【正文】 總體方針政策— 78 —集團各機構(gòu) /部門 /崗位在戰(zhàn)略和計劃控制過程中的相應(yīng)職責(zé)集團董事會集團董事會集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)處財務(wù)處總部其它職能總部其它職能部門和業(yè)務(wù)部門部門和業(yè)務(wù)部門子公司子公司戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算制訂 決算 /年度經(jīng)營計劃總結(jié)和評估人力資源部人力資源部啟動 /審批全集團戰(zhàn)略規(guī)劃 /下達審核全集團和下屬業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃集團其它高層集團其它高層規(guī)劃組織 /整體戰(zhàn)略起草 /文本形成 /執(zhí)行情況跟蹤審核分管部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略財務(wù)分析輸入 /財務(wù)戰(zhàn)略起草、修正其他職能分析輸入 /職能戰(zhàn)略起草、修正人力資源分析輸入 /人力戰(zhàn)略起草、修正業(yè)務(wù)分析輸入 /業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起草、修正啟動 /組織制訂 /下達審批全集團年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算組織 /集團年度經(jīng)營計劃起草 /文本形成 /部門和下屬單位績效目標(biāo)設(shè)定財務(wù)輸入 /組織制訂預(yù)算/部門計劃起草、修正年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算執(zhí)行人力資源輸入 /部門計劃起草修正 /組織制訂績效考核方案和實施計劃其他職能輸入 /部門計劃起草修正業(yè)務(wù)輸入 /本公司計劃起草、修正 /本單位預(yù)算執(zhí)行審核分管部門工作計劃 組織、監(jiān)督分管部門經(jīng)營計劃的執(zhí)行綜合統(tǒng)計 /跟蹤集團、下屬單位經(jīng)營計劃執(zhí)行情況組織、監(jiān)督全集團經(jīng)營計劃的執(zhí)行 /計劃調(diào)整審核執(zhí)行部門計劃 /定期財務(wù)工作總結(jié)與述職 /財務(wù)管理與監(jiān)控/部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行部門計劃 /定期人力資源工作總結(jié)與述職 /部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行部門計劃 /定期部門工作總結(jié)與述職 /部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行本公司計劃 /定期總結(jié)與述職 /本單位預(yù)算執(zhí)行重大、突發(fā)事件處理 /計劃調(diào)整審批本公司年度總結(jié) /述職 /下一年度展望 /本單位決算部門年度總結(jié) /述職 /下一年度展望部門年度總結(jié) /述職 /下一年度展望 /組織績效評估部門年度總結(jié) /述職 /下一年度展望 /決算綜合統(tǒng)計 /述職 /集團年度總結(jié)文本形成述職 /審核全集團年度總結(jié)審核分管部門年度總結(jié)與下一年度展望聽取述職 /組織評估全集團整體績效 /批準(zhǔn)決算子公司董事會子公司董事會 審批本公司戰(zhàn)略規(guī)劃審批本公司年度經(jīng)營計劃本公司重大、突發(fā)事件處理 /計劃調(diào)整審批聽取本公司述職 /組織評估本公司績效 /批準(zhǔn)決算— 79 —集團通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實施確保下屬公司處于受控狀態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司管理控制的基礎(chǔ)n戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展藍圖的層層體現(xiàn)及細化，董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機構(gòu)；n集團總部戰(zhàn)略發(fā)展部部是全集團戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化。分子公司實施分子公司實施 /執(zhí)行執(zhí)行n 集團年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算制訂；n 各職能部門年度工作計劃 /預(yù)算制訂；n 各子公司年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算確定；n 年度經(jīng)營計劃調(diào)整。n 集團經(jīng)營計劃執(zhí)行情況監(jiān)督，集團總經(jīng)理定期述職；n 下屬子公司經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督，子公司總經(jīng)理定期述職、信息報告；n 職能部門負責(zé)人定期述職；n 年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況跟蹤。運營監(jiān)控?集團對子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資進行審批，并對實施過程進行監(jiān)控；?集團對子公司重大經(jīng)營決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營事項進行審批；?集團對子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控?？冃繕?biāo)?集團確定子公司的績效目標(biāo)并考核；?指標(biāo)管理型子公司主要是結(jié)果性財務(wù)指標(biāo)；?扶持型子公司既包括結(jié)果性的財務(wù)指標(biāo)，也包括市場類、內(nèi)部運營類、組織成長類指標(biāo)?！?76 —在運營控制上，集團總部擁有重大事項決策權(quán)和運營監(jiān)控權(quán)，子公司擁有權(quán)限內(nèi)的自主經(jīng)營權(quán)管理類型 指標(biāo)型 扶持型 效益監(jiān)控型 風(fēng)險監(jiān)控型運營控制內(nèi)容經(jīng)營計劃制定?納入集團統(tǒng)一經(jīng)營計劃體系；?集團總部確定集團年度總體經(jīng)營目標(biāo)后，組織各子公司制定年度經(jīng)營計劃；?集團將年度經(jīng)營計劃正式下達給各子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?子公司可以在集團總部所制定整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)集團總部批準(zhǔn)后方可實施投資?子公司無對外投資權(quán)；?項目投資建議由集團總部決定或子公司建議集團總部批準(zhǔn)；?集團負責(zé)投資項目的方案策劃和項目的具體實施；?集團負責(zé)投資項目和原有業(yè)務(wù)的整合。n推翻或更改既定制度、工作或事項n進行體制改革，建立新的重大機制四級擬定權(quán) /監(jiān)督權(quán) /檢查權(quán)一級否決權(quán) /更改權(quán)二級審批權(quán) /決定權(quán) /修正權(quán)三級設(shè)計權(quán) /處理權(quán) /改進權(quán) /報審權(quán)五級辦理權(quán) /執(zhí)行權(quán) /操作權(quán) /建議權(quán)— 69 —權(quán)限金字塔中權(quán)限級別對應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容權(quán)限類型權(quán)限級別工作權(quán)限(有章可循的工作 )財務(wù)權(quán)限(能夠以貨幣計量、預(yù)算內(nèi) )人事權(quán)限(人事制度范圍之內(nèi) )一級 否決權(quán) /更改權(quán) 元以上 任免權(quán)二級 審批權(quán) /決定權(quán) /修正權(quán) 元 調(diào)動權(quán)分配權(quán)三級 設(shè)計權(quán) /處理權(quán) /改進權(quán) /報審權(quán) 元 評估權(quán)獎懲權(quán)四級 擬定權(quán) /監(jiān)督權(quán) /檢查權(quán) 元 建議權(quán)提名權(quán)五級 辦理權(quán) /執(zhí)行權(quán) /操作權(quán) /建議權(quán) 元以下 工作指揮權(quán)— 70 —集團總部與子公司權(quán)限劃分主要管理與業(yè)務(wù)活動主要管理與業(yè)務(wù)活動 子公司子公司 集團總部集團總部相關(guān)部門相關(guān)部門 總經(jīng)理總經(jīng)理 董事會董事會 相關(guān)部門相關(guān)部門 總經(jīng)理總經(jīng)理 集團辦公集團辦公會會戰(zhàn)略管理子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂 ○ ? ○ ○ ●子公司的合并、分立、變更公司形式、解散 ○ ○ ○ ●子公司增資、減資方案 ○ ○ ○ ●子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥 ○ ○ ○ ●子公司股權(quán)投資 ○ ? ○ ○ ●運營管理子公司年度經(jīng)營計劃制訂與修改 ○ ? ○ ? ●子公司基建項目投資 ○ ○ ? ○ ? ●經(jīng)營授權(quán)（子公司不具備的資質(zhì)授權(quán)） ○ ○ ●子公司合同簽訂、修改和取消 ○ ? ? ○ ? ●物資采購 ○ ? ? ○ ? ●科技研發(fā) ○ ? ? ○ ? ●子公司技改、大修項目 ○ ? ? ○ ? ●子公司固定資產(chǎn)購置、處置 ○ ? ? ○ ? ●○ 建議權(quán) ? 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) ● 最終審批權(quán)— 71 —集團總部與子公司權(quán)限劃分（續(xù)）主要管理與業(yè)務(wù)活動主要管理與業(yè)務(wù)活動 子公司子公司 集團總部集團總部相關(guān)部門相關(guān)部門 總經(jīng)理總經(jīng)理 董事會董事會 相關(guān)部門相關(guān)部門 總經(jīng)理總經(jīng)理 集團辦公集團辦公會會財務(wù)管理子公司年度預(yù)算和決算方案 ○ ? ○ ? ●子公司利潤分配方案和彌補虧損方案 ○ ? ○ ○ ●子公司預(yù)算內(nèi)的資金支出 ○ ? ? ○ ? ●子公司預(yù)算外的資金支出 ○ ? ? ○ ? ●項目經(jīng)營大額資金支付 ○ ○ ●貸款管理 ○ ? ? ○ ? ●人事管理子公司內(nèi)部部門和崗位設(shè)置 ○ ? ? ○ ? ●子公司人員編制 ○ ? ? ○ ? ●子公司經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理任免 ? ○ ○ ●子公司副經(jīng)理和部門經(jīng)理任免 ○ ? ○ ●子公司經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理薪酬水平 ? ○ ○ ●子公司平均薪酬水平的確定和修改 ○ ? ●○ 建議權(quán) ? 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) ● 最終審批權(quán)— 72 —導(dǎo)讀n 母子公司（集團）管控體系w 組織保障w 靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財務(wù)控制信息控制權(quán)限控制w 動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)— 73 —通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解、落實，戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理、業(yè)績考核管理構(gòu)成自上而下的母子公司動態(tài)管控系統(tǒng)外部環(huán)境 戰(zhàn)略 流程和 KPI目標(biāo) /考核指標(biāo)③ 執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制關(guān)鍵流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－ 5年 )預(yù)算(1年 )目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來 3個季度的滾動預(yù)測①②④⑤⑥ ⑦說明說明① 根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制訂公司戰(zhàn)略② 將戰(zhàn)略細化到目標(biāo)和考核指標(biāo)③ 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)，必須確保落實的措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費用、主要的負責(zé)部門④ 根據(jù)確認的執(zhí)行措施編制預(yù)算⑤ 執(zhí)行⑥ 將確認的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進行對比修正⑦ 對預(yù)算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進行差異分析找到問題的原因從而加以改進— 74 —導(dǎo)讀n 母子公司（集團）管控體系w 組織保障w 靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財務(wù)控制信息控制權(quán)限控制w 動態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)— 75 —在戰(zhàn)略管理上，集團總部擁有戰(zhàn)略制定權(quán)和審批權(quán)，子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)和實施權(quán)管理類型 指標(biāo)型 扶持型 效益監(jiān)控型 風(fēng)險監(jiān)控型戰(zhàn)略控制內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略?集團總部擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施評估；?子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實施權(quán)；?集團總部負責(zé)監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟、政策變化和行業(yè)競爭變化，及時提出對策。明確規(guī)定各子公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限；n建議集團加快信息化平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量。審計組直接對總經(jīng)理負責(zé)，接受總經(jīng)理的指令；n 審計不但進行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險控制與防范功能，需在做出審計結(jié)論的同時提出改進工作建議；n 集團建立標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的審計流程，并建立審計建議落實情況匯報機制；n 集團審計部需要通過引進和培訓(xùn)工作增強審計隊伍的經(jīng)驗、素質(zhì)；同時建立明確的審計人員考核方法和指標(biāo)，確保審計的真實有效。圍繞集團財富最大化的理財目標(biāo)，建立以評價獲利能力為主體，評價資產(chǎn)營運效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)；n 集團的財務(wù)目標(biāo)確定后，可按目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實行層層目標(biāo)控制。全資子公司收益分配由集團直接決定。 — 56 —財務(wù)權(quán)限控制 —— 在五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財務(wù)控制權(quán)限（續(xù)）n 各子公司分別在集團資金結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團總部作為法人單位在銀行開立總賬戶；n 結(jié)算中心對總賬戶下各子公司的資金進行區(qū)分，并作為分賬戶進行管理；n 結(jié)算中心負責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財務(wù)費用（包含銀行利息和手續(xù)費）進行分配；n 結(jié)算中心規(guī)定各子公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算中心對上述賬戶進行統(tǒng)一管理；n 結(jié)算中心通過建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照 “ 誰的錢，誰使用 ” 的原則，對子公司資金的支付進行審核批準(zhǔn)，由各子公司具體操作業(yè)務(wù)流程n 集團收益控制，主要通過制訂統(tǒng)一的會計政策、實施盈余管理策略、收益分配決策來實現(xiàn)；n 盈余管理有別于利潤操縱，它是為實現(xiàn)理財目標(biāo)而采用的管理策略。在制訂子公司章程時應(yīng)明確需要由子公司董事會決定重大投資事項及投資權(quán)限額度融融資資管管理理n 股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式。 下屬子公司如有上述投資需求，應(yīng)通過歸口業(yè)務(wù)管理部門上報集團總部，并遵循集團總部的投資管理流程， 從而有效實現(xiàn)對投資風(fēng)險的控制； n 集團目前的發(fā)展重點是整合內(nèi)部與煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的核心業(yè)務(wù)， “ 有所為有所不為 ” ，建議集團嚴格控制各子公司的投資方向，對非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域盡量減少投資；n 股權(quán)多元化的子公司投資決策由子公司董事會做出。 — 54 —財務(wù)人員控制 —— 財務(wù)人員鏈?zhǔn)轿芍萍瘓F總部集團總部子公司子公司孫公司孫公司 孫公司孫公司集團總部 向 各子公司 委派財務(wù)負責(zé)人（總會計師、財務(wù)總監(jiān)等），代表集團總部對二級機構(gòu)行使財務(wù)管理職能集團總部 向 全資或控股子公司委派財務(wù)負責(zé)人，以有效行使集團總部作為國有資產(chǎn)所有者代表的權(quán)利子公司 向 所屬孫公司委派財務(wù)負責(zé)人，以加強財務(wù)監(jiān)督與控制集團總部委派財務(wù)負責(zé)人管理 ： （ 1）集團總部對所有子公司的關(guān)鍵財務(wù)人員（總會計師、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管）實行委派制，其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團總部，以保持相對獨立地位，充分保證監(jiān)督效果； （ 2）被委派財務(wù)人員系集團總部財務(wù)部門的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行集團總部財務(wù)制度，并接受集團總部的考核；