【導讀】符合總分公司的管理模式，突出服務職能，在一定。組織結構扁平化，盡可能縮短決策鏈。機構精簡，職責分明，兼顧管理流程的簡捷性。應發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配。跨部門可共享職能應盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理。區(qū)分不同業(yè)務板塊，采取不同管理控制系統(tǒng)、分別通過戰(zhàn)略控制、經(jīng)營計劃與預算控制、人。對流程的負責人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結果需。要保證職責不存在缺失、交叉和重疊，要符合。要確保溝通順暢，指揮有效，提高決策和執(zhí)行。要充分發(fā)揮職能部門在整個組織體系中的重要。崗位設置充分考慮工作需要。母子公司管理體系設計。集團公司內(nèi)部投資的管理與控制，包括固定資投資、基建、技改等。資金計劃與資金結算，管理內(nèi)部的資金分配和使用。制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價、分銷、促銷等活動進行管。制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計劃實施，驗收研發(fā)成果。集團公司擁有審批或知情權，制定并負責執(zhí)行戰(zhàn)略及其。一定范圍內(nèi)業(yè)務單元的經(jīng)營決

　　

【正文】 經(jīng)營管理部 產(chǎn)業(yè)事業(yè)部 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 總部職能部門 ．．． 事業(yè)部 營口實業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 客運公司 分子公司 …… 燃料公司 總部直接管理的分子公司 ?總部是戰(zhàn)略決策中心 ?總部是資源部署中心 ?方案三核心思想 :區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務，將核心主業(yè)和近期內(nèi)利潤貢獻較大的房地產(chǎn)、混凝土業(yè)務納入直管，其余業(yè)務并入事業(yè)部，通過 戰(zhàn)略決策和資源部署，保證公司 整體發(fā)展方向 。 ?分子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心。 負責業(yè)務的日常運營：包括經(jīng)營計劃、組織實施、人員安排等 ?分子公司既是分利潤中心又是成本中心。負責各自的經(jīng)營業(yè)績以及成本控制 ? 事業(yè)部是二級決策中心，制定本事業(yè)部業(yè)務發(fā)展策略，并為總部制定發(fā)展戰(zhàn)略提供支持 ? 事業(yè)部是 分利潤中心。 對下屬各業(yè)務經(jīng)營單位的業(yè)績負責 ? 事業(yè)部是資源再分配中心。在總經(jīng)理的授權下，決定人、財、物等資源的安排， 享有充分的生產(chǎn)銷售自主權 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 45頁 45 鐵龍股份目前應從以下幾方面綜合考慮選擇合適的管理模式 評估標準 評估因素 與公司戰(zhàn)略的一致程度 是否促進主業(yè)突出 是否適應未來發(fā)展戰(zhàn)略需要并有利于核心能力的培養(yǎng) 實施難易 /風險程度 是否有利于平穩(wěn)過渡 現(xiàn)實管理基礎和人力資源現(xiàn)狀是否能滿足新組織的要求 實施周期的長短 總部管理控制強度如何 組織的控制和運營效率 是否有利于提高組織效率 是否有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢 是否能將有限的資源和精力側重于核心業(yè)務 是否能獲取協(xié)同效益 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 46頁 46 通過三種方案的綜合比較，總部職能型模式優(yōu)勢明顯 ?最能促進主業(yè)突出 ?最能適應未來的發(fā)展戰(zhàn)略并有利于核心能力的培養(yǎng) ?最有利于平穩(wěn)過渡 ?現(xiàn)實管理基礎和人力資源現(xiàn)狀最能滿足新組織的要求 ?實施周期最短 ?總部管理控制強度最大 ?最有利于提高組織效率 ?最有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢 ?最能將有限的資源和精力側重于核心業(yè)務 ?最能獲取協(xié)同效益 對方案一的評價 評估因素 ? 業(yè)務重點比較分明 ? 不適應未來跨區(qū)域多布點的物流發(fā)展戰(zhàn)略 ,也不利于核心能力的培養(yǎng) ? 有利于平穩(wěn)過渡 ? 比較貼近鐵龍現(xiàn)實管理基礎和人力資源現(xiàn)狀 ? 可以立即實施 ? 有利于加強總部管理控制程度 ? 組織效率會受到影響 ? 較易達成職能目標 ? 有利于資源優(yōu)化配置，向核心業(yè)務傾斜 ? 能最大限度獲取協(xié)同效益 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 4 3 4 1 1 1 5 1 差 好 評分 5 3 2 5 4 2 5 3 1 5 3 1 5 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 47頁 47 北大縱橫項目組建議目前采用總部職能制，隨著管理基礎和人員素質的提高，逐漸向事業(yè)部制過渡 總經(jīng)理 勞動人事部 財務部 經(jīng)營管理一部 經(jīng)營管理二部 營口實業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運公司 ．．． 運輸公司 總經(jīng)理 勞動 人事部 財務部 辦公室 貨運及物流事業(yè)部 綜合 事業(yè)部 投資 發(fā)展部 副總經(jīng)理 ．．． 營口實業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 運輸公司 …… 燃料公司 …… 客運 事業(yè)部 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 48頁 48 導讀 ? 母子公司管理體系設計 ? 母公司職能定位 ? 集團公司組織結構設計 ? 母子公司管理控制體系設計 ? 母公司部門及崗位設計 ? 管理流程設計 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 49頁 49 建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理控制體系是保證企業(yè)良好運行、規(guī)避經(jīng)營風險的重要保障 管理控制體系 戰(zhàn)略管理 運營管理 人力資源 管理 財務管理 信息管理 審計管理 權限控制 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 50頁 50 在戰(zhàn)略控制上，母公司擁有戰(zhàn)略制定權和審批權，子公司只有戰(zhàn)略建議權和實施權 管理類型 指標型 扶持型 效益監(jiān)控型 風險監(jiān)控型 戰(zhàn)略控制內(nèi)容 發(fā)展戰(zhàn)略 母公司擁有戰(zhàn)略制定權，負責戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實 施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施評估 子公司擁有戰(zhàn)略建議權和戰(zhàn)略實施權 母公司負責監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟、政策變化和行業(yè) 競爭變化，及時提出對策 母公司擁有戰(zhàn)略制定權，負責戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施評估 子公司擁有戰(zhàn)略建議權和戰(zhàn)略實施權 子公司負責監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟、政策變化和行業(yè)競爭變化，及時提出對策，報母公司批準 業(yè)務戰(zhàn)略 子公司可以在母公司整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務戰(zhàn)略，提出 相應的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、任務和實現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)母公司批準后方可實施 投資 子公司無對外投資權 項目投資建議由母公司決定或子公司建議母公司批準 母公司負責投資項目的方案策劃和項目的具體實施 母公司負責投資項目和原有業(yè)務的整合 子公司無對外投資權 項目投資建議由子公司提出母公司批準 母公司協(xié)助子公司進行項目方案策劃 投資項目經(jīng)母公司批準后，由子公司負責實施，母公司實施監(jiān)控 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 51頁 51 在運營控制上，母公司擁有重大事項決策權和運營監(jiān)控權，子公司擁有權限內(nèi)的自主經(jīng)營權 管理類型 指標型 扶持型 效益監(jiān)控型 風險監(jiān)控型 運營控制內(nèi)容 經(jīng)營計劃制定 納入公司統(tǒng)一經(jīng)營計劃體系 母公司確定公司年度總體經(jīng)營目標后，組織各分子公司制定年度經(jīng)營計劃 母公司將年度經(jīng)營計劃正式下達給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 預算制定 統(tǒng)一納入公司的預算體系 在經(jīng)營計劃的基礎上，由母公司組織各分子公司制定年度預算 母公司將年度預算正式下達給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 績效目標 母公司確定子公司的績效目標并考核 指標管理型子公司主要是結果性財務指標 扶持型子公司既包括結果性的財務指標，也包括市場類、內(nèi)部運營類、組織成長類指標 母公司確定子公司的績效目標并考核 效益監(jiān)控型子公司主要是結果性財務指標，重點是收入、利潤和現(xiàn)金流 風險監(jiān)控型子公司主要是結果型財務指標，重點是收入、成本費用和現(xiàn)金流 運營監(jiān)控 母公司對子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資進行審批，并對實施過程進行監(jiān)控 母公司對子公司重大經(jīng)營決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營事項進行審批 母公司對子公司經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 52頁 52 在財務控制上，重點是資金管理，集團資金的管理方式有很多種，企業(yè)在選擇合適的資金管理方式時，一定要考慮戰(zhàn)略、組織結構和集分權程度的變化 ?統(tǒng)收統(tǒng)支方式 ?集團的一切現(xiàn)金收付活動都集中在財務部門，各分子公司不單獨設立帳號，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在總經(jīng)理或者其授權的代表手中 ?統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次的積極性，影響經(jīng)營的靈活性和效率 ?撥付備用金方式 ?集團按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等現(xiàn)金支出后，持有關憑證到集團財務部報銷以補足備用金 ?與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，各分子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權，但是仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準的支出必須經(jīng)過總經(jīng)理或其授權的代表批準 ?設立結算中心方式 ?結算中心通常是集團內(nèi)部設立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構 ?設立內(nèi)部銀行方式 ?內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構，主要職責是進行集團內(nèi)部日常的往來結算和資金調(diào)撥、運籌 ?財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務 ?設立財務公司方式 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 53頁 53 基于鐵龍股份的現(xiàn)狀，應選擇 集企業(yè)資金管理和銀行金融管理于一身的 資金結算中心方式，以保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動 緊密型 半緊密型 松散型 ?資金集中管理 ?各分子公司分別在資金結算中心開立內(nèi)部賬戶，結算中心集中資金后，以集團作為法人單位在銀行開立總賬戶 ?結算中心對總賬戶下各分子公司的資金進行區(qū)分，并作為分賬戶進行管理 ?結算中心負責資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財務費用（包含銀行利息和手續(xù)費）進行分配 ?賬戶集中管理 ?結算中心規(guī)定各分子公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結算中心對上述賬戶進行統(tǒng)一管理 ?結算中心通過建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照 “ 誰的錢，誰使用 ” 的原則，對分子公司資金的支付進行審核批準，由各分子公司具體操作業(yè)務流程 資金結算中心的基本運作模式 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 54頁 54 緊密型（收支一條線） 外部銀行 鐵龍股份 控制流 資金流 分子公司 1 分子公司 2 …… 分子公司 n 協(xié)議行帳戶 鐵龍股份內(nèi)部帳戶 分子公司 1內(nèi)部帳戶 分子公司 2內(nèi)部帳戶 分子公司 n內(nèi)部帳戶 … 資金結算中心 ?集中開戶，全鐵龍只有一外部賬號，各分子公司在結算中心開設內(nèi)部賬戶 ?分子公司外部結算統(tǒng)一通過鐵龍外部賬戶進行，在結算中心內(nèi)部賬戶同步增減處理 ?建立嚴格的審批制度：對各分子公司提出的用款申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數(shù)額、時間，總經(jīng)理或其授權人批準后方可撥出；二是超權限審批制。超過分子公司經(jīng)理審批權限的部分，必須經(jīng)過總經(jīng)理或其授權人批準。權限有三種表達方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；一是一定時間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；一是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用 ?由集團統(tǒng)一制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分子公司的現(xiàn)金繳納與支用，實時洞悉各分子公司運作 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 55頁 55 半緊密型 (收支兩條線 ) 控制流 資金流 分子公司 1 分子公司 2 …… 分子公司 n 協(xié)議行帳戶 X 鐵龍股份內(nèi)部帳戶 分子公司 1內(nèi)部帳戶 分子公司 2內(nèi)部帳戶 分子公司 n內(nèi)部帳戶 … 資金結算中心 外部銀行 鐵龍股份 外部銀行 協(xié)議行帳戶 Y 協(xié)議行 X1A (收入專戶 ) 協(xié)議行 X1B (支出戶 ) 協(xié)議行 YnA