【正文】 權(quán)限有三種表達(dá)方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；一是一定時(shí)間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；一是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用 ?由集團(tuán)統(tǒng)一制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分子公司的現(xiàn)金繳納與支用，實(shí)時(shí)洞悉各分子公司運(yùn)作 Copyright169。對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，總經(jīng)理或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 53頁 53 基于鐵龍股份的現(xiàn)狀，應(yīng)選擇 集企業(yè)資金管理和銀行金融管理于一身的 資金結(jié)算中心方式，以保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，并通過現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng) 緊密型 半緊密型 松散型 ?資金集中管理 ?各分子公司分別在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團(tuán)作為法人單位在銀行開立總賬戶 ?結(jié)算中心對(duì)總賬戶下各分子公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分賬戶進(jìn)行管理 ?結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配 ?賬戶集中管理 ?結(jié)算中心規(guī)定各分子公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算中心對(duì)上述賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理 ?結(jié)算中心通過建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照 “ 誰的錢，誰使用 ” 的原則，對(duì)分子公司資金的支付進(jìn)行審核批準(zhǔn)，由各分子公司具體操作業(yè)務(wù)流程 資金結(jié)算中心的基本運(yùn)作模式 Copyright169。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。等現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金 ?與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，各分子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的支出必須經(jīng)過總經(jīng)理或其授權(quán)的代表批準(zhǔn) ?設(shè)立結(jié)算中心方式 ?結(jié)算中心通常是集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 51頁 51 在運(yùn)營(yíng)控制上，母公司擁有重大事項(xiàng)決策權(quán)和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控權(quán)，子公司擁有權(quán)限內(nèi)的自主經(jīng)營(yíng)權(quán) 管理類型 指標(biāo)型 扶持型 效益監(jiān)控型 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型 運(yùn)營(yíng)控制內(nèi)容 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定 納入公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系 母公司確定公司年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，組織各分子公司制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 母公司將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 預(yù)算制定 統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系 在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由母公司組織各分子公司制定年度預(yù)算 母公司將年度預(yù)算正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 績(jī)效目標(biāo) 母公司確定子公司的績(jī)效目標(biāo)并考核 指標(biāo)管理型子公司主要是結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo) 扶持型子公司既包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括市場(chǎng)類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類、組織成長(zhǎng)類指標(biāo) 母公司確定子公司的績(jī)效目標(biāo)并考核 效益監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)是收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果型財(cái)務(wù)指標(biāo)，重點(diǎn)是收入、成本費(fèi)用和現(xiàn)金流 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 母公司對(duì)子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資進(jìn)行審批，并對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控 母公司對(duì)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)進(jìn)行審批 母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 49頁 49 建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理控制體系是保證企業(yè)良好運(yùn)行、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要保障 管理控制體系 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營(yíng)管理 人力資源 管理 財(cái)務(wù)管理 信息管理 審計(jì)管理 權(quán)限控制 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 47頁 47 北大縱橫項(xiàng)目組建議目前采用總部職能制，隨著管理基礎(chǔ)和人員素質(zhì)的提高，逐漸向事業(yè)部制過渡 總經(jīng)理 勞動(dòng)人事部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)管理一部 經(jīng)營(yíng)管理二部 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運(yùn)公司 ．．． 運(yùn)輸公司 總經(jīng)理 勞動(dòng) 人事部 財(cái)務(wù)部 辦公室 貨運(yùn)及物流事業(yè)部 綜合 事業(yè)部 投資 發(fā)展部 副總經(jīng)理 ．．． 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 運(yùn)輸公司 …… 燃料公司 …… 客運(yùn) 事業(yè)部 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 45頁 45 鐵龍股份目前應(yīng)從以下幾方面綜合考慮選擇合適的管理模式 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估因素 與公司戰(zhàn)略的一致程度 是否促進(jìn)主業(yè)突出 是否適應(yīng)未來發(fā)展戰(zhàn)略需要并有利于核心能力的培養(yǎng) 實(shí)施難易 /風(fēng)險(xiǎn)程度 是否有利于平穩(wěn)過渡 現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀是否能滿足新組織的要求 實(shí)施周期的長(zhǎng)短 總部管理控制強(qiáng)度如何 組織的控制和運(yùn)營(yíng)效率 是否有利于提高組織效率 是否有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢(shì) 是否能將有限的資源和精力側(cè)重于核心業(yè)務(wù) 是否能獲取協(xié)同效益 Copyright169。 對(duì)下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) ? 事業(yè)部是資源再分配中心。 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)：包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織實(shí)施、人員安排等 ?分子公司既是分利潤(rùn)中心又是成本中心。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 44頁 44 方案三：混合型模式 —— 集中決策，分散經(jīng)營(yíng) 總經(jīng)理 勞動(dòng)人事部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)管理部 產(chǎn)業(yè)事業(yè)部 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 總部職能部門 ．．． 事業(yè)部 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 客運(yùn)公司 分子公司 …… 燃料公司 總部直接管理的分子公司 ?總部是戰(zhàn)略決策中心 ?總部是資源部署中心 ?方案三核心思想 :區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，將核心主業(yè)和近期內(nèi)利潤(rùn)貢獻(xiàn)較大的房地產(chǎn)、混凝土業(yè)務(wù)納入直管，其余業(yè)務(wù)并入事業(yè)部，通過 戰(zhàn)略決策和資源部署，保證公司 整體發(fā)展方向 。 對(duì)下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) ? 事業(yè)部是管理中心。 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)：包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織實(shí)施、人員安排等 ?分子公司既是分利潤(rùn)中心又是成本中心。確定集團(tuán)的遠(yuǎn)景和發(fā)展目標(biāo)，制定并監(jiān)督落實(shí)重大戰(zhàn)略措施 ? 總部是投資中心。負(fù)責(zé)各自經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及成本控制 Copyright169。重要業(yè)務(wù)支持部門由總部統(tǒng)一管理 ?分子公司是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心。制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略； 協(xié)調(diào)各分子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 有效 調(diào)配資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的高度統(tǒng)一 ? 總部是管理中心和利潤(rùn)中心。目前職能部門作用發(fā)揮不足，對(duì)上不能在戰(zhàn)略、投資、人事、融資、資金使用等方面為高層決策起支持作用 ,對(duì)下不能很好的對(duì)分子公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃實(shí)施情況、運(yùn)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況、人事狀況等進(jìn)行監(jiān)督 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 41頁 41 外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的要求驅(qū)使鐵龍股份相應(yīng)調(diào)整目前的管理模式 總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公室 勞動(dòng)人事部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)管理部 技術(shù)安全部 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運(yùn)公司 證券事務(wù)部 決策層 計(jì)劃控制型職能部門 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層 支持服務(wù)型職能部門 ? 鐵龍股份在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成了現(xiàn)在的這種多元化操作型管理模式，所有的業(yè)務(wù)無論行業(yè)不分側(cè)重全部在同一模式下運(yùn)行，無法合理分配有限的資源和精力，從而影響了組織的控制和效率 ? 外部環(huán)境的變化。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 39頁 39 深圳萬科集團(tuán)控股型和事業(yè)部型模式 總部 控股公司與事業(yè)部制有機(jī)結(jié)合的模式 下屬企業(yè) ?對(duì)于控股子公司，通過公司法人治理結(jié)構(gòu)管理 ?事業(yè)部是一種隱形的機(jī)構(gòu)，即總部不存在單獨(dú)的，專設(shè)的事業(yè)部機(jī)構(gòu)，實(shí)際按專業(yè)管理委員會(huì)的方式運(yùn)作 總部下設(shè)機(jī)構(gòu) 職員管理委員會(huì) 結(jié) 算 中 心 企 業(yè) 策 劃 部 人 事 部 財(cái) 務(wù) 部 總經(jīng)理辦公室 參與重大經(jīng)營(yíng)問題解決，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，對(duì)分配福利政策提出意 見與建議 Copyright169。 子公司 子公司 。 子公司 子公司 。阿奎坦股份公司是法國(guó)的大型國(guó)有集團(tuán)公司，該公司擁有 800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國(guó)性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) ? 公司的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，并下設(shè)若干專門委員會(huì)，如執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、人事任命委員會(huì)和公共事務(wù)委員會(huì)等，來協(xié)助董事會(huì)工作的開展 公司簡(jiǎn)介： 混合型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 36頁 36 中國(guó)誠(chéng)通集團(tuán) 首席執(zhí)行官 管理委員會(huì)（包括副總裁） 財(cái)務(wù) 法律 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃 IT 資產(chǎn)處置 金屬 儲(chǔ)運(yùn) 項(xiàng)目投資 其它下屬單位 傳播 非主業(yè)，準(zhǔn)備剝離 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部?采用母子公司體制，總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略決策和資本運(yùn)作，把不同的業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)分散到各個(gè)子公司，機(jī)制靈活 ?成立整合傳訊部門負(fù)責(zé)對(duì)外傳播和公關(guān)事務(wù)，可以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)獲取最大的政策資源，搭建大平臺(tái)支持各子公司經(jīng)營(yíng) ?整個(gè)集團(tuán)電子化管理，節(jié)省人力成本（總部固定人員不超過 50人），降低了管理成本和人力費(fèi)用 借鑒分析 將來準(zhǔn)備消除的部門，需要特別對(duì)待 中國(guó)誠(chéng)通集團(tuán)成立于 1992年，是國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理的大型企業(yè)集團(tuán) ,總資產(chǎn)近百億，主營(yíng)業(yè)務(wù)是現(xiàn)代物流，目標(biāo)是成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代物流企業(yè)集團(tuán) 公司簡(jiǎn)介： Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 35頁 35 聯(lián)想集團(tuán)在企業(yè)不同發(fā)展階段根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整組織管理模式 在聯(lián)想集團(tuán)近 20年的發(fā)展歷程中，三次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都帶來了聯(lián)想的快速成長(zhǎng)。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 33頁 33 美國(guó)通用電氣公司設(shè)立事業(yè)部來管理其不同的業(yè)務(wù) ?通用電氣公司業(yè)務(wù)專業(yè)性很強(qiáng)，相互間關(guān)聯(lián)度不高，無法全部由集團(tuán)總部管理，因此設(shè)置事業(yè)部制的組織構(gòu)架，并充分授權(quán)進(jìn)行管理和運(yùn)營(yíng) ?總部以資本為紐帶，負(fù)責(zé)集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)作、控制人事和財(cái)務(wù) ?各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)和管理等 ?綜合部門則負(fù)責(zé)制定內(nèi)部政策、創(chuàng)造并發(fā)展集團(tuán)的運(yùn)作平臺(tái)（包括品牌建設(shè)、公共關(guān)系 — 特別是與各國(guó)政府、法律事務(wù)、市場(chǎng)研究開發(fā)以及信息系統(tǒng)）、科學(xué)技術(shù)等的管理、控制 ?這種體制可以保證專業(yè)化分工，能夠高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，從而產(chǎn)生高效益 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 31頁 31 為實(shí)現(xiàn)向 IT產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ,廣電信息進(jìn)行業(yè)務(wù)重組 ,采用事業(yè)部的組織方式以加強(qiáng)對(duì)下屬核心業(yè)務(wù)企業(yè)的管理 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 所有參股 子公司**** SVA 品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財(cái)務(wù) 訂單 / 物流 OEM售后服務(wù) 人事 生產(chǎn) 管理 OEM 銷售 技術(shù) 開發(fā)