【正文】 關(guān)多角化縱向多角化集成型多角化（二）多角化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)兩種多角化途徑的特征成長方式 多角化途徑 進入新產(chǎn)業(yè)的速度 組織及文化 對原有商譽內(nèi)部成長方式靠企業(yè)投資建廠 慢建立企業(yè)內(nèi)部的組織及文化對原有商譽的擴展外部成長方式企業(yè)收購或兼并 快吸收并改造被兼并企業(yè)的組織及文化利用兼并企業(yè)的商譽并提高原有企業(yè)的市場價值（三）多角化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點（ 1）協(xié)同效應（ 2）分散風險（ 3）增強市場競爭力（ 4）市場內(nèi)部化效應（ 5）有利于企業(yè)持續(xù)增長2. 多角化戰(zhàn)略的缺點（ 1）管理沖突（ 2）進入新的業(yè)務領域，面臨新的風險（ 3）分散了企業(yè)的資源（ 4）對企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高（ 5）對多角化戰(zhàn)略分散風險的作用不能估計過高（四）企業(yè)選用多角化戰(zhàn)略的原因1. 外部原因分析（ 1）宏觀環(huán)境的原因（ 2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境的原因（ 3）微觀環(huán)境的原因2. 企業(yè)內(nèi)部原因分析（ 1）企業(yè)要充分利用富裕資源（ 2）企業(yè)主導產(chǎn)品銷售額增長緩慢（ 3）當企業(yè)達不到經(jīng)營目標或收益性較差（ 4）資源性企業(yè)面臨資源枯竭3. 我國企業(yè)采用多角化戰(zhàn)備的特殊原因（五）中國企業(yè)多角化戰(zhàn)略的特征1. 中國企業(yè)的多角化是以國內(nèi)市場為基點。2. 中國企業(yè)的多角化的通常具有技術(shù)不相磁而經(jīng)營相關(guān)的特點。3. 中國企業(yè)的多角化過程通常具有進入優(yōu)勢而缺乏競爭優(yōu)勢。4. 中國企業(yè)多角化具有機會主義導向的特點。十、企業(yè)歸核化戰(zhàn)略歸核化戰(zhàn)略 (refocus strategy)是指一個企業(yè)圍繞其核心競爭力而開展的適度相關(guān)多角化戰(zhàn)略，通過核心競爭力的協(xié)同關(guān)系獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢。1990年以后，美國企業(yè)多角化戰(zhàn)略開始退潮，出現(xiàn)歸核化，歸核化的先鋒是美國通用電氣公司，該公司提出了 “ 數(shù)一數(shù)二 ” 原則。全球大企業(yè)在 19802023年，多角化企業(yè)數(shù)量減少了一半多，而歸核化企業(yè)數(shù)量則增加了一倍多。全球各行業(yè)排名前 12位的工業(yè)企業(yè)中多角化和歸核化的企業(yè)數(shù)量及比例時間 1980年 1990年 2023年美國 全球 美國 全球 美國 全球多角化企業(yè)數(shù)量 (比例 ) 29(36%) 71(40%) 15(20%) 62(31%) 8(10%) 34(17%)歸核化企業(yè)數(shù)量 (比例 ) 39(46%) 72(41%) 51(68%) 99(49%) 67(84%) 142(71%)排行前 12位的企業(yè)總數(shù) 84 177 75 201 80 201（一）歸核化戰(zhàn)略類型1. 從企業(yè)競爭狀況來分，可分為主動歸核化及被動歸核化戰(zhàn)略。2. 從企業(yè)規(guī)模來分?？煞譃榫o縮型歸核化及擴張型歸核化戰(zhàn)略。3. 企業(yè)地域來分，可分為全球性歸核化及地域性歸核化戰(zhàn)略。(二 )歸核化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1. 歸核化戰(zhàn)略的優(yōu)點（ 1）競爭優(yōu)勢明顯。（ 2）企業(yè)會同時取得范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟的效應。（ 3）企業(yè)會取得分散風險，增強市場競爭力及企業(yè)持續(xù)增長的效應。2. 歸核化戰(zhàn)略的缺點（ 1）核心競爭力具有動態(tài)性（ 2）歸核化戰(zhàn)略同樣存在有管理沖突，分散企業(yè)資源，面臨新風險及對企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高的缺點。（三）企業(yè)采用歸核化戰(zhàn)略的原因1. 采用歸核化戰(zhàn)略的外部原因（ 1）環(huán)境變化加劇和交易費用增加。（ 2）經(jīng)濟全球化、國際分工進一步深化和細化。（ 3）壟斷市場至上成為新的競爭規(guī)則。2. 實施歸核化戰(zhàn)略的內(nèi)部原因（ 1）企業(yè)管理層更加重視股東的價值，即更加重視企業(yè)盈利而不是企業(yè)增長。（ 2）過度多角化使企業(yè)反思經(jīng)營現(xiàn)狀，對未來績效進行戰(zhàn)略性思考。（四）企業(yè)多角化與歸核化戰(zhàn)略與企業(yè)并購關(guān)系美國企業(yè)歷史上曾經(jīng)歷五次兼并收購高潮，就是從非相關(guān)多角化向相關(guān)多角化，再向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的過程。美國兼并高潮與企業(yè)多角化戰(zhàn)略的關(guān)系兼并高潮 年份 兼并的主要方向 多角化戰(zhàn)略模式第一次 1895~1905 橫向兼并 規(guī)模規(guī)模型成長第二次 1920~1933 縱向兼并 非相關(guān)多角化（縱向多角化）第三次 1948~1964 混合兼并 非相關(guān)多角化戰(zhàn)略第四次 1874~1986 相關(guān)性混合兼并 相關(guān)多角化戰(zhàn)略第五次 1990~ 強強相關(guān)兼并 歸核化戰(zhàn)略許多研究表明，企業(yè)兼并收購高潮與宏觀經(jīng)濟波動有密切關(guān)系，美國兼并高潮中企業(yè)消失的個數(shù)與美國企業(yè)股票指數(shù)和工業(yè)指數(shù)有較明顯的正相關(guān)關(guān)系，兼并高潮、多角化成長與經(jīng)濟增長高潮同時發(fā)生。（五）企業(yè)多角化與歸核化戰(zhàn)略與行業(yè)特性的關(guān)系許多研究結(jié)果表明，如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型（如飛機、汽車等行業(yè)），該行業(yè)就不太適宜用多角化戰(zhàn)略而較適用歸核化戰(zhàn)略；反之，如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型（如化工、家用電器等行業(yè)）就適合多角化戰(zhàn)略而不太適合歸核化戰(zhàn)略。十一、動態(tài)競爭戰(zhàn)略（一）什么是動態(tài)競爭 ？目前沒有統(tǒng)一的規(guī)范化的定義動態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個（或某些）企業(yè)采取了一系列競爭行動，引起競爭對手的一系列反應，這些反應又會影響到原先行動的企業(yè)，這是一個競爭互動的過程。（二）動態(tài)競爭具有五方面特征 。（三）動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別靜態(tài)競爭條件下 動態(tài)競爭條件下1. 不考慮或很少考慮競爭對手的反應。 1. 要預測競爭對手的反應能力。2. 揚長避短，以自己的優(yōu)勢打擊對手弱點。2. 先動企業(yè)優(yōu)勢有可能越來越減弱，對手抵抗力有可能越來越強。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長期競爭優(yōu)勢。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。4. 領導者的主要精力是放在對企業(yè)外部環(huán)境的分析上。4. 企業(yè)領導者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上。5. 分析環(huán)境的方法有： SWOT 分析、波士頓矩陣、波特五種力量分析等5. 分析環(huán)境的方法有：博弈論法、戰(zhàn)爭游戲法、情景描述法等。（四 )企業(yè)動態(tài)競爭模型資源來源： Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. Strategic Management: Competitiveness and Globalization. SouthWest College Publishing, 1999企業(yè)間動態(tài)競爭戰(zhàn)略模型競爭行為的發(fā)起者識別動機及競爭能力競爭者 (跟進者與后動者 )分析市場的共同性資源的相似性企業(yè)進行反擊的可能性l反擊企業(yè)行動的類型l企業(yè)的聲譽l企業(yè)對市場的依賴程度l反擊企業(yè)獲得資源的難易程度進行反擊的能力l產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的相對規(guī)模l企業(yè)行動及反擊速度l企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新l企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量企業(yè)間競爭的結(jié)果1. 競爭市場的類型：l長周期性市場l標準周期性市場l短周期性市場2. 競爭的結(jié)果：l持續(xù)的競爭優(yōu)勢l暫時的競爭優(yōu)勢3. 企業(yè)下一步的競爭行為：l以企業(yè)家創(chuàng)業(yè)為目標的行為l以企業(yè)成長為目標的行為l以市場導向為目標的行為反饋（五）動態(tài)競爭戰(zhàn)略類型1. 一般競爭戰(zhàn)略，這是靜態(tài)的競爭戰(zhàn)略。案例：豐田汽車。案例：涪陵榨菜公司。案例：萬向集團2. 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略：實行開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式（ 1）封閉式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式A. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新管理封閉式技術(shù)創(chuàng)新管理研究 開發(fā)企業(yè)邊界市場研究項目B. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式封閉式技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式技術(shù)突破在研發(fā)事業(yè)上增加投資 新產(chǎn)品或新性能銷售額和利潤增長 （ 2） 開放式技術(shù)創(chuàng)新模式A. 開放式技術(shù)創(chuàng)新管理開放式技術(shù)創(chuàng)新管理研究 開發(fā)企業(yè)的邊界現(xiàn)有的市場研究項目新市場B. 開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式開放式技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式技術(shù)突破主要工程師退出并組建新公司首次公募或收購在研發(fā)事業(yè)上增加投資銷售額和利潤增長風險投資使管理團隊組建新的企業(yè)模式突破新產(chǎn)品或新性能C. 開放式技術(shù)創(chuàng)新的特點：a. 研究的職能不再僅僅局限于研究發(fā)明新技術(shù)，好的研究實踐應當包括獲得并整合外部的知識技術(shù)。知識產(chǎn)權(quán)管理目的已不僅是為了防止別人使用，而是要通過對知識產(chǎn)權(quán)管理，改善公司運營模式，從競爭對手使用知識產(chǎn)權(quán)中獲利。b. 研究人員的職能不僅在企業(yè)內(nèi)部從事發(fā)明創(chuàng)新，他們還擔負著促進技術(shù)的流入和流出企業(yè)的職能，外部知識與內(nèi)部知識同樣有用，它應當獲得同樣的回報，要建立虛擬的研發(fā)基地。c. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新把風險投資看成 “海盜 ”，開放式技術(shù)創(chuàng)新認為風險投資對企業(yè)有益，風險投資會扶植被大企業(yè)忽視了的全新的技術(shù)組合，風險投資扶植的新建企業(yè)是發(fā)現(xiàn)新市場機會的 “試驗魚 ”。絕大多數(shù)從新創(chuàng)意和新技術(shù)都是在公司外部產(chǎn)生的。d. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新模式是：我們知道消費者需要什么，但是他們必須等待，等我們把技術(shù)準備好了，再提供給消費者。開放式技術(shù)創(chuàng)新模式是：邀請消費者作為合作者或共同生產(chǎn)人參與創(chuàng)新過程，我們有一些想法，這是能體現(xiàn)這種想法的產(chǎn)品，你會怎樣使用它呢？我們能做些什么來幫助你更有效地利用它呢？e. 開放式技術(shù)創(chuàng)新必須提高獲得、吸收、使用知識技術(shù)的 “新陳代謝 ”速度，要廣泛地使用技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式為其研究的新技術(shù)創(chuàng)造或擴展市場，技術(shù)研究速度越快，研究人員就更為迅速地學會使用新技術(shù)，也使企業(yè)更迅速地獲利，行動太晚的代價要比行動太快的成本大得多。（ 3） 封閉式技術(shù)創(chuàng)新與開放式技術(shù)創(chuàng)新的比較封閉式技術(shù)創(chuàng)新和開放式創(chuàng)新技術(shù)的比較封閉式技術(shù)創(chuàng)新的基本原則 開放式技術(shù)創(chuàng)新的基本原則本行業(yè)里最聰明的員工都為我們工作。 并不是所有的聰明人都為我們工作。我們需要和企業(yè)內(nèi)部、外部的所有聰明人通力合作。為了從研發(fā)事業(yè)中獲利，我們必須自己進行發(fā)明創(chuàng)造，開發(fā)產(chǎn)品并推向市場。外部研發(fā)工作可以創(chuàng)造巨大的價值：內(nèi)部研發(fā)工作需要或有權(quán)利分享其中的一部分價值。如果我們自己進行研究，那么就能首先把新產(chǎn)品推向市場。 我們不是非要自己進行研究才能從中獲利。最先把新技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的企業(yè)必將勝利。 建立一個更好的企業(yè)模式要比把產(chǎn)品爭先推向市場更為重要。如果我們的創(chuàng)意是行業(yè)內(nèi)最多最好的，那么我們一定能在競爭中取勝。如果我們能充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的所有好創(chuàng)意，那么就一定能成功。我們應當牢牢控制住我們的知識產(chǎn)權(quán)，這樣我們的競爭對手就無法從我們的發(fā)明中獲利。我們應當從別人對我們的知識產(chǎn)權(quán)的使用中獲利，同時只要是能提升或改進我們的企業(yè)模式，那么也同樣應當購買別人的知識產(chǎn)權(quán)。封閉式技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式案例：核反應、飛機發(fā)動機制造開放式技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式案例：寶潔公司、電影制造業(yè)很多行業(yè)正處于兩種模式之間的過渡期：汽車、生物工程、制藥、銀行、保險、零售業(yè)等。（ 4） 開放式技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式的種類A. 企業(yè)自己建立一家風險投資公司，為新技術(shù)應用提供了一條外部市場化的道路。B. 對新建企業(yè)進行投資。C. 與新建企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。D. 對最有發(fā)展前途的新建企業(yè)進行兼并收購。3. 阻止進入戰(zhàn)略（ 1）降低行業(yè)吸引力（ 2）制造進入障礙（ 3）適度反擊4. 資本實力競爭戰(zhàn)略（ 1）掠奪性定價（ 2）標準化戰(zhàn)略（ 3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟動態(tài)競爭的變化規(guī)律 產(chǎn)生強大的成員或全球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競爭企業(yè)建立資本實力以擠跨小企業(yè)企業(yè)建立力量摧毀其它競爭者的要害企業(yè)試圖抬高進入 /模仿障礙以限制競爭者創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風險太大、代價昂貴企業(yè)通過創(chuàng)新而躍入新行業(yè) /市場高質(zhì)量、低價格的商品企業(yè)在價格和質(zhì)量上進行競爭競爭第一領域（成本 /質(zhì)量）競爭第二領域（時機 /秘訣）競爭第三領域（建立進入或?qū)W習障礙）競爭第四領域（資本實力）導致的情況導致的情況導致的情況導致的情況案例：世紀大戰(zhàn)：可口可樂與百事可樂十二、企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略公司唯一的目的是追求規(guī)模逐漸地擴大及企業(yè)持續(xù)增長。（一）企業(yè)持續(xù)成長的理念1. 世界上不存在 100% 成熟行業(yè)，你總能發(fā)現(xiàn)尚未被完全占領的市場空間。2. 不是所有的增長都是有益的。優(yōu)良的增長是可持續(xù)的，資金運用是高效的；陣發(fā)性增長是對未來的透支；破壞性增長，會導致災難性后果。3. 企業(yè)要持續(xù)成長就要有一個良好的機制。4. 企業(yè)要持續(xù)成長就要有一個優(yōu)良的核心理念。5. 企業(yè)要持續(xù)成長就要不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革。（二）企業(yè)持續(xù)成長的門檻與阻力（三）企業(yè)持續(xù)成長對企業(yè)領導人素質(zhì)的七項要求案例：同仁堂藥店（四）持續(xù)成長戰(zhàn)略：業(yè)務階梯演進一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，應當有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務組合的鏈條，這是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略的中心議題。主要業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務新興業(yè)務利潤時間拓展并確保核心業(yè)務的運作發(fā)展有高成長性的新業(yè)務創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務的機會案例：可口可樂阿馬蒂爾公司利潤時間(19891990)澳大利亞新西蘭(19911997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(1998－）朝鮮中國印度可口可樂阿馬蒂爾公司 (CCA)三層面同時管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有 5億消費者新興業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務主要業(yè)務案例：海爾集團利潤時間電冰箱家電多角化冰箱、洗衣機空調(diào)、電視機