【正文】 下幸之助 公司的首席執(zhí)行官是公司最明顯最重要的戰(zhàn)略管理者。其作用體現(xiàn)為：主要發(fā)展方向的制定，主要目標(biāo)的制定，主要戰(zhàn)略的制定，主要的戰(zhàn)略實施者。雖然公司的其他高層管理者也有重要的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，但是，領(lǐng)導(dǎo)整個公司的戰(zhàn)略計劃制定和執(zhí)行的最終責(zé)任卻是由公司的首席執(zhí)行官來承擔(dān)的。首席執(zhí)行官認(rèn)為具有重要戰(zhàn)略意義的東西往往會在公司的戰(zhàn)略中反映出來，公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略行動往往深深地打上首席執(zhí)行官的個人烙印。 生產(chǎn)、市場營銷、財務(wù)、人力資源以及其他部門的副總裁也有重要的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的責(zé)任。一般來說，生產(chǎn)副 總裁主要負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行生產(chǎn)戰(zhàn)略；市場營銷副總裁在市場營銷戰(zhàn)略的制定中承擔(dān)著主要的責(zé)任；財務(wù)副總裁則往往負(fù)責(zé)制定恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)戰(zhàn)略；等等。一般來說，首席執(zhí)行官級別以下的高層管理者也參與整個公司戰(zhàn)略中關(guān)鍵要素的提出和確定，參與戰(zhàn)略性的策劃，同首席執(zhí)行官緊密合作，尋求一致，達(dá)成統(tǒng)一，更有效地協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的各個側(cè)面。只有在小型的、所有者管理的公司中，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的任務(wù)完全由同一個管理者負(fù)責(zé)。 但是，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的責(zé)任在管理者之間的這種分配并不意味著戰(zhàn)略的制定和實施責(zé)任就局限在首席執(zhí)行官、公司副總裁和小型公司的所 有者和企業(yè)家身上。公司中的每一個主要的單位 —— 業(yè)務(wù)單元、部門、參謀人員、支持小組或者地區(qū)分公司 —— 在公司的戰(zhàn)略制定和實施過程中通常都扮演著主要的或支持性的角色。而負(fù)責(zé)所在的組織單元的管理者在其上層管理者的指導(dǎo)下，通常完成該部門的部分或絕大部分戰(zhàn)略的制定工作，并選擇執(zhí)行所做出的戰(zhàn)略決策的途徑和方法。雖然處于公司組織結(jié)構(gòu)底層的管理者的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的角色要比公司組織結(jié)構(gòu)頂層的管理者的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的角色明顯的窄一些、更明確一些，但每一個管理者在其所管理的領(lǐng)域里都是一位戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略實施者。 東芝公司是一家價值 達(dá) 450 億美元的公司，擁有 300 家子公司、成千上萬種產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)經(jīng)營遍布世界各地。如果說公司所采用的成千上萬項戰(zhàn)略的策劃、實施和執(zhí)行工作都是由總部的那些為數(shù)不多的高層管理者負(fù)責(zé)完成的話，那顯然不可能，有力地完成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施等工作需要東芝公司所有管理團(tuán)隊的全身心投入。 影響世界的 100 條管理勵志名言 將合適的人請上車，不合適的人請下車。 聯(lián)想 集團(tuán)總裁柳傳志有句眾所周知的名言： 辦公司就是辦人。 人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。 企業(yè)即人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 在多元化的公司中，不同的業(yè)務(wù)可以采用不同的戰(zhàn)略；這種情況下通常存在四個不同層次的戰(zhàn)略管理者： ● 首席執(zhí)行官以及其他的高級公司層次的經(jīng)理人員，對于影響整個公司所進(jìn)入的所有多元化業(yè)務(wù)的大的戰(zhàn)略決策擁有主要的責(zé)任和權(quán)力。 ● 這些管理者往往對 某一特定的業(yè)務(wù)承擔(dān)自負(fù)盈虧的責(zé)任，在他的這個業(yè)務(wù)單元內(nèi)，他在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面擁有主要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。 ● 某一個特定的業(yè)務(wù)單元內(nèi)的職能領(lǐng)導(dǎo)，對該業(yè)務(wù)單元的某一方面有著直接的權(quán)力（如制造、市場營銷和銷售、財務(wù)、研究與開發(fā)、人事），他們的職責(zé)就是在其各自的領(lǐng)域里執(zhí)行所制定的戰(zhàn)略，為整個業(yè)務(wù)單元的整體戰(zhàn)略提供支持。 ● 主要的經(jīng)營單元的管理者（工廠、銷售區(qū)域、地區(qū)分公司），往往承擔(dān)現(xiàn)場責(zé)任，在各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)制定 “ 細(xì)節(jié) ” 戰(zhàn)略，并在基層執(zhí)行整個戰(zhàn)略計劃中的由他們承擔(dān)責(zé)任的那部分內(nèi)容。 但單一業(yè)務(wù)公司所需要的管理層次通常 只有三個（業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略管理者，職能領(lǐng)域?qū)哟蔚墓芾碚撸?jīng)營運作層次的戰(zhàn)略管理者）。獨資企業(yè)、合作企業(yè)以及所有者管理者合一的企業(yè)，一般只有 12 個戰(zhàn)略管理者，因為在小型的企業(yè)中對整個戰(zhàn)略制定 /戰(zhàn)略實施職能的執(zhí)行可以掌握在由少數(shù)幾個人的手中。 可見，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的管理任務(wù)幾乎無處不在，它并不僅僅是公司高層管理者的任務(wù)和職責(zé)。 此外，還要單獨談到董事會在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中的作用。由于戰(zhàn)略制定和實施的主要責(zé)任在一些關(guān)鍵的管理者身上，所以公司董事會的戰(zhàn)略角色就是對他們進(jìn)行監(jiān)督，確保戰(zhàn)略的五項任務(wù)的完成是有利于 股東利益的（如果公司是股東擁有的話）或者是有利于利益相關(guān)者的。公司的經(jīng)理執(zhí)行人員對一些重大的戰(zhàn)略行動向董事會的成員做匯報，把公司的戰(zhàn)略計劃提交給公司的董事會討論，以獲得正式的批準(zhǔn)，這毫無疑問是一種正常的程序。但是，董事幾乎不能或不應(yīng)該在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施上扮演直接的角色。 董事會成員的真正作用是評價高層執(zhí)行人員制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的能力和技能。 董事會的責(zé)任永遠(yuǎn)是判斷公司目前的首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略管理工作是否做得出色，以此作為加薪和獎勵以及是繼續(xù)留用還是解職的基礎(chǔ)。 影響世界的 100 條管理勵志名言 將合適的人請上車，不合適的人請下車。 聯(lián)想 集團(tuán)總裁柳傳志有句眾所周知的名言： 辦公司就是辦人。 人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。 企業(yè)即人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 本章主要內(nèi)容 本章主要圍繞戰(zhàn)略管理活動詳細(xì)介紹了五項基本的戰(zhàn)略管理任務(wù)，從制定戰(zhàn)略愿景到進(jìn)行戰(zhàn)略控制完整地體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理活動的系統(tǒng)性和連續(xù)性。其中，關(guān)于戰(zhàn)略制定側(cè)重其內(nèi)容特點。最后介紹了戰(zhàn)略管理活動的主要承擔(dān)人 —— 戰(zhàn)略決策者的構(gòu)成。整體來看，主 要強(qiáng)調(diào)了以下幾個方面的內(nèi)容： 從總體來看，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施過程包括五項相互聯(lián)系的管理任務(wù)：提出公司的戰(zhàn)略愿景；建立目標(biāo)體系；制定戰(zhàn)略，達(dá)到期望的結(jié)果；高效、有效地實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略；進(jìn)行戰(zhàn)略控制。 戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是一項復(fù)雜的工作，涉及到親臨現(xiàn)場和企業(yè)的方方面面，每一個部門和每一名員工。 管理者必須對戰(zhàn)略進(jìn)行不斷的修訂，使戰(zhàn)略管理演變?yōu)橐粋€不斷循環(huán)、沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的事件。 本章重點 對戰(zhàn)略管理活動五項任務(wù)的具體認(rèn)識，以及對戰(zhàn)略管理活動動態(tài)性的理解。 本章難點 對于戰(zhàn)略管理五項任務(wù)的理解 學(xué)習(xí)方法 掌握基本概念，查找實際企業(yè)的戰(zhàn)略、使命的案例，加深對于這些關(guān)鍵概念的理解。 影響世界的 100 條管理勵志名言 將合適的人請上車，不合適的人請下車。 聯(lián)想 集團(tuán)總裁柳傳志有句眾所周知的名言： 辦公司就是辦人。 人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。 企業(yè)即人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 如何建立戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)MBA 案例教學(xué)法 在二十世紀(jì)九十年代中期，惠普公司 —— 這家在激光打印方面獨占鰲頭的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，自己的打印機(jī)事業(yè)部沿著產(chǎn)品線劃分為噴墨打印機(jī)和激光打印機(jī)兩個部分，每一種打印機(jī)都既在消費者市場，又在企業(yè)市場銷售。而每一個分部都僅為在這兩個市場上銷售自己類型的產(chǎn)品負(fù)責(zé)。這種專業(yè)化的層級 —— 產(chǎn)品，然后市場 —— 將每種產(chǎn)品內(nèi)部的專業(yè)化和協(xié)調(diào)需要放到了比每個細(xì)分市場內(nèi)部的專業(yè)化和協(xié)調(diào)需要更高的位置之上。因此，任何追求將同一市場中的噴墨和激光打印機(jī)銷售進(jìn)行整合而帶來的潛在利益的行動都 必須跨越這些內(nèi)部的組織界限。在這種結(jié)構(gòu)下，惠普公司發(fā)現(xiàn)，它的噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)在企業(yè)市場（激光打印機(jī)的集中市場）中經(jīng)營不佳，而它的激光打印機(jī)業(yè)務(wù)則在消費者市場（噴墨打印機(jī)的集中市場）運營不佳。結(jié)果，公司重新調(diào)整了專業(yè)化的層級?，F(xiàn)在，公司有一個集中于企業(yè)市場的分部，還有一個集中于消費者市場的分部，每一個分部都負(fù)責(zé)在自己的細(xì)分市場中銷售激光打印機(jī)和噴墨打印機(jī)。 顯然，惠普的組織設(shè)計問題源自產(chǎn)品線與它們各自的細(xì)分市場之間存在重疊。這種重疊既有好的一面，也有不好的一面。從整個組織結(jié)構(gòu)來看，它帶來了一種整合問題。但是，這 種重疊也代表了兩種生產(chǎn)線之間存在潛在的協(xié)同，只有對這兩條生產(chǎn)線進(jìn)行有效的整合時才會實現(xiàn)這種協(xié)同。 由惠普公司的結(jié)構(gòu)變革我們可以看到，表面上只是對于結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但是，實際上這種結(jié)構(gòu)變動體現(xiàn)了惠普公司對于自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢和戰(zhàn)略重點的強(qiáng)調(diào)。對于任何一個公司而言，在很多情況下都需要圍繞自己的戰(zhàn)略重點改變自己的組織結(jié)構(gòu)，為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？這正是我們本章希望讓大家理解的問題，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)到底是怎樣的關(guān)系。 影響世界的 100 條管理勵志名言 將合適的人請上車，不合適的人請下車。 聯(lián)想 集團(tuán)總裁柳傳志有句眾所周知的名言： 辦公司就是辦人。 人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。 企業(yè)即人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 我們在本章中會首先給大家介紹一下組織結(jié)構(gòu)的特點和分類，然后重點分析一下戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運 用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行組織和控制。不同行業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。 （一）分工 分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。 一般地講，企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高。 為了更好地創(chuàng)造效益，企業(yè)在組織分工上有兩種選擇：一是，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動。這種選擇就是縱向分工的選擇。例如，企業(yè)高層管理人員必須決定對事業(yè)部的管理人 員授予多少權(quán)責(zé)。二是，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。這種選擇是橫向分工選擇。例如，企業(yè)高層管理應(yīng)該是設(shè)立銷售部門與廣告等部門，還是將兩個部門合并為一個實體。 整體來看，分工主要取決于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的性質(zhì)和相關(guān)的技術(shù)，使企業(yè)的總體任務(wù)按照一定的要求進(jìn)行分解。 （二）整合 影響世界的 100 條管理勵志名言 將合適的人請上車，不合適的人請下車。 聯(lián)想 集團(tuán)總裁柳傳志有句眾所周知的名言： 辦公司就是辦人。 人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。 企業(yè)即人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。 為此，企業(yè)必須建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)不同職能與事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以便有效地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。例如 ，為了開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)可以建立跨職能的團(tuán)隊，使不同部門不同職能的員工一起工作。這就是一般意義上的整合。 總之，分工是將企業(yè)劃成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門結(jié)合起來。在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計的時候，企業(yè)高層管理人員需要對企業(yè)的組織活動進(jìn)行深刻地認(rèn)識，并反映在組織結(jié)構(gòu)的各種形式中。其任務(wù)是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起一套能夠有效的進(jìn)行信息溝通，并且權(quán)力和職責(zé)明確的正式系統(tǒng)。 戰(zhàn)略實施的 企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo) 沃爾瑪是全球最大的連鎖店，在全球擁有 3000 多家連鎖店。沃爾瑪連鎖店的創(chuàng)始人薩姆 沃爾頓龐大的事業(yè)始于美國的中南部阿肯色州。 1950 年薩姆在美國阿肯色州班頓威爾鎮(zhèn)開辦了當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的廉價商店。 1962 年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店， 1970 年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。經(jīng)過 40 年的艱苦奮斗，薩姆以其獨特的發(fā)展戰(zhàn)略以及出色的組織、激勵機(jī)制，終于建立起全球最大的零 售業(yè)帝國。它以物美價廉，對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱于天下。 影響世界的 100 條管理勵志名言 將合適的人請上車，不合適的人請下車。 聯(lián)想 集團(tuán)總裁柳傳志有句眾所周知的名言： 辦公司就是辦人。 人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。 企業(yè)即人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。 日本經(jīng)營之神松下幸之助 1985 年，薩姆 沃爾頓被《福布斯》雜志評為美國第一富豪； 1991 年，薩姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予 “ 總統(tǒng)自由勛章 ” 。 沃爾瑪從一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長為世界企業(yè) 500 強(qiáng)之首的大型跨國零售業(yè)帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導(dǎo)的、經(jīng)過幾十年的實踐不斷發(fā)展和豐富、獨特的企業(yè)文化所起的作用卻是不可估量的。 沃爾瑪獨特的企業(yè)文化主要有以下幾點： 重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng) 沃爾瑪公司雖然僅有 50 多年的歷史，但一直非常重視企 業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆 沃爾頓，為公司制定了三條座右銘： “ 顧客是上帝 ” 、 “ 尊重每一個員工 ” 、 “ 每天追求卓越 ” 。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。 為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。 沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵?？偛亢透鱾€商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾 瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “ 薩姆 沃爾頓企業(yè)家 ” 的稱號。公司以沃爾瑪?shù)拿總€字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、