吸引人的因素 最關(guān)鍵的是提高購(gòu)買者對(duì)企業(yè)品牌或模型的忠誠(chéng)度，既是在購(gòu)買企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)多支付一點(diǎn)（也許更多），那么，在這種情況下企業(yè)的差別化實(shí)際上就為企業(yè)提供了一個(gè)抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略的緩沖區(qū)。 樹立顧客忠誠(chéng)度和產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性的形式進(jìn)入障礙，新進(jìn)入者難以進(jìn)入。 緩和購(gòu)買者的談判能力，因?yàn)槠渌商娲u方廠商的產(chǎn)品對(duì)他們的吸引力要小一些。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 有助于企業(yè)排除那些沒有可比特色和屬性的替代品所帶來的威脅。 ? 一般來說，差別化戰(zhàn)略往往在下列情況下最奏效： ? （ 1）可以有很多的途徑創(chuàng)造企業(yè)的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。 ? （ 2）對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? （ 3）采用類似差別化戰(zhàn)略途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。 ? （ 4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品特色。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 差別化戰(zhàn)略的陷阱 ? 任何奏效的差別化因素往往都會(huì)吸引模仿者?？焖俚哪７乱馕吨粋€(gè)企業(yè)實(shí)際上沒有獲得正真的差別化。因此，通過差別化建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須找出獨(dú)特的成就源泉，從而是 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克服起來很困難。追求差別化戰(zhàn)略時(shí)所要遇到其他陷阱和錯(cuò)誤有： ? 差別化的基礎(chǔ)在 購(gòu)買者看來并不能降低他們的成本或者提高他們的利益。 ? 過度 差別化，從而使產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 產(chǎn)品來說太高，或者差別化的屬性超出 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 了購(gòu)買者的需求。 ? 向購(gòu)買者索要太高的價(jià)格附加。 ? 忽視向購(gòu)買者暗示或宣傳差別化的價(jià)值，僅僅依靠?jī)?nèi)在產(chǎn)品屬性來獲得差別化。 ? 沒有理解或者確認(rèn)出購(gòu)買者認(rèn)為有價(jià)值的東西是什么。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 差別化戰(zhàn)略帶來的競(jìng)爭(zhēng)防御力量 ? 在迎接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)方面； ? 由于下游顧客對(duì)具有高度差異化的產(chǎn)品有一定的忠誠(chéng)度，對(duì)其價(jià)格的敏感性很低。生產(chǎn)企業(yè)在顧客群體中劃出了一塊獨(dú)屬于自己的隔離帶。因而可以有效地抵御現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。 ? 在抵御購(gòu)買者的談判優(yōu)勢(shì)方面； ? 下游顧客對(duì)具有高度差異化的產(chǎn)品的價(jià)格敏感性較低，因而企業(yè)可以削弱他們的議價(jià)能力。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 在抵御供應(yīng)商的談判優(yōu)勢(shì)方面； ? 由于下游顧客愿意為高度差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格，生產(chǎn)企業(yè)可以獲得較高的邊際收益，從而可以增強(qiáng)對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力。 ? 在潛在進(jìn)入者這個(gè)方面 ； ? 高度差異化具有不