【導(dǎo)讀】符合總分公司的管理模式，突出服務(wù)職能，在一定。組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職責(zé)分明，兼顧管理流程的簡(jiǎn)捷性。應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配?？绮块T可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理。區(qū)分不同業(yè)務(wù)板塊，采取不同管理控制系統(tǒng)、分別通過(guò)戰(zhàn)略控制、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算控制、人。對(duì)流程的負(fù)責(zé)人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需。要保證職責(zé)不存在缺失、交叉和重疊，要符合。要確保溝通順暢，指揮有效，提高決策和執(zhí)行。要充分發(fā)揮職能部門在整個(gè)組織體系中的重要。崗位設(shè)置充分考慮工作需要。母子公司管理體系設(shè)計(jì)。集團(tuán)公司內(nèi)部投資的管理與控制，包括固定資投資、基建、技改等。資金計(jì)劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用。制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷等活動(dòng)進(jìn)行管。制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計(jì)劃實(shí)施，驗(yàn)收研發(fā)成果。集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其。一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決

　　

【正文】 經(jīng)營(yíng)管理部 產(chǎn)業(yè)事業(yè)部 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 總部職能部門 ．．． 事業(yè)部 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 客運(yùn)公司 分子公司 …… 燃料公司 總部直接管理的分子公司 ?總部是戰(zhàn)略決策中心 ?總部是資源部署中心 ?方案三核心思想 :區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，將核心主業(yè)和近期內(nèi)利潤(rùn)貢獻(xiàn)較大的房地產(chǎn)、混凝土業(yè)務(wù)納入直管，其余業(yè)務(wù)并入事業(yè)部，通過(guò) 戰(zhàn)略決策和資源部署，保證公司 整體發(fā)展方向 。 ?分子公司是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心。 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)：包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織實(shí)施、人員安排等 ?分子公司既是分利潤(rùn)中心又是成本中心。負(fù)責(zé)各自的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及成本控制 ? 事業(yè)部是二級(jí)決策中心，制定本事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展策略，并為總部制定發(fā)展戰(zhàn)略提供支持 ? 事業(yè)部是 分利潤(rùn)中心。 對(duì)下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) ? 事業(yè)部是資源再分配中心。在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財(cái)、物等資源的安排， 享有充分的生產(chǎn)銷售自主權(quán) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 45頁(yè) 45 鐵龍股份目前應(yīng)從以下幾方面綜合考慮選擇合適的管理模式 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估因素 與公司戰(zhàn)略的一致程度 是否促進(jìn)主業(yè)突出 是否適應(yīng)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略需要并有利于核心能力的培養(yǎng) 實(shí)施難易 /風(fēng)險(xiǎn)程度 是否有利于平穩(wěn)過(guò)渡 現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀是否能滿足新組織的要求 實(shí)施周期的長(zhǎng)短 總部管理控制強(qiáng)度如何 組織的控制和運(yùn)營(yíng)效率 是否有利于提高組織效率 是否有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢(shì) 是否能將有限的資源和精力側(cè)重于核心業(yè)務(wù) 是否能獲取協(xié)同效益 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 46頁(yè) 46 通過(guò)三種方案的綜合比較，總部職能型模式優(yōu)勢(shì)明顯 ?最能促進(jìn)主業(yè)突出 ?最能適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略并有利于核心能力的培養(yǎng) ?最有利于平穩(wěn)過(guò)渡 ?現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀最能滿足新組織的要求 ?實(shí)施周期最短 ?總部管理控制強(qiáng)度最大 ?最有利于提高組織效率 ?最有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢(shì) ?最能將有限的資源和精力側(cè)重于核心業(yè)務(wù) ?最能獲取協(xié)同效益 對(duì)方案一的評(píng)價(jià) 評(píng)估因素 ? 業(yè)務(wù)重點(diǎn)比較分明 ? 不適應(yīng)未來(lái)跨區(qū)域多布點(diǎn)的物流發(fā)展戰(zhàn)略 ,也不利于核心能力的培養(yǎng) ? 有利于平穩(wěn)過(guò)渡 ? 比較貼近鐵龍現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀 ? 可以立即實(shí)施 ? 有利于加強(qiáng)總部管理控制程度 ? 組織效率會(huì)受到影響 ? 較易達(dá)成職能目標(biāo) ? 有利于資源優(yōu)化配置，向核心業(yè)務(wù)傾斜 ? 能最大限度獲取協(xié)同效益 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 4 3 4 1 1 1 5 1 差 好 評(píng)分 5 3 2 5 4 2 5 3 1 5 3 1 5 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 47頁(yè) 47 北大縱橫項(xiàng)目組建議目前采用總部職能制，隨著管理基礎(chǔ)和人員素質(zhì)的提高，逐漸向事業(yè)部制過(guò)渡 總經(jīng)理 勞動(dòng)人事部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)管理一部 經(jīng)營(yíng)管理二部 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運(yùn)公司 ．．． 運(yùn)輸公司 總經(jīng)理 勞動(dòng) 人事部 財(cái)務(wù)部 辦公室 貨運(yùn)及物流事業(yè)部 綜合 事業(yè)部 投資 發(fā)展部 副總經(jīng)理 ．．． 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 運(yùn)輸公司 …… 燃料公司 …… 客運(yùn) 事業(yè)部 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 48頁(yè) 48 導(dǎo)讀 ? 母子公司管理體系設(shè)計(jì) ? 母公司職能定位 ? 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 母子公司管理控制體系設(shè)計(jì) ? 母公司部門及崗位設(shè)計(jì) ? 管理流程設(shè)計(jì) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 49頁(yè) 49 建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理控制體系是保證企業(yè)良好運(yùn)行、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要保障 管理控制體系 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營(yíng)管理 人力資源 管理 財(cái)務(wù)管理 信息管理 審計(jì)管理 權(quán)限控制 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 50頁(yè) 50 在戰(zhàn)略控制上，母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)和審批權(quán)，子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)和實(shí)施權(quán) 管理類型 指標(biāo)型 扶持型 效益監(jiān)控型 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型 戰(zhàn)略控制內(nèi)容 發(fā)展戰(zhàn)略 母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí) 施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估 子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán) 母公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)變化，及時(shí)提出對(duì)策 母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估 子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實(shí)施權(quán) 子公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變化，及時(shí)提出對(duì)策，報(bào)母公司批準(zhǔn) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 子公司可以在母公司整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出 相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)母公司批準(zhǔn)后方可實(shí)施 投資 子公司無(wú)對(duì)外投資權(quán) 項(xiàng)目投資建議由母公司決定或子公司建議母公司批準(zhǔn) 母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的方案策劃和項(xiàng)目的具體實(shí)施 母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和原有業(yè)務(wù)的整合 子公司無(wú)對(duì)外投資權(quán) 項(xiàng)目投資建議由子公司提出母公司批準(zhǔn) 母公司協(xié)助子公司進(jìn)行項(xiàng)目方案策劃 投資項(xiàng)目經(jīng)母公司批準(zhǔn)后，由子公司負(fù)責(zé)實(shí)施，母公司實(shí)施監(jiān)控 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 51頁(yè) 51 在運(yùn)營(yíng)控制上，母公司擁有重大事項(xiàng)決策權(quán)和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控權(quán)，子公司擁有權(quán)限內(nèi)的自主經(jīng)營(yíng)權(quán) 管理類型 指標(biāo)型 扶持型 效益監(jiān)控型 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型 運(yùn)營(yíng)控制內(nèi)容 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定 納入公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系 母公司確定公司年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，組織各分子公司制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 母公司將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 預(yù)算制定 統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系 在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由母公司組織各分子公司制定年度預(yù)算 母公司將年度預(yù)算正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 績(jī)效目標(biāo) 母公司確定子公司的績(jī)效目標(biāo)并考核 指標(biāo)管理型子公司主要是結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo) 扶持型子公司既包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括市場(chǎng)類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類、組織成長(zhǎng)類指標(biāo) 母公司確定子公司的績(jī)效目標(biāo)并考核 效益監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)是收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果型財(cái)務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)是收入、成本費(fèi)用和現(xiàn)金流 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 母公司對(duì)子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資進(jìn)行審批，并對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控 母公司對(duì)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)進(jìn)行審批 母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 52頁(yè) 52 在財(cái)務(wù)控制上，重點(diǎn)是資金管理，集團(tuán)資金的管理方式有很多種，企業(yè)在選擇合適的資金管理方式時(shí)，一定要考慮戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和集分權(quán)程度的變化 ?統(tǒng)收統(tǒng)支方式 ?集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在財(cái)務(wù)部門，各分子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在總經(jīng)理或者其授權(quán)的代表手中 ?統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次的積極性，影響經(jīng)營(yíng)的靈活性和效率 ?撥付備用金方式 ?集團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金 ?與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，各分子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的支出必須經(jīng)過(guò)總經(jīng)理或其授權(quán)的代表批準(zhǔn) ?設(shè)立結(jié)算中心方式 ?結(jié)算中心通常是集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu) ?設(shè)立內(nèi)部銀行方式 ?內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌 ?財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù) ?設(shè)立財(cái)務(wù)公司方式 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 53頁(yè) 53 基于鐵龍股份的現(xiàn)狀，應(yīng)選擇 集企業(yè)資金管理和銀行金融管理于一身的 資金結(jié)算中心方式，以保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，并通過(guò)現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng) 緊密型 半緊密型 松散型 ?資金集中管理 ?各分子公司分別在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團(tuán)作為法人單位在銀行開立總賬戶 ?結(jié)算中心對(duì)總賬戶下各分子公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分賬戶進(jìn)行管理 ?結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配 ?賬戶集中管理 ?結(jié)算中心規(guī)定各分子公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算中心對(duì)上述賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理 ?結(jié)算中心通過(guò)建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照 “ 誰(shuí)的錢，誰(shuí)使用 ” 的原則，對(duì)分子公司資金的支付進(jìn)行審核批準(zhǔn)，由各分子公司具體操作業(yè)務(wù)流程 資金結(jié)算中心的基本運(yùn)作模式 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 54頁(yè) 54 緊密型（收支一條線） 外部銀行 鐵龍股份 控制流 資金流 分子公司 1 分子公司 2 …… 分子公司 n 協(xié)議行帳戶 鐵龍股份內(nèi)部帳戶 分子公司 1內(nèi)部帳戶 分子公司 2內(nèi)部帳戶 分子公司 n內(nèi)部帳戶 … 資金結(jié)算中心 ?集中開戶，全鐵龍只有一外部賬號(hào)，各分子公司在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶 ?分子公司外部結(jié)算統(tǒng)一通過(guò)鐵龍外部賬戶進(jìn)行，在結(jié)算中心內(nèi)部賬戶同步增減處理 ?建立嚴(yán)格的審批制度：對(duì)各分子公司提出的用款申請(qǐng)有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制。對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，總經(jīng)理或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過(guò)分子公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過(guò)總經(jīng)理或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達(dá)方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；一是一定時(shí)間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；一是超過(guò)現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用 ?由集團(tuán)統(tǒng)一制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分子公司的現(xiàn)金繳納與支用，實(shí)時(shí)洞悉各分子公司運(yùn)作 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 55頁(yè) 55 半緊密型 (收支兩條線 ) 控制流 資金流 分子公司 1 分子公司 2 …… 分子公司 n 協(xié)議行帳戶 X 鐵龍股份內(nèi)部帳戶 分子公司 1內(nèi)部帳戶 分子公司 2內(nèi)部帳戶 分子公司 n內(nèi)部帳戶 … 資金結(jié)算中心 外部銀行 鐵龍股份 外部銀行 協(xié)議行帳戶 Y 協(xié)議行 X1A (收入專戶 ) 協(xié)議行 X1B (支出戶 ) 協(xié)議行 YnA