【正文】 關(guān)多角化縱向多角化集成型多角化（二）多角化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)兩種多角化途徑的特征成長(zhǎng)方式 多角化途徑 進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的速度 組織及文化 對(duì)原有商譽(yù)內(nèi)部成長(zhǎng)方式靠企業(yè)投資建廠 慢建立企業(yè)內(nèi)部的組織及文化對(duì)原有商譽(yù)的擴(kuò)展外部成長(zhǎng)方式企業(yè)收購(gòu)或兼并 快吸收并改造被兼并企業(yè)的組織及文化利用兼并企業(yè)的商譽(yù)并提高原有企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值（三）多角化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（ 1）協(xié)同效應(yīng)（ 2）分散風(fēng)險(xiǎn)（ 3）增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（ 4）市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)（ 5）有利于企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)2. 多角化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（ 1）管理沖突（ 2）進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨新的風(fēng)險(xiǎn)（ 3）分散了企業(yè)的資源（ 4）對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高（ 5）對(duì)多角化戰(zhàn)略分散風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過(guò)高（四）企業(yè)選用多角化戰(zhàn)略的原因1. 外部原因分析（ 1）宏觀環(huán)境的原因（ 2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境的原因（ 3）微觀環(huán)境的原因2. 企業(yè)內(nèi)部原因分析（ 1）企業(yè)要充分利用富裕資源（ 2）企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品銷(xiāo)售額增長(zhǎng)緩慢（ 3）當(dāng)企業(yè)達(dá)不到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或收益性較差（ 4）資源性企業(yè)面臨資源枯竭3. 我國(guó)企業(yè)采用多角化戰(zhàn)備的特殊原因（五）中國(guó)企業(yè)多角化戰(zhàn)略的特征1. 中國(guó)企業(yè)的多角化是以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為基點(diǎn)。2. 中國(guó)企業(yè)的多角化的通常具有技術(shù)不相磁而經(jīng)營(yíng)相關(guān)的特點(diǎn)。3. 中國(guó)企業(yè)的多角化過(guò)程通常具有進(jìn)入優(yōu)勢(shì)而缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4. 中國(guó)企業(yè)多角化具有機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向的特點(diǎn)。十、企業(yè)歸核化戰(zhàn)略歸核化戰(zhàn)略 (refocus strategy)是指一個(gè)企業(yè)圍繞其核心競(jìng)爭(zhēng)力而開(kāi)展的適度相關(guān)多角化戰(zhàn)略，通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力的協(xié)同關(guān)系獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1990年以后，美國(guó)企業(yè)多角化戰(zhàn)略開(kāi)始退潮，出現(xiàn)歸核化，歸核化的先鋒是美國(guó)通用電氣公司，該公司提出了 “ 數(shù)一數(shù)二 ” 原則。全球大企業(yè)在 19802023年，多角化企業(yè)數(shù)量減少了一半多，而歸核化企業(yè)數(shù)量則增加了一倍多。全球各行業(yè)排名前 12位的工業(yè)企業(yè)中多角化和歸核化的企業(yè)數(shù)量及比例時(shí)間 1980年 1990年 2023年美國(guó) 全球 美國(guó) 全球 美國(guó) 全球多角化企業(yè)數(shù)量 (比例 ) 29(36%) 71(40%) 15(20%) 62(31%) 8(10%) 34(17%)歸核化企業(yè)數(shù)量 (比例 ) 39(46%) 72(41%) 51(68%) 99(49%) 67(84%) 142(71%)排行前 12位的企業(yè)總數(shù) 84 177 75 201 80 201（一）歸核化戰(zhàn)略類(lèi)型1. 從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況來(lái)分，可分為主動(dòng)歸核化及被動(dòng)歸核化戰(zhàn)略。2. 從企業(yè)規(guī)模來(lái)分?？煞譃榫o縮型歸核化及擴(kuò)張型歸核化戰(zhàn)略。3. 企業(yè)地域來(lái)分，可分為全球性歸核化及地域性歸核化戰(zhàn)略。(二 )歸核化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1. 歸核化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（ 1）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。（ 2）企業(yè)會(huì)同時(shí)取得范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。（ 3）企業(yè)會(huì)取得分散風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的效應(yīng)。2. 歸核化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（ 1）核心競(jìng)爭(zhēng)力具有動(dòng)態(tài)性（ 2）歸核化戰(zhàn)略同樣存在有管理沖突，分散企業(yè)資源，面臨新風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高的缺點(diǎn)。（三）企業(yè)采用歸核化戰(zhàn)略的原因1. 采用歸核化戰(zhàn)略的外部原因（ 1）環(huán)境變化加劇和交易費(fèi)用增加。（ 2）經(jīng)濟(jì)全球化、國(guó)際分工進(jìn)一步深化和細(xì)化。（ 3）壟斷市場(chǎng)至上成為新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。2. 實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的內(nèi)部原因（ 1）企業(yè)管理層更加重視股東的價(jià)值，即更加重視企業(yè)盈利而不是企業(yè)增長(zhǎng)。（ 2）過(guò)度多角化使企業(yè)反思經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，對(duì)未來(lái)績(jī)效進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。（四）企業(yè)多角化與歸核化戰(zhàn)略與企業(yè)并購(gòu)關(guān)系美國(guó)企業(yè)歷史上曾經(jīng)歷五次兼并收購(gòu)高潮，就是從非相關(guān)多角化向相關(guān)多角化，再向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的過(guò)程。美國(guó)兼并高潮與企業(yè)多角化戰(zhàn)略的關(guān)系兼并高潮 年份 兼并的主要方向 多角化戰(zhàn)略模式第一次 1895~1905 橫向兼并 規(guī)模規(guī)模型成長(zhǎng)第二次 1920~1933 縱向兼并 非相關(guān)多角化（縱向多角化）第三次 1948~1964 混合兼并 非相關(guān)多角化戰(zhàn)略第四次 1874~1986 相關(guān)性混合兼并 相關(guān)多角化戰(zhàn)略第五次 1990~ 強(qiáng)強(qiáng)相關(guān)兼并 歸核化戰(zhàn)略許多研究表明，企業(yè)兼并收購(gòu)高潮與宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)有密切關(guān)系，美國(guó)兼并高潮中企業(yè)消失的個(gè)數(shù)與美國(guó)企業(yè)股票指數(shù)和工業(yè)指數(shù)有較明顯的正相關(guān)關(guān)系，兼并高潮、多角化成長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)高潮同時(shí)發(fā)生。（五）企業(yè)多角化與歸核化戰(zhàn)略與行業(yè)特性的關(guān)系許多研究結(jié)果表明，如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型（如飛機(jī)、汽車(chē)等行業(yè)），該行業(yè)就不太適宜用多角化戰(zhàn)略而較適用歸核化戰(zhàn)略；反之，如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型（如化工、家用電器等行業(yè)）就適合多角化戰(zhàn)略而不太適合歸核化戰(zhàn)略。十一、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）什么是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng) ？目前沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范化的定義動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個(gè)（或某些）企業(yè)采取了一系列競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)影響到原先行動(dòng)的企業(yè)，這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的過(guò)程。（二）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)具有五方面特征 。（三）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下 動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下1. 不考慮或很少考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。 1. 要預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)能力。2. 揚(yáng)長(zhǎng)避短，以自己的優(yōu)勢(shì)打擊對(duì)手弱點(diǎn)。2. 先動(dòng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)有可能越來(lái)越減弱，對(duì)手抵抗力有可能越來(lái)越強(qiáng)。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4. 領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析上。4. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動(dòng)上。5. 分析環(huán)境的方法有： SWOT 分析、波士頓矩陣、波特五種力量分析等5. 分析環(huán)境的方法有：博弈論法、戰(zhàn)爭(zhēng)游戲法、情景描述法等。（四 )企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模型資源來(lái)源： Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. Strategic Management: Competitiveness and Globalization. SouthWest College Publishing, 1999企業(yè)間動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型競(jìng)爭(zhēng)行為的發(fā)起者識(shí)別動(dòng)機(jī)及競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)者 (跟進(jìn)者與后動(dòng)者 )分析市場(chǎng)的共同性資源的相似性企業(yè)進(jìn)行反擊的可能性l反擊企業(yè)行動(dòng)的類(lèi)型l企業(yè)的聲譽(yù)l企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的依賴程度l反擊企業(yè)獲得資源的難易程度進(jìn)行反擊的能力l產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的相對(duì)規(guī)模l企業(yè)行動(dòng)及反擊速度l企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新l企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果1. 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的類(lèi)型：l長(zhǎng)周期性市場(chǎng)l標(biāo)準(zhǔn)周期性市場(chǎng)l短周期性市場(chǎng)2. 競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果：l持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)l暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3. 企業(yè)下一步的競(jìng)爭(zhēng)行為：l以企業(yè)家創(chuàng)業(yè)為目標(biāo)的行為l以企業(yè)成長(zhǎng)為目標(biāo)的行為l以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)的行為反饋（五）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型1. 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這是靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。案例：豐田汽車(chē)。案例：涪陵榨菜公司。案例：萬(wàn)向集團(tuán)2. 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略：實(shí)行開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式（ 1）封閉式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式A. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新管理封閉式技術(shù)創(chuàng)新管理研究 開(kāi)發(fā)企業(yè)邊界市場(chǎng)研究項(xiàng)目B. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式封閉式技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式技術(shù)突破在研發(fā)事業(yè)上增加投資 新產(chǎn)品或新性能銷(xiāo)售額和利潤(rùn)增長(zhǎng) （ 2） 開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新模式A. 開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新管理開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新管理研究 開(kāi)發(fā)企業(yè)的邊界現(xiàn)有的市場(chǎng)研究項(xiàng)目新市場(chǎng)B. 開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式技術(shù)突破主要工程師退出并組建新公司首次公募或收購(gòu)在研發(fā)事業(yè)上增加投資銷(xiāo)售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)投資使管理團(tuán)隊(duì)組建新的企業(yè)模式突破新產(chǎn)品或新性能C. 開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)：a. 研究的職能不再僅僅局限于研究發(fā)明新技術(shù)，好的研究實(shí)踐應(yīng)當(dāng)包括獲得并整合外部的知識(shí)技術(shù)。知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理目的已不僅是為了防止別人使用，而是要通過(guò)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，改善公司運(yùn)營(yíng)模式，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用知識(shí)產(chǎn)權(quán)中獲利。b. 研究人員的職能不僅在企業(yè)內(nèi)部從事發(fā)明創(chuàng)新，他們還擔(dān)負(fù)著促進(jìn)技術(shù)的流入和流出企業(yè)的職能，外部知識(shí)與內(nèi)部知識(shí)同樣有用，它應(yīng)當(dāng)獲得同樣的回報(bào)，要建立虛擬的研發(fā)基地。c. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新把風(fēng)險(xiǎn)投資看成 “海盜 ”，開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)企業(yè)有益，風(fēng)險(xiǎn)投資會(huì)扶植被大企業(yè)忽視了的全新的技術(shù)組合，風(fēng)險(xiǎn)投資扶植的新建企業(yè)是發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的 “試驗(yàn)魚(yú) ”。絕大多數(shù)從新創(chuàng)意和新技術(shù)都是在公司外部產(chǎn)生的。d. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新模式是：我們知道消費(fèi)者需要什么，但是他們必須等待，等我們把技術(shù)準(zhǔn)備好了，再提供給消費(fèi)者。開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新模式是：邀請(qǐng)消費(fèi)者作為合作者或共同生產(chǎn)人參與創(chuàng)新過(guò)程，我們有一些想法，這是能體現(xiàn)這種想法的產(chǎn)品，你會(huì)怎樣使用它呢？我們能做些什么來(lái)幫助你更有效地利用它呢？e. 開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新必須提高獲得、吸收、使用知識(shí)技術(shù)的 “新陳代謝 ”速度，要廣泛地使用技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式為其研究的新技術(shù)創(chuàng)造或擴(kuò)展市場(chǎng)，技術(shù)研究速度越快，研究人員就更為迅速地學(xué)會(huì)使用新技術(shù)，也使企業(yè)更迅速地獲利，行動(dòng)太晚的代價(jià)要比行動(dòng)太快的成本大得多。（ 3） 封閉式技術(shù)創(chuàng)新與開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新的比較封閉式技術(shù)創(chuàng)新和開(kāi)放式創(chuàng)新技術(shù)的比較封閉式技術(shù)創(chuàng)新的基本原則 開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新的基本原則本行業(yè)里最聰明的員工都為我們工作。 并不是所有的聰明人都為我們工作。我們需要和企業(yè)內(nèi)部、外部的所有聰明人通力合作。為了從研發(fā)事業(yè)中獲利，我們必須自己進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并推向市場(chǎng)。外部研發(fā)工作可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值：內(nèi)部研發(fā)工作需要或有權(quán)利分享其中的一部分價(jià)值。如果我們自己進(jìn)行研究，那么就能首先把新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。 我們不是非要自己進(jìn)行研究才能從中獲利。最先把新技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的企業(yè)必將勝利。 建立一個(gè)更好的企業(yè)模式要比把產(chǎn)品爭(zhēng)先推向市場(chǎng)更為重要。如果我們的創(chuàng)意是行業(yè)內(nèi)最多最好的，那么我們一定能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。如果我們能充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的所有好創(chuàng)意，那么就一定能成功。我們應(yīng)當(dāng)牢牢控制住我們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這樣我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就無(wú)法從我們的發(fā)明中獲利。我們應(yīng)當(dāng)從別人對(duì)我們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用中獲利，同時(shí)只要是能提升或改進(jìn)我們的企業(yè)模式，那么也同樣應(yīng)當(dāng)購(gòu)買(mǎi)別人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。封閉式技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式案例：核反應(yīng)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式案例：寶潔公司、電影制造業(yè)很多行業(yè)正處于兩種模式之間的過(guò)渡期：汽車(chē)、生物工程、制藥、銀行、保險(xiǎn)、零售業(yè)等。（ 4） 開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式的種類(lèi)A. 企業(yè)自己建立一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司，為新技術(shù)應(yīng)用提供了一條外部市場(chǎng)化的道路。B. 對(duì)新建企業(yè)進(jìn)行投資。C. 與新建企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。D. 對(duì)最有發(fā)展前途的新建企業(yè)進(jìn)行兼并收購(gòu)。3. 阻止進(jìn)入戰(zhàn)略（ 1）降低行業(yè)吸引力（ 2）制造進(jìn)入障礙（ 3）適度反擊4. 資本實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（ 1）掠奪性定價(jià)（ 2）標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略（ 3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的變化規(guī)律 產(chǎn)生強(qiáng)大的成員或全球聯(lián)盟來(lái)創(chuàng)造平衡競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)建立資本實(shí)力以擠跨小企業(yè)企業(yè)建立力量摧毀其它競(jìng)爭(zhēng)者的要害企業(yè)試圖抬高進(jìn)入 /模仿障礙以限制競(jìng)爭(zhēng)者創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)太大、代價(jià)昂貴企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新而躍入新行業(yè) /市場(chǎng)高質(zhì)量、低價(jià)格的商品企業(yè)在價(jià)格和質(zhì)量上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)第一領(lǐng)域（成本 /質(zhì)量）競(jìng)爭(zhēng)第二領(lǐng)域（時(shí)機(jī) /秘訣）競(jìng)爭(zhēng)第三領(lǐng)域（建立進(jìn)入或?qū)W習(xí)障礙）競(jìng)爭(zhēng)第四領(lǐng)域（資本實(shí)力）導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況案例：世紀(jì)大戰(zhàn)：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)十二、企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略公司唯一的目的是追求規(guī)模逐漸地?cái)U(kuò)大及企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。（一）企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的理念1. 世界上不存在 100% 成熟行業(yè)，你總能發(fā)現(xiàn)尚未被完全占領(lǐng)的市場(chǎng)空間。2. 不是所有的增長(zhǎng)都是有益的。優(yōu)良的增長(zhǎng)是可持續(xù)的，資金運(yùn)用是高效的；陣發(fā)性增長(zhǎng)是對(duì)未來(lái)的透支；破壞性增長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性后果。3. 企業(yè)要持續(xù)成長(zhǎng)就要有一個(gè)良好的機(jī)制。4. 企業(yè)要持續(xù)成長(zhǎng)就要有一個(gè)優(yōu)良的核心理念。5. 企業(yè)要持續(xù)成長(zhǎng)就要不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革。（二）企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的門(mén)檻與阻力（三）企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的七項(xiàng)要求案例：同仁堂藥店（四）持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)階梯演進(jìn)一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的中心議題。主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)利潤(rùn)時(shí)間拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作發(fā)展有高成長(zhǎng)性的新業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)案例：可口可樂(lè)阿馬蒂爾公司利潤(rùn)時(shí)間(19891990)澳大利亞新西蘭(19911997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(guó)(1998－）朝鮮中國(guó)印度可口可樂(lè)阿馬蒂爾公司 (CCA)三層面同時(shí)管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有 5億消費(fèi)者新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)案例：海爾集團(tuán)利潤(rùn)時(shí)間電冰箱家電多角化冰箱、洗衣機(jī)空調(diào)、電視機(jī)