【正文】 制 3）壓力機制 4）保障機制 5）環(huán)境優(yōu)化機制 6）選擇機制 ，是指通過費用支出（投資）于人力資源，而形成和凝結于人力資源體中，并能帶來價值增值的智力、知識、技能及體能的總和。包括以下幾個 含義 ： 第一，人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內。 第二，人力資本直接由投資費用轉化而來。 第三，人力資本獨特的本質功能是，與物質資源要 素相結合，轉移價值、創(chuàng)造價值并產生新的價值增值。這是其成為資本之根本所在。 第四，人力資本內含一定的經濟關系。 ： 1）人力資本存在于人體之中，它與人體不可分離。 2）人力資本以一種無形的形式存在，必須通過生產勞動方能體現出來。 3）人力資本具有時效性。 4）人力資本肯有收益性。 5）人力資本具有無限的潛在的創(chuàng)造性。 6）人力資本肯人累積性。 7）人力資本具有個體差異性。 ，是指投資者通過對人進行一定的資本投入（貨幣資本或實物），增加或提高人的智能和體能，這種勞動能力的 提高最終反映在勞動產出增加上的一種投資行為。 ： 1）人力資本投資的連續(xù)性、動態(tài)性。 2）人力資本投資主體與客體具有同一性。 3）人力資本投資的投資者與收益者的不完全一致性。 4）人力資本投資收益形式多樣。 ： 1）實際支出或直接支出。 2）放棄的收入或時間支出。 3）心理損失。 ： 指因投資于人力資本而放棄其他投資營利機會的損失。 ： 指社會承擔投資支出而私人受益的成本。私人成本是指投資者直接承擔的人力資本成本。 ：每增加一個單位的人力資本投資所造成的人力資本支出的增量，稱為邊際成本。 ：人力資本投資一旦發(fā)生便不可撤回，此時面臨著投資資金喪失的危險，即成為“沉淀成本” ： （ 1）主體結構（人力資本投資一般發(fā)生在政府、企業(yè)和個人三個層面。從投資受益角度來看，人力資本投資者往往并不是投資的唯一受益者，其中總是部分收益會溢出投資主體受益范圍。） （ 2）形式結構 （ 3）時間結構： 1）支出的時間順序 2）人力資本跨代支出 3）支出結構的時間管理。 資的最典型形式之一，國家、企業(yè)和個人人力資本的來源主要來自教育。 ，國家對公共服務系統人員的培訓支出、企業(yè)為增進人力資本投資的培訓支出和個人培訓支出。 ，也有著類似的成本支出。只是因影響因素不同而與教育支出有所差別： 1）時間因素 2）收益分布 3）費用分擔。 ：流動的成本包括以下： 1）區(qū)域流動。 2）職業(yè)流動。 3）社會流動。 ： 私人收益與私人收益率；社會收益與社會收益率 投資收益期間的私人收益凈現值與投資總額凈現值之比。影響私人投資收益率的因素包括： 1）個體偏好及資本化能力，能力低的人接受教育比能力高的人接受教育的邊際收益率低。 2）資本市場平均報酬率。 3）貨幣的時間價值及收益期限。 4）勞動力市場的工資水平。 5）國家政策。私人投資收益率是投資年凈收益與投資凈支出的比例。 主體并且為社會所分享的部分。外部收益可分幾類： 1）近鄰效應或地域關聯收益。 2）收益的職業(yè)關聯。 3）社會收益。 ，社會收 益等于總收益減去私人收益。 ： 1）投資和收益之間的替代與互補關系。 2）人力資本投資的內生收益率遞減規(guī)律，人力資 13 本投資遞減有三個方面的原因： 第一，隨著受教育年限延長，技能與知識邊際增長率下降，從而使邊際增長速度放慢，因而影響到內部收益率。 第二，邊際教育成本的快速增長。 第三，人力資本投資與人的預期收益時間有關。 第二節(jié) 人力資源開發(fā) ： （ 1）人力資源開發(fā)目標的多元性（人力資源開發(fā)目標社會發(fā)展與個體發(fā)展需要的多元性）。 （ 2）人力資源開發(fā)目 標的層次性。 （ 3）人力資源開發(fā)目標的整體性（目標制定及目標實施的整體性）。 ： （ 1）促進人的發(fā)展是人力資源開發(fā)的最高目標（人的發(fā)展具有的特征： 一是充分發(fā)展的可能性 。 二是發(fā)展方向中的多樣性 。 三是發(fā)展結果的差異性。） （ 2）開發(fā)并有效運用人的潛能是根本目標。（人的潛能包括生理潛能和心理潛能。動機 D 與智力 I 相結合就構成個體或群體的潛能值（ PV）， PV=ID ：國家作為人力資源開發(fā)的最大主體，其目標隸屬于國民經濟和社會發(fā)展的長期、中期、短期規(guī)劃。國家人力 資源開發(fā)的長期目標濁：實現充分就業(yè)，提高全民素質，高效合理地利用人力資源，取得最大的人力資源開發(fā)效益。 理開發(fā)、生理發(fā)開發(fā)、倫理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)和環(huán)境開發(fā)。人力資源的創(chuàng)新能力開發(fā)。 ，調動人的積極性主要有四個途徑：一是需要激勵，二是目標激勵，三是行為激勵，四是綜合激勵。 ： 1）天賦 2）知識和技能 3）個人努力 4）文化 5）經濟條件。 ：創(chuàng)新能力開發(fā)體 系、創(chuàng)新能力激勵體系和創(chuàng)新能力配置體系。 ：職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)、管理開發(fā)、環(huán)境開發(fā)。 ： 1）有助于對員工進行全面分析 2）有助于分析組織中不同的職業(yè)及其相互作用的方式 3）擴大了組織發(fā)展的內涵 4）有助于分析和理解組織氣氛或組織文化。 、組織和個人相互作用構成的系統 ，能從事三類活動（即其作用）： 1）為了增強組織的自我洞察力而設計的活動 2)促使員工更多地參與職業(yè)生涯設計和發(fā)展活動。 3）為了提高 組織對不同個人需要反應的靈活性而設計的活動。 ： 1）提高組織的能力，可用營業(yè)盈利、革新方法、市場股份等指數衡量。 2）提高適應環(huán)境的能力。 3）改善組織內部行為方式 4）提高組織內成員的工作熱情、工作積極性和滿意程度。 5）提高個人與群體在計劃和執(zhí)行中的責任程度。 發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的可靠保障，必須與時俱進，逐步走上現代化、法制化和科學化的道路。 、行政手段、經濟手段、宣傳教育手段和目標管理手 段。 第三節(jié) 現代企業(yè)人力資源管理 ： 1）時間性 2）消費性 3）創(chuàng)造性 4）主觀能動性。 ，采用計劃、組織、領導、監(jiān)督、激勵、協調、控制等有效措施和手段，充分開發(fā)和利用組織系統中的人力資源所進行的一系列活動的總稱。 ： 1）對人力資源外在要素 — 量的管理 2）對人力資源內在要素 — 質的管理。 、整合、保持、激勵、控制、調整和開發(fā)企業(yè)人力資源的活動過程?，F代企業(yè)人力資源管理主要包括求才、用 才、育才、激才、留才等一系列工作任務。 要區(qū)別是： （ 1） 在管理內容上， 傳統的勞動人事管理以事 14 為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要的資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作。 （ 2）在管理形式上， 傳統的勞動人事管理屬于靜態(tài)管理。也就是說，當一名員工進入一個單位經過人事部門必要的培訓后，安排到一個崗位，完全由員工被動性 地工作，自然發(fā)展 。而現代人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調整體開發(fā)。也就是說對員工不僅安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才 （ 3）在管理方式上 ，傳統的勞動人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段 ?，F代人力資源管理采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少懲罰 。 多表揚少批評 。多授權，少命令 ,發(fā)揮每個人的特長，體現每個人的價值 （ 4）在管理策略上 ，傳統的勞動人事管理側重于近期或當前人事工作， 就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰(zhàn)術性管理；現代人力資源管理，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發(fā)、預測與規(guī)劃。 （ 5）在管理技術上， 傳統的勞動人事管理照章辦事，機械呆板 。而現代人力資源管理追求科學藝術性，不斷采用新的技術和方法，完善考核系統，測評系統等科學手段。 （ 6）在管理體制上 ，傳統的勞動人事管理多為被動反應型，按部就班，強調按領導意圖辦事 ?，F代人力資源管理多為主動開發(fā)型，根據組織的現狀和未來，有計劃有目標地開展工作。 （ 7）在管理手段上， 傳統的勞動人事管理手段單一，以人工為主 ，日常的信息檢索、報表制作、統計分析多為人工進行，很難保證及時、準確，并浪費人力、物力和財務 ?，F代人力資源管理的軟件系統、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策、依據。 （ 8）在管理層次上， 傳統的勞動人事管理部門往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策 ?，F代人力資源管理部門則處于決策層，直接參與單位的計劃與決策，為單位最重要的高層決策部門之一。 ，應掌握以下基本原理： 1）同素異構原理： 總體組織系統的調控機制。 2）能位匹配原理 ：人員招 聘、選拔與任用機制。 3）互補增值、協調優(yōu)化原理 ：員工配置運行與調節(jié)機制。 4）效率優(yōu)先、激勵強化原理： 員工酬勞與激勵機制。 5）公平競爭、相互促進原理： 員工競爭與約束機制。 6）動態(tài)優(yōu)勢原理： 員工培訓開發(fā)、績效考評與人事調整機制。 ，簡單地說，是以“人”為中心的人與人、人與事的關系。 ： 1）員工不僅有生理性的行為，而且有生理性的需要 2）員工不僅有心理性的行為，而且有心理性的需要 3）員工不僅有社會性的行為，而且有社會性的需要 4）員工不僅有道德性的行為，而且有道德 性的需要。 ： 1）吸收、錄用 2）保持 3）發(fā)展 4）評價 5）調整 ： 1）定編定崗定員定額。 2）員工的績效管理（績效管理是一個完整的過程，包括幾個基本環(huán)節(jié)：績效計劃 ?？冃ПO(jiān)測 ?？冃贤?。績效考評 ?？冃г\斷 。結果的應用。） 3）員工技能開發(fā)（包括教育、培訓和訓練三個方面） ：工作崗位研究和人員素質測評。