【正文】 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 在抵御供應(yīng)商的談判優(yōu)勢(shì)方面； ? 由于下游顧客愿意為高度差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格，生產(chǎn)企業(yè)可以獲得較高的邊際收益，從而可以增強(qiáng)對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 差別化戰(zhàn)略帶來的競(jìng)爭(zhēng)防御力量 ? 在迎接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)方面； ? 由于下游顧客對(duì)具有高度差異化的產(chǎn)品有一定的忠誠(chéng)度，對(duì)其價(jià)格的敏感性很低。 ? 過度 差別化，從而使產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 產(chǎn)品來說太高，或者差別化的屬性超出 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 了購買者的需求。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 差別化戰(zhàn)略的陷阱 ? 任何奏效的差別化因素往往都會(huì)吸引模仿者。 ? 一般來說，差別化戰(zhàn)略往往在下列情況下最奏效： ? （ 1）可以有很多的途徑創(chuàng)造企業(yè)的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 使一個(gè)差別化戰(zhàn)略吸引人的因素 最關(guān)鍵的是提高購買者對(duì)企業(yè)品牌或模型的忠誠(chéng)度，既是在購買企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)多支付一點(diǎn)（也許更多），那么，在這種情況下企業(yè)的差別化實(shí)際上就為企業(yè)提供了一個(gè)抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略的緩沖區(qū)。因此，差別化戰(zhàn)略所索要的價(jià)格差額部分實(shí)際反映了實(shí)際給予購買者的價(jià)值和購買者感知的價(jià)值。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 差別化廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)可以是同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有著很大差別的產(chǎn)品或服務(wù)，也可以是企業(yè)擁有一系列能夠?yàn)橘徺I者創(chuàng)造價(jià)值而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻無法與之匹配的能力。 ? 持久的差別化通常同獨(dú)特的內(nèi)部能力、核心能力和卓越能力緊密相連的。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 差別化戰(zhàn)略 ? 差別化戰(zhàn)略的核心是取得某種獨(dú)特性，對(duì)購買者有價(jià)值，則可以持續(xù)下去。 沃爾 ? ? 沃爾 全美零售商業(yè)平均損耗率為 2%. ? ，從而降低了商品中的廣告成本。馬特低成本運(yùn)作的關(guān)鍵是其現(xiàn)代化物流體系對(duì)降低成本的貢獻(xiàn)。馬特商店都能有效地分配商品以適應(yīng)市場(chǎng)需要，這種規(guī)模經(jīng)營(yíng)使得沃爾 馬特低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略地位的形成也歸功于其規(guī)模經(jīng)營(yíng)。馬特的采購量很大，常常 沃爾 馬特的砍價(jià)能力，使供應(yīng)商不能輕易漲價(jià)。馬特案例 ? 談判威脅。如果供應(yīng)商漲價(jià)，可能冒著失去強(qiáng)大的經(jīng)銷商、銷售渠道萎縮、市場(chǎng)銷量下降、市場(chǎng)占有率下降的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 沃爾 馬特的每周五的經(jīng)理會(huì)議如果發(fā)現(xiàn)別的商店同種商品價(jià)格更低的話，經(jīng)理們有權(quán)決定立即降價(jià)，保持沃爾 ? 充分利用 PUT光導(dǎo)集散系統(tǒng)打造的以零庫存為目標(biāo)的 供應(yīng)鏈和 物流管理體系，不僅為沃爾瑪獲得了成本上的優(yōu)勢(shì)，而且加深了它對(duì) 顧客需求信息的了解，提高了它的市場(chǎng)反應(yīng)速度和協(xié)調(diào)管理水平，從而為沃爾瑪贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。馬特案例 ? 沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)管控 ? 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。馬特案例 ? 供應(yīng)鏈管理是一個(gè)由眾多環(huán)節(jié)共同參與構(gòu)成的開放的體系，任何一個(gè)組成部分都不能單獨(dú)構(gòu)成這一流程，同時(shí)在這個(gè)體系中，任何一個(gè)組成部分都不是割裂的存在，而是有機(jī)地和其他部分相關(guān)聯(lián)，這就體現(xiàn)了專業(yè)協(xié)作的思想。馬特案例 ? 供應(yīng)鏈管理是一個(gè)由眾多環(huán)節(jié)共同參與構(gòu)成的開放的體系，任何一個(gè)組成部分都不能單獨(dú)構(gòu)成這一流程，同時(shí)在這個(gè)體系中，任何一個(gè)組成部分都不是割裂的存在，而是有機(jī)地和其他部分相關(guān)聯(lián)，這就體現(xiàn)了專業(yè)協(xié)作的思想。馬特案例 ? 沃爾瑪 的供應(yīng)鏈管理屬于拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理 模式 。 ? 沃爾瑪 的供應(yīng)鏈屬于典型的大型零售商業(yè)主導(dǎo)型供應(yīng)鏈。 沃爾 沃爾 沃爾 ? 1980年，沃爾瑪最早使用條形碼技術(shù)提高物流和經(jīng)營(yíng)效率。取得如此輝煌的成功得益于沃爾瑪成功的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)支持，可以歸納如下： 沃爾 ? 2022年，沃爾瑪以 2189億美元的銷售額居世界 500強(qiáng)首位，并連續(xù)四年蟬聯(lián)冠軍寶座。 ? 1987年，在德州加侖市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店，同時(shí)在沃爾瑪總部，僅次于美國(guó)國(guó)防部衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、擁有相當(dāng)于 20個(gè)足球場(chǎng)面積的沃爾瑪衛(wèi)星通訊中心投入使用，又創(chuàng)下零售業(yè)之最。讓我們都來支持盛情服務(wù)的方式，每天都讓我們的顧客百分之百地滿意而歸。 沃爾瑪：供應(yīng)鏈管控的標(biāo)桿 所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。因此，低成本供應(yīng)商的產(chǎn)品必須包含足夠的屬性以吸引預(yù)期的購買者。馬特案例 ? ? 沃爾 馬特從與供應(yīng)商聯(lián)系對(duì)成本影響重大。 沃爾 ? ，使 庫存成本降低 ? 充分利用 PUT光導(dǎo)集散系統(tǒng)打造的以零庫存為目標(biāo)的 供應(yīng)鏈和 物流管理體系，不僅為沃爾瑪獲得了成本上的優(yōu)勢(shì)，而且加深了它對(duì) 顧客需求信息的了解，提高了 沃爾 馬特始終保持成本優(yōu)勢(shì)，有效地阻止進(jìn)入者的威脅。沃爾 馬特案例 ? 是大多數(shù)供應(yīng)商銷售量的一半，使得供應(yīng)商不得不接受沃爾 如果供應(yīng)商漲價(jià)，可能冒著失去強(qiáng)大的經(jīng)銷商、銷售渠道萎縮、市場(chǎng)銷量下降、市場(chǎng)占有率下降的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 沃爾 馬特的每周五的經(jīng)理會(huì)議如果發(fā)現(xiàn)別的商店同種商品價(jià)格更低的話，經(jīng)理們有權(quán)決定立即降價(jià)，保持沃爾 ? 充分利用 PUT光導(dǎo)集散系統(tǒng)打造的以零庫存為目標(biāo)的 供應(yīng)鏈和 物流管理體系，不僅為沃爾瑪獲得了成本上的優(yōu)勢(shì)，而且加深了它對(duì) 顧客需求信息的了解，提高了它的市場(chǎng)反應(yīng)速度和協(xié)調(diào)管理水平，從而為沃爾瑪贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。馬特案例 ? 沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)管控 ? 信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。 沃爾 沃爾 沃爾 馬特案例 ? 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管控之道 ? 供應(yīng)鏈管控 ? 是指一種通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶練成一個(gè)整體的管理和控制模式?，斕氐拈L(zhǎng)期精耕細(xì)作積累的經(jīng)驗(yàn)也是很難短期內(nèi)獲得或者是模仿的，這需要企業(yè)的?，斕亓⒆阌阪?zhèn)級(jí)細(xì)分市場(chǎng)。 ? 由此可以看出，沃爾瑪總是扮演先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)先應(yīng)用的典范的角色。馬特是最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫存的零售商之一。在美國(guó)本土，沃爾瑪占據(jù)了美國(guó)零售業(yè) 60%市場(chǎng)份額和7%8%的總銷售額（不包括小汽車和大型家用電器），它的銷售收入增長(zhǎng)是同行業(yè)平均水平的 5倍。馬特案例 ? 1992年 3月 17日沃爾頓榮獲 “ 總統(tǒng)自由勛章 ” ? 1993年，沃爾瑪以 613億美元的銷售成績(jī)，成為零售業(yè)世界第一。馬特案例 ——全球零售商的標(biāo)桿 ? 1985年，美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志 《 福布斯 》 把沃爾頓列為全美的首富。衡量我們成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)就是看我們讓顧客 ——“我們的老板 ” 滿意的程度。 ? 低成本領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得最強(qiáng)大的地位來贏得價(jià)格敏感性購買者的業(yè)務(wù)，制定最低的市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)仍然能夠獲得利潤(rùn)。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 在抵御供應(yīng)商的談判優(yōu)勢(shì)方面； ? 如果低成本供應(yīng)商的低成本優(yōu)勢(shì)其主要來源于內(nèi)部效率的提高，那么它就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更容易避開供應(yīng)商的影響。 ? 案例：戴爾計(jì)算機(jī)公司是改造個(gè)人計(jì)算機(jī)的制造和營(yíng)銷價(jià)值鏈的先驅(qū)。 ? 與首先行動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)相關(guān)的因素。 ? 關(guān)鍵資源投入的成本。 ? 改善企業(yè)價(jià)值鏈，省略或苦跨略一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。當(dāng)然一種產(chǎn)品如果過于簡(jiǎn)單，沒有一點(diǎn)附加特色，實(shí)際上就會(huì)削弱而不是加強(qiáng)該產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 案例： 俄亥俄牛排包裝公司； ? 聯(lián)邦捷運(yùn)公司； ? 西南航空公司 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 如果企業(yè)所在的市場(chǎng)上購買者對(duì)價(jià)格很敏感，那么想成為行業(yè)中總成本最低的供應(yīng)商就是一個(gè)很有力的競(jìng)爭(zhēng)途徑。 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無論是在什么類型的行業(yè)里，企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。 ? 差別化戰(zhàn)略 ? 尋求針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品差別化，進(jìn)而吸引廣泛的顧客。 ? 要想在建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上取得成功，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略必須以此為目標(biāo)： ? 為夠買者提供他們認(rèn)為最有價(jià)值的價(jià)值 ——好產(chǎn)品低價(jià)格或者值得支付高價(jià)的更好產(chǎn)品。 伽瑞 ? （ 4）他們都相當(dāng)理性和克制、自信又樂觀，能選擇與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。 利用這個(gè) 工具我們可以分析出哪些企業(yè)在某些活動(dòng)和職能上做得最出色，然后模仿 ——或者對(duì)其進(jìn)行改善。 ? 因此，從最終用戶的角度來看，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的成本和價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，除了要考慮企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的成本之外，還需要考察對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著重要意義的供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的活動(dòng)和成本。 ? 競(jìng)爭(zhēng)廠商之間價(jià)值鏈存在差異是正常的；例如，競(jìng)爭(zhēng)廠商的垂直一體化程度不一樣。價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都承擔(dān)一定的成本，都會(huì)占用企業(yè)的一定資產(chǎn)。 價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈分析 ? 主要（體）活動(dòng) ? 主要（體）活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般包括內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)）、制造（生產(chǎn)加工）、外部后勤（成品儲(chǔ)運(yùn)）、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)等五種。企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)雖然是獨(dú)立活動(dòng)、互不相同但又相互關(guān)聯(lián)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。 戰(zhàn)略成本分析的主要分析工具 ? 戰(zhàn)略成本分析涉及到逐項(xiàng)活動(dòng)地比較企業(yè)和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單位成本，從而準(zhǔn)確地確定成本優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的源泉是哪些內(nèi)部活動(dòng)。海羅納先生把巴頓將軍的這句名言銘記在心。 ? 注冊(cè)資金 8300萬美元的 沃爾沃（中國(guó)）的投資有限公司成立，負(fù)責(zé)投資管理集團(tuán)旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)。 ? 近年來， 沃爾沃集團(tuán)在世界三大洲實(shí)現(xiàn)了三大規(guī)模的收購：在亞洲成功收購三星重工的挖掘機(jī)業(yè)務(wù)；在歐洲收購雷諾卡車公司；在北美收購邁克卡車公司。 ? 企業(yè)的核心價(jià)值：“品質(zhì)、安全、環(huán)?！? ? 大象也會(huì)跳舞，沃爾沃集團(tuán)對(duì)于自身整合、自我完善的要求和勇氣，甚至比新企業(yè)還要強(qiáng)烈和果斷。最終使公司的股票價(jià)格有所回升。遇到的問題：由于現(xiàn)金流的緊張，從而使信用等級(jí)下調(diào)，導(dǎo)致股票價(jià)格下降。 ? 公司的戰(zhàn)略展望 ? 改造自我，成為一條信息高速公路，成為一棟多媒體大廈；在其有線特許經(jīng)營(yíng)權(quán)領(lǐng)域內(nèi)，為所有的客戶提供有線電視、電話、因特網(wǎng)服務(wù)以及個(gè)各種未來派的數(shù)據(jù)和信息服務(wù)。 SWOT分析 ? SWOT分析法最重要的部分是評(píng)價(jià)一個(gè)公司的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，并求以下結(jié)論： ? 在公司現(xiàn)有外部環(huán)境下，公司如何最優(yōu)地運(yùn)用自己的資源。 ? 戰(zhàn)略管理原則 ? 成功的戰(zhàn)略家胸中的目的是：抓住企業(yè)最好的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，建立對(duì)那些危及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和未來業(yè)績(jī)的外部威脅的防御。此時(shí)管理當(dāng)局需要重新評(píng)價(jià)公司的宗旨、目標(biāo)，以便著手制定戰(zhàn)略。 SWOT分析 ? 一個(gè)企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，一個(gè)企業(yè)的資源弱勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。 ? 這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析的最基本思路與架構(gòu)。因此清晰地了解公司的資源能力和缺陷、公司所面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)以及危及公司未來利益的外部威脅有著至關(guān)重要意義。 核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源 ? 一般來說， 核心能力存在企業(yè)人的身上，而不是存在于企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債本身。 ? 一般來說， 核心能力存在企業(yè)人的身上，而不是存在于企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債本身。 企業(yè)案例：格蘭仕 ——比較優(yōu)勢(shì)下的選擇 ? 比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 第一步：低成本擴(kuò)張 ? 第二步：建立規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 第三步：掌握核心技術(shù) ? 第四步：實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和名牌戰(zhàn)略 ? “做工廠”和“做品牌 ’并不矛盾 企業(yè)案例：格蘭仕 ——比較優(yōu)勢(shì)下的選擇 ? 貼牌生產(chǎn)有利于走出去 ? 課后作業(yè)； ? 請(qǐng)搜索格蘭仕的最新動(dòng)態(tài)，探討其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展前景。這種生產(chǎn)就必須有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流包括微型化技術(shù)、微處理技術(shù)、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)以及超薄精密裝盒子技術(shù)等，缺一不可。 ? 企業(yè)核心能力的概念： ? 也稱為獨(dú)特能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)做的特別出色，使企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。 ? 20世紀(jì) 80年代新起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤(rùn)源泉是企業(yè)長(zhǎng)期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的競(jìng)爭(zhēng)力 ——核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 企業(yè)的業(yè)績(jī)是否處于行業(yè)的平均水平之上?！? ? 做任何事情都要事先能夠?qū)Ω鞣N情形做出恰當(dāng)?shù)姆治觥? ? 第二層次：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，包括兩個(gè)方面四個(gè)因素，即內(nèi)部環(huán)境分析：將和法；外部環(huán)境分析：天和地。戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定企業(yè)最近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ? 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指產(chǎn)品的屬性、能力、競(jìng)爭(zhēng)能力以及與企業(yè)的盈利能力直接相關(guān)的市場(chǎng)成就。 ? 因此，作為一個(gè)戰(zhàn)略家，也必須永遠(yuǎn)做一名行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的學(xué)生。 ? 一個(gè)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和整體行業(yè)吸引力是決定企業(yè)戰(zhàn)略的兩大重要因素，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略必須適應(yīng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)因素的特點(diǎn)和組合 ——價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、保險(xiǎn)等等。行內(nèi)人卻可能有吸引力。 ? 要想成功地與競(jìng)爭(zhēng)力量展開競(jìng)爭(zhēng)，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到： ? 盡可能地?cái)[脫這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響； ? 影響競(jìng)爭(zhēng)壓力使其朝著有利于公司的方向改善；