【正文】 ： 1% 國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) ? 宏觀環(huán)境的差異 — 政治法律環(huán)境（區(qū)域性經(jīng)濟組織、政治組織的影響）。 — 經(jīng)濟環(huán)境。 — 社會文化環(huán)境（信息解碼的多元化）。 — 科技環(huán)境。 — 自然環(huán)境。 ? 語言障礙 ? 匯率問題 ? 總部高度集權，為各國提供標準化產品。 ? 有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性。 ? 對區(qū)域市場缺乏有效的反應。 ? 日本企業(yè)使用較多。 國際化戰(zhàn)略的類型 ? 戰(zhàn)略制訂和實施分散到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單位中。 ? 對區(qū)域市場的適應性強。 ? 規(guī)模經(jīng)濟性不高，不利于降低成本。 ? 在歐洲的跨國公司中比較常用。 3. 跨國戰(zhàn)略 ? 將全球化產生的效率和地區(qū)適應性結合。 ? 由于既需要全球化的效率，又需要地區(qū)的靈活性，目標之間協(xié)調困難。 市場進入模式 1. 非產權層面 ? 出口 — 間接出口：風險較低；受制于人。 — 直接出口：風險較高；直接面對海外市場。 ? 技術授權（專利、商標、專有技術、制造權等） — 受許可企業(yè)：克服研發(fā)障礙；支付使用費；承擔保密義務。 — 許可企業(yè)：獲得許可費；克服國際擴張障礙；打破資金瓶頸；缺乏有效的控制；存在被泄密的風險。 ? 特許經(jīng)營（針對服務業(yè)，而技術授權針對制造業(yè)） — 收費：一次性特許經(jīng)營費和分階段銷售收入提成。 — 降低開店成本。 — 加強質量控制。 ? 合作協(xié)議 — 管理合同。 — 勞務輸出合同。 — 國際工程承包及分包合同。 2. 產權層面 ? 合資經(jīng)營 — 潛在利潤較高，控制更嚴，獲得直接的國際經(jīng)營經(jīng)驗。 — 投入較高，風險較大。 ? 獨資經(jīng)營 — 與母公司戰(zhàn)略融為一體。 — 獲得更直接、全面的國際化經(jīng)驗。 — 風險最大，可能受到東道國政府或公眾的抵制。 ? 跨國并購 — 不同國家的法律規(guī)定不同。 — 有些限制出于國家安全的考慮。 合資經(jīng)營中的控制權之爭 股權控制： 董事會控制 非股權控制 ? 組織控制：總經(jīng)理職位控制、管理控制（戰(zhàn)略控制、文化控制、財務控制、人事控制、采購控制、營銷控制等）。 ? 知識控制：品牌控制、核心技術控制。 2023年長安與福特的合資 ? 同業(yè)競爭規(guī)避。 ? 股權的設置：兩方合作到三方合作再到四方合作， 長安上市公司 26%；長安 24%；福特 25%；福特中國公司 25%。 ? 品牌之爭：長安福特。 ? 產品出口之爭：長安讓步。 ? 引進技術的改進權之爭。 波特的菱形模型 ? 菱形模型 （ Diamonds Framework） 又譯鉆石模型。 ? 國家競爭優(yōu)勢從根本上來說是若干行業(yè)的競爭優(yōu)勢問題，國家競爭優(yōu)勢分析應從行業(yè)著手。 ? 菱形模型由四個基本決定因素（鉆石因素）和兩個輔助因素組成。 波特菱形模型 機會 政府 公司戰(zhàn)略、 結構和競爭 要素條件 相關產業(yè)和 支持產業(yè) 需求條件 要素條件 ? 獨特的要素稟賦有助于獲得競爭優(yōu)勢（如瑞士國際金融及貿易中心）。 ? 高級要素（現(xiàn)代化基礎設施、高質量人力資源、高新技術等 ）與基礎要素（自然資源、地理位置、氣候、普通勞動力等）。 ? 要素劣勢轉化為優(yōu)勢的前提：對劣勢有所認知；擁有創(chuàng)新的技能和競爭壓力。 需求條件 ? 國內需求及增長速度（如瑞士挖掘機）。 ? 老練、挑剔的買主，如瑞士巧克力。 ? 前瞻性買方需求，如日本的節(jié)能汽車。 相關產業(yè)和支持產業(yè) ? 日本一流的機床生產依靠一流的數(shù)控系統(tǒng)、馬達和其他部件供應商。 ? 相關產業(yè)和支持產業(yè)的聚集導致產業(yè)集群的產生。 ? 產業(yè)集群的競爭優(yōu)勢：外部經(jīng)濟性（中間產品轉移；公共產品；人力資源供給；企業(yè)創(chuàng)新）；交易費用節(jié)約效應；品牌效應。 公司戰(zhàn)略、結構和競爭 ? 不同國家的企業(yè)管理體系各不相同。 ? 不同國家的企業(yè)采用不同的激勵機制。 ? 國內競爭的好處：減少外國競爭者的滲透；具有模仿效應和人員交流效應；促進產業(yè)升級；迫使企業(yè)開拓海外市場。 政府因素 ? 以自由放任和干預來確定政府角色已經(jīng)過時。 ? 從長期來看，有補助的產業(yè)政策將損害產業(yè)競爭力。 ? 政府任期與產業(yè)的長期發(fā)展存在矛盾，導致形象工程及補貼、保護等短期政策的出現(xiàn)。 機會 ? 重要的發(fā)明、重大技術變化、投入成本的劇變（如石油）、匯率的重要變化、重大的需求變化、戰(zhàn)爭等。 ? 機會造成產業(yè)發(fā)展的不連續(xù)性，造就后發(fā)優(yōu)勢。 五、戰(zhàn)略實施 （一）領導力 領導是具有非凡權力的人，他能夠運用這種權力創(chuàng)造一個其他人賴以生存、活動、發(fā)展的環(huán)境，這種環(huán)境可能像天堂一樣光明，也可能像地獄一樣黑暗。 —— 派克 ?J?帕爾瑪（《從內心領導》 ) 職位權力 法定權 ? 不在其位，不謀其政（《論語 ?憲問》）。 獎勵權 ? 商鞅變法。 懲罰權 ? 司馬穰苴殺監(jiān)軍莊賈立威。 ? 道德權。 ? 專家權。 ? 親和權。 ? 關系權。 非職位權力 （二）組織結構 ? 結構服從戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性。 （三）制度設計 ? 制度設計是戰(zhàn)略實施的動力保證。 ? 基本著眼點：戰(zhàn)略實施結果與管理者及員工收益掛鉤。 （四）資源配置 ? 資源向戰(zhàn)略重點業(yè)務傾斜。 ? 突破內部資源觀。 ? 強調社會資源的整合能力。 （五）企業(yè)文化 ? 企業(yè)文化：一種不變的企業(yè)行為模式，以便連接、告知并提供一種前后一致的情境。 ? 企業(yè)文化：不易模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢來源。 ? 課堂資料 3。 惠普發(fā)展之路 ? 1939年，在美國加州一間狹窄的車庫里，年輕發(fā)明家比爾 ?惠利特 (Bill Hewlett)和戴維 ?普卡德(Dave Packard) 開始創(chuàng)業(yè)之路。 ? 擁有全面的 IT產品線，惠普打印機、服務器、個人電腦處于全球領先地位。 惠普之道 這是由一種信念衍生出來的政策和行動，這種信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能創(chuàng)造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。 —— 比爾 ?惠利特 惠普：走動管理計量器 ? 在惠普美國公司，人力資源經(jīng)理對走動管理進行量化考核。 ? 員工收到特殊的木頭硬幣，刻有：“可以享受 10分鐘高質量的走動管理。” ? 經(jīng)理發(fā)有特制的透明玻璃杯，標有刻度，每周對硬幣數(shù)量進行考核。 ? 對總經(jīng)理也逐周考核。 （六）危機管理 ? 突發(fā)性：突發(fā)事件。 ? 危害性：對企業(yè)基本目標構成威脅。 ? 公眾性：公眾關注；新聞素材；媒體炒作。 ? 緊迫性：火山效應；漣漪效應。 ? 二重性。 危機預防 ? 扁鵲治病。 ? 微軟離破產永遠只有 18個月（比爾 ?蓋茨）。 ? 危機管理計劃：“手電筒效應”。 危機處理 ? 麥克納馬拉：今后的戰(zhàn)略將不復存在，取而代之的是危機管理。 ? 課堂資料 4。 六、戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的類型 1. 即時控制 ? 對系統(tǒng)正在形成的輸出物實施控制。 ? 言傳身教，發(fā)布指示。 ? 有助于及時糾偏。 2. 反饋控制 ? 對系統(tǒng)的輸出物實施控制。 ? 缺點：造成的損失已經(jīng)既成事實。 3. 前饋控制 ? 對系統(tǒng)輸入物和主要干擾因素實施控制。 ? 優(yōu)點：防患于未然，避免損失的發(fā)生。 課堂討論：管理的兩難 ? 如何理解“細節(jié)決定成敗”與“抽身謀大計”的關系？ 案例：查理三世之恨 ? 1485年，英王查理三世在波斯沃斯戰(zhàn)役中敗給里奇蒙德伯爵。 ? 少了一個鐵釘，失了一個馬掌；失了一個馬掌，倒了一匹戰(zhàn)馬；倒了一匹戰(zhàn)馬，丟了一個國王；丟了一個國王，亡了一個國家。 權變與控制 ? “如果 — 那么” 函數(shù)關系。 ? 權變管理理論代表人物盧桑斯 ( Luthans)：企業(yè)內外部環(huán)境與管理的觀念和技術之間是一種自變量與因變量的關系。