中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革-資料下載頁
2025-02-24 14:55本頁面
【正文】 織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產業(yè)決策 （組織擴張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領導危機 集分權危機 決策危機 官僚危機 組織變革的階段及各階段特征 Sloan 對 GM 的改造； 杜邦公司 經典案例 中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內部功能的分化和整合 組織危機（包括集權危機和分權危機） 20世紀 20年代左右，美國消費者出現分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權 適度分權； 職能部門規(guī)范化 領導危機 組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變革 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對IBM的改造； 韋爾奇對GE的改造 組織和流程再造；組織內高效團隊的形成 官僚危機 為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現兩項變革：一是由以產品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉變；二是進行全方位的組織再造 從產業(yè)決策到組織再造 第四次變革 中國企業(yè)現在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題 可口可樂 戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質量管理的導入和發(fā)展 決策危機 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產業(yè)問題 從功能分層到產業(yè)決策 第三次變革 針對中國企業(yè)的實證性結論 經典案例 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變 革 組織變革的階段及各階段特征 龍蟒集團的關鍵組織矛盾 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領導危機 組織危機 決策危機 官僚危機 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力的功能部門和組織權威，集團可以說是在企業(yè)家的個人領導下，企業(yè)家個人負擔過重，以至嘔心瀝血的地步。 第二大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權式管理與集團多元產業(yè)發(fā)展的內在要求 ——管理分權化之間的矛盾日益圖現；在高度集權的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成；最終的結果是老板依然疲憊不堪，有抱負的人才則易木而棲。 第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團公司的運營均沒有進入正軌。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。集團公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。 第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習性還未被發(fā)現。 龍蟒集團 目前三大矛盾與危機并存 開放權力結構、建立理性權威 職業(yè)經理人的培養(yǎng)與職業(yè)經理人隊伍建設 （職業(yè)經理人素質模型的建立） 領導方式與領導角色的轉型 領導方式的類型（獨裁型、民主型、放任型） 領導者角色的轉化（ 領導者、管理者、監(jiān)督者） （企業(yè)家素質模型的建立） 領導力培育與領導團隊建設 ?諾基亞的領導理念 由下而上開發(fā)領導力的全面領導力建設理念 ?摩托羅拉的高層經營團隊領導力 眼力（ Envision）、魅力（ Energize）、 魄力（ Edge）、能力（ Execute）、約束力（ Ethics） 戰(zhàn)略轉型與管理提升中的 三個避免，兩種融合 ?避免管理階層的平庸化 ?避免管理職務的過度膨脹 ?避免管理階層對權力的掠奪與追求 ?地面部隊與空降部隊的融合 ?新老創(chuàng)業(yè)者之間的融合 演講到此結束！ 謝謝！
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