【正文】 類企業(yè)經常需要進行重大的產品調整。例如,生物遺傳和塑料產業(yè)需要有足夠靈活的生產系統(tǒng)以便應付頻繁的產品變化和迅速地引人新產品?！垂鹕虡I(yè)評論〉上的一篇文章解釋了一些企業(yè)在這方面遇到麻煩的原因:他們過于遲緩地認識到產品戰(zhàn)略的變化會改變生產系統(tǒng)的任務。這些任務可以用對成本、產品靈活性、批量靈活性、產品性能和質量一致性的要求來定義,它們決定了應采用何種生產政策。因為戰(zhàn)略隨著時間的推移將發(fā)生變化,因此生產政策的范圍必須包括生產設施的布局和規(guī)模,生產工藝的選擇,各生產設施的縱向一體化程度,對研究與開發(fā)單位的利用,對生產系統(tǒng)的控制以及發(fā)放技術特許權等等。16對雇員的交叉培訓在管理實踐中被普遍采用。它有助于戰(zhàn)略實施并可帶來很多益處。通過交叉培訓,雇員可以對整個企業(yè)有更好的理解,并可在|計劃過程中提供更好的想法。然而,生產管理者也應該認識到,雇員交叉培|訓可以產生下述問題:。167。13　戰(zhàn)略實施中的人力資源問題隨著90年代出現的公司的小型化和重組,人力資源管理者的工作正發(fā)生著迅速的變化。人力資源管理者的戰(zhàn)略責任包括在戰(zhàn)略制定時評估的各備選戰(zhàn)略的人員使用需求與成本,并為戰(zhàn)略的有效實施而制定人員計劃。這一計劃必須考慮如何最好地管理日趨昂貴的醫(yī)療保險費用。盡管目前絕大多數企業(yè)均要求雇員承擔部分健康保險費用,但公司的雇員健康保險支出仍平均占到企業(yè)凈盈利的26%。計劃還必須包括在普遍裁員和高工作負荷的情況下如何激勵雇員和管理者。人力資源管理部門必須建立將戰(zhàn)略實施業(yè)績與收入明確掛鉤的激勵制度。對管理者和雇員的激勵過程,通過使他們參加戰(zhàn)略管理活動和了解公司業(yè)績對他們個人的好處而給公司帶來極大的益處。將公司業(yè)績與個人利益掛鉤是人力資源管理者的一項新的、重要的戰(zhàn)略責任。他們在這方面的其他的責任包括建立和管理雇員持股制度(employee stock ownership plan —ESOP), 建立有效的職工幼兒子女保育設施,引導管理者和雇員正確處理工作與家庭的關系等。如果對人力資源問題不能給予足夠的重視，設計得再好的戰(zhàn)略管理計劃也會失敗。企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中產生的人力資源問題通常來自如下三方面的原因:(1)社會和政治結構的破壞。(2)沒能做到將個人的能力與戰(zhàn)略實施任務相匹配；(3)最高管理層對戰(zhàn)略實施的支持不足。在企業(yè)中,戰(zhàn)略的實施會對很多管理者和雇員構成威脅,新的權力地位關系可以被事先預料和意識到,新的正式與非正式集團會形成,這些集團的價值觀、信仰及側重點在很大程度上是未知的。當管理者和雇員在公司中的作用、特權和權力發(fā)生變化時,他們可能會做出抵抗性的行動。在戰(zhàn)略制定與實施過程中必須預測、考慮和管理由新戰(zhàn)略所導致的社會和政治結構的破壞。將管理者與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配時會遇到的一個問題是,工作責任具體并相對穩(wěn)定,但個人的發(fā)展則是動態(tài)的。將管理者與戰(zhàn)略實施相匹配的通常方法包括:管理人員的調動與培訓,組織職業(yè)發(fā)展活動,提升,擴大工作范圍及豐富工作內容。其他一些方法也有助于使人際關系促進而不是破壞戰(zhàn)略的實施。管理者應與雇員進行大量的交談和非正式的問詢,以了解事物的進展情況并知道應當在時何進行干預。如下管理方式有助于戰(zhàn)略的實施:少發(fā)命令,少公布決策,更多地依靠非正式問詢并且在達到共識后再查究和澄清問題,對關鍵舉措的成功應當給予慷慨而公開的獎勵。此外,具有幽默感也很重要。據阿迪亞人事服務中心(Adia)統(tǒng)計,在全國的人事管理者中,72%的人認為在與同事的交談中應采取幽默的方式,63%的人認為在招聘面試時采取幽默方式是恰當的,58%的人認為在工作檢查時應采用幽默方式,53%的人認為在氣氛緊張的會議中保持幽默也是正常的。令人吃驚的是,在戰(zhàn)略制定中,成功實施戰(zhàn)略所需要的個人的價值觀、技能和能力是如此經常地被忽略。采用新戰(zhàn)略或調整現行戰(zhàn)略的公司正好擁有所需要的恰當的技能和人員的情況是很少見的。在戰(zhàn)略的選擇中應考慮到將人員能力與戰(zhàn)略實施任務相匹配這一因素。戰(zhàn)略家對戰(zhàn)略的實施活動不能給予足夠的支持往往會阻礙企業(yè)的成功。公司首席執(zhí)行官、小企業(yè)主及政府機構領導都必須致力于戰(zhàn)略的實施并以高度公開的方式表達自己對戰(zhàn)略實施的責任與承諾。戰(zhàn)略家對于戰(zhàn)略管理重要性的強調必須落實在實際的支持行動和對完成任務和實現目標的雇員的獎勵上。否則,言行的不一致會使所有層次的管理者和雇員都產生不確定感。防止和克服戰(zhàn)略管理中出現的人力資源問題的最好方法恐怕就是使盡可能多的管理者和雇員積極參與戰(zhàn)略管理。這一做法盡管花費時間,但它可以增進參與者的理解、信任、技人和擁有感,并減少怨恨甚至敵視。戰(zhàn)略制定與實施的真正潛能存在于人。17 雇員持股制度(employee stock ownership plans(ESOP))雇員持股制度即雇員可以利用貸款或現金購買公司股票,它是一種減免稅收的、固定繳款(definedcontribution)的雇員福利制度。雇員持股制度激勵雇員像為自己工作一樣，這一主要原因使ESOPs的數量在80年代和90年代飛速增長,現已達到1萬多個,其覆蓋的雇員人數已達到1500余萬。ESOPs目前在美國控制著價值達800多億美元的公司股票。除減少工人的疏遠感和提高生產效率外,ESOPs還給企業(yè)帶來諸如減少稅收這樣的益處。ESOP長期借款的本金、利息和股息支付均可沖減所得稅。銀行向ESOP的借款利息亦低于一般優(yōu)惠利率,這一貸款可以用稅前利潤償還,這在某些場合可以使償債負擔減少達30%。如果ESOP擁有50%以上的企業(yè)股權,那么向ESOP發(fā)放貸款者便只就貸款收入的50%而交稅。然而,ESOP并沒有在所有的公司中實行,因為建立ESOP的初始的法律、會計、精算和評估費用,對于一個小型或中型企業(yè)來說要達到大約5萬美元,。分析家還認為在人員和盈利變動較大的公司中也不宜實行ESOP。很多公司的人力資源主管都要為確定ESOP的可行性而進行預先研究,只有當益處大于成本時方支持其實施。為建立ESOP,企業(yè)要建立一個信托基金以購買公司的股票,并將其劃人雇員個人賬戶。所有21歲以上的正式職工通常都加入這一計劃。股票的分配以工資收入、資歷或其他有關因素為基礎。當ESOP為購買股票而借款時,這一債務由公司進行擔保并被列入公司的資金平衡表。平均而言,ESOP所包括的雇員平均每年得到價值為1300美元的股票,但直至離職、退休或死亡之前,他們并不能實際地支配這些股票。在實施ESOP的企業(yè)中,雇員擁有企業(yè)比例的中位水平為30%~40%,盡管其范圍值是由10%~100%。研究證明,ESOP對激勵雇員和提高公司業(yè)績有非常大的促進作用,當雇員所有權與雇員在更大程度上的參與決策相結合時,尤其如此。市場調查還表明,用戶愿意與雇員持股的公司做生意。很多公司都正在效法寶麗來公司(Polamid)。該公司將建立ESOP做為防止被敵意接管的策略。寶麗來公司首席執(zhí)行官麥卡利斯特布恩(MaCAllisterBooth)說:從現在起的20年之內,我們將發(fā)現在每個美國大公司中,雇員都將擁有相當大的股權。(這里非常有意思的一點是,寶麗來公司注冊在特拉華州,該州法律要求兼并申請人必須得到目標公司85%的股權才能實現兼并。50%以上的美國公司注冊在特拉華州也正是出于這一原因。)在美國西南部經營著120家咖啡廳的懷亞特咖啡連鎖店(Wya憂Cafeterias)也利用ESOP方式防止被惡意接管。自從開始實行ESOP以來,懷亞特公司的生產效率已有了很大的提高,下面這段引言說明了這點:我們企業(yè)中的關鍵雇員是那些在柜臺上為顧客服務的人員。在過去,由于高雇員流動率和很多崗位的低初始工資,這些雇員比起管理人員來說受到太少的關注和承認。而現在我們則對服務員這樣說:企業(yè)是你們自己的,不要等待管理人員來告訴你們應如何將工作做得更好和如何提供更好的服務,這是你們自己的事。的確,我們正在追求生產效率的提高,但由于我們將決策權下交給直接同顧客打交道的人,我們已經發(fā)現了一個令人驚喜的效果一一服務員們突然間具有了真正為顧客所歡迎的樂于為您服務的工作態(tài)度。18阿維斯公司(Avis)、寶潔公司、貝爾南方公司、國際電話電報公司、施樂公司、德爾塔航空公司、奧斯汀工業(yè)公司(Austin IhInEd出1u2s刨trmt臼esω〉、健康托拉斯 (伺He叫dt由h Tnm1脫s撾創(chuàng)tο)、帕森斯公司(但PamE臼3m陽。臼Im Corporation)、戴恩公司(D島yIn1cωoE甲P)和查特 醫(yī)療用品公司(Cαha甜r此te缸r Medical)都建立了ESOP,以支持分部剝離、私有化和 完成杠桿收購等戰(zhàn)略。今天,在所有類型的公司,從小零售店到大型制造 廠,都可以看到ESOP。在任何地方,雇員們都可以從1%到100%地擁有公 司。幾乎所有建立ESOP的公司都是健康發(fā)展的公司,而不是走下坡路的公司。 平衡工作與家庭生活人力資源主管需要努力實現員工職業(yè)生活與私人生活間的有效的平衡,因為在美國幾乎有5000萬人屬于雙職工家庭成員。如今,那些想使自己變得更有活力的公司必須認識到這樣一個事實,即美滿的家庭生活會極大地促進工作。你可以預期生育高峰期出生的那一代人會將家庭與工作的關系這一問題提到公司的議事日程上來。目前73%的25~34歲的婦女和半數的有一歲以下幼兒的婦女參加工作。對她們及她們的丈夫來說,幼兒園設施、靈活的工作時間及工作的可替代性都是十分重要的。工作與家庭生活關系問題已不再僅僅是婦女的問題。,將公司資源用于家庭娛樂和教育方面,像IBM公司和伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel)那樣為雇員組建鄉(xiāng)村體育和社交俱樂部,以及提供使家庭與工作相互發(fā)生積極作用的活動機會。惠頓學院(Wheaton)的約瑟夫普萊克(Joseph Pleek)發(fā)現,在那些不給父親照顧新生兒及其產婦妻子假期的公司中,絕大多數男職工總是以將其他假期合并或請病假的方式非正式地實現了這種休假。一些企業(yè)已建立了家庭日制度。在家庭日,企業(yè)邀請雇員家庭成員到公司作客、參觀、與管理人員共同就餐,以及提供機會使職工家屬相互認識和了解。舉辦家庭日活動的花費很少,但卻可以增強雇員為企業(yè)工作的自豪感。安排靈活的工作時間是平衡雇員工作與家庭生活關系的另一項人力資源措施。當今,工作與家庭生活關系問題已成為很多企業(yè)管理議事日程的一部分。研究表明,對企業(yè)幼兒園設施不滿意的雇員最容易缺勤和低效率工作。20在社區(qū)內缺乏足夠的幼兒園設施會阻礙企業(yè)招收新雇員和留住原有的優(yōu)秀管理者和雇員。企業(yè)建立公司內幼兒園設施可以改善勞資關系,減少缺勤和調動,提高生產效率,有利于招聘新員工和改善與社區(qū)的關系。最近的一項對企業(yè)女管理人員的調查顯示,她們中有1/3的人將離開現在的雇主而到其他提供幼兒園設施的企業(yè)去工作。會議委員會最近報道說,美國已有500多家公司在企業(yè)內或企業(yè)附近為雇員建立了幼兒保育中心,它們包括默克公司、坎貝爾湯料公司、霍夫曼拉羅歇公司(HoffmanU Rode)、斯特賴德賴特公司(StrideRite)、約翰遜制蠟公司(Johnson Wax)、西格納公司(CIGNER、冠軍國際公司(Champion Intemathnal)、沃爾特迪斯尼公司。其他較為普遍的幼兒保育服務安排包括:雇主主辦的日托所,。IBM公司、鋼箱公司(Steelease)、霍尼韋爾公司、花旗銀行、3M公司和索思蘭德公司(Southland)均已同幼兒保育信息和咨詢服務機構簽定了服務合同。全國最大的由雇主舉辦的日托幼兒保育中心由位于得克薩斯州的醫(yī)療器械公司英特醫(yī)療器械公司(Intemedics)所提供。在該公司建立保育中心的第一年中,雇員調動率就下降了23%。由于較多的幼兒保育設施成本,很多公司正在合作建立和管理幼兒園設施。至今為止最大的一項合作是建于夏洛特(Charlotte)的耗資200萬美元的、可容納194個孩子的日托幼兒保育中心,它是由IBM公司、美國運通公司、好事達保險公司(Allstate)、杜克電力公司(Duke Power)和大學科研園區(qū)公司(University Research Park)共同出資經營的。該中心的教師對孩子的比例比北卡羅萊納州法律要求的要低50%。最近,明尼阿波利斯(Minneapolis)、羅切斯特(ROChester)、達拉斯沃思堡(DallasFort Worth)和紐約也興建了大型合作幼兒保育中心。在弗吉尼亞州,22家公司最近集資10萬美元建立了一家由家長經管的幼兒保育合作社。其他有效解決管理者和雇員的幼兒保育問題的公司包括克洛羅克斯公司(Clomx)和尼龍克拉夫特公司(Nyloncrdt)。甚至一些小公司也已開始為雇員提供幼兒園設施。 企業(yè)健身活動目前至少有1萬家美國企業(yè)組織健身活動以增進和保持雇員的健康。這些活動包括戒煙、降低膽固醇、促進日常體育鍛煉以及控制高血壓等。有1000家美國公司在企業(yè)內建立了有全套設備的健身中心,以利于職工進行體育鍛煉。在這方面領先的要屬強生公司。該公司擁有一個11,000平方英尺的體育中心和一個室內田徑場。公司為職工提供有氧活動等體育訓練班,還組織了有關愛滋病和幽酒等問題的研討會。強生公司的健身活動主題為:保持健康的人生。結論成功的戰(zhàn)略制定不能夠保證成功的戰(zhàn)略實施。這兩者雖然相互依賴,不可分離,但卻有著不同的特征。簡言之,。人們普遍承認:。想起來令人可怕的是,一個人的破壞便可以給公司的戰(zhàn)略實施帶來不可彌補的損失。僅僅制定正確的戰(zhàn)略還不夠,因為管理者和雇員在實施這些戰(zhàn)略時還必須得到激勵。戰(zhàn)略實施中的主要管理問題包括:將企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略匹配,將業(yè)績和報酬掛鉤,建立支持經營戰(zhàn)略的企業(yè)文化,調整生產作業(yè)過程及管理人力資源。建立年度目標、制定政策和配置資源對所有企業(yè)來說都是戰(zhàn)略實施活動的中心任務。對于不同規(guī)模和類型的企業(yè),其他管理問題對于成功的戰(zhàn)略實施也將十分重要。走上網絡62 / 62