【正文】 標(biāo)和實施績效考核時應(yīng)保持上下溝通； ? 嚴(yán)肅績效考核，對考核者和被考核者進(jìn)行充分的培訓(xùn)和教育，避免“暈輪”和“趨中”效應(yīng)； ? 與時俱進(jìn)，根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績效考核體系。 63 目錄 ? 績效管理意義和原則 ? 主觀考核方法介紹 ? 客觀考核方法介紹 ? 目標(biāo)管理法介紹 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹 ? 平衡計分卡介紹 ? 建立全面評價體系 ? 績效管理實例介紹 64 考核、檢查、傳幫帶、在改進(jìn)和創(chuàng)新中提高 組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子 建立事業(yè)部 /責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu) 制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略 目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實施 GE管理工具 績效管理實例介紹：美國通用電氣公司 業(yè)務(wù)檢查和總結(jié)制度 ? 每個部門都有一個每周更新的行動計劃，明確里程碑，責(zé)任人和完成日期。 ? 部門每周列會（通常是電話會議）檢查行動計劃的執(zhí)行情況。高層領(lǐng)導(dǎo)可能會參加。 ? 每季度事業(yè)部內(nèi)部要花幾天總結(jié)業(yè)績和重點工作完成情況。高層領(lǐng)導(dǎo)班子都會參加。 ? 會上應(yīng)該有非常尖銳的討論。 作用 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)可以直接了解一線情況。 ? 老總通過問問題來培訓(xùn)人、傳授方法和高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗。 ? 及時總結(jié)，迅速提高管理水平。 GE管理方法的基本機(jī)制 65 員工評價和職業(yè)發(fā)展體系 自我評估 經(jīng)理評估 內(nèi)部簡歷 與員工交流 非物質(zhì)性獎勵回報 360度評估 EMS 晉升 挑戰(zhàn)型任務(wù) 培訓(xùn) 檢驗標(biāo)準(zhǔn) Fatality Chart 繼任計劃表 業(yè)績回顧 這兩個步驟的落實是整個人才發(fā)展的基礎(chǔ) 三個環(huán)節(jié)的互動實現(xiàn)了最有力的非物質(zhì)性回報 這兩張圖表的形成說明人才發(fā)展實施的完成 66 員工評價工具： Fatality Chart 具有正確的價值觀 模范人物 優(yōu)秀業(yè)績者 邊緣人物 低效率者 100% 100% 5060% 無 無 期權(quán) 獎勵 A類型 B類型 C類型 重用 A類 培養(yǎng) B類 去除 C類 人員 比例 10% 80% 10% 舉例 67 特 點 行為標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)理 同事 下屬 其他 遠(yuǎn)景 關(guān)注客戶 /質(zhì)量 誠信 責(zé)任 /承諾 溝通能力 /影響力 共享 /無邊界 團(tuán)隊建設(shè) /授權(quán) 知識 /專業(yè)技能 /智力 主動性 /速度 全球化思維 等級標(biāo)尺：需要重點提高的 12345 出眾的長處 員工評價工具： 360176。領(lǐng)導(dǎo)能力評估表 360度考核并不普遍使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性。在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。 舉例 68 美國通用電氣公司績效考核具體做法 ? 考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠郑骸皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。 ? 年終目標(biāo)考核包含四張表格：前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄；第二張是個人工作記錄 (包括在以前的公司的工作情況 )；第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。 ? 過程考核與年終考核結(jié)合：考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。到了年終考核時，所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，全年不斷地積累素材，平時把工作做到位。 ? 用事實來考核軟性因素：價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，解決這一難題的有效方法是把工作放在事前。凡是加入 GE的員工，首先被告知的是價值觀，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明，決不憑空想象。 69 美國通用電氣公司績效考核結(jié)果運用具體做法 業(yè)績 員工必須走人 員工必須走人 給員工第二次機(jī)會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定提高計劃，在三個月后再根據(jù)提高計劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。 公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會。 價值觀 考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。 舉例 70 績效管理實例介紹：聯(lián)想公司 制定季度工作計劃 計劃跟進(jìn)與指導(dǎo) 員工自評 績效評定 績效面談 結(jié)果匯總 績效復(fù)談 結(jié)果運用 1. 每季度首月 15日前，員工應(yīng)參照 《 崗位責(zé)任書 》 、公司年度規(guī)劃和部門年度規(guī)劃，制定并向直接上級提交 《 季度計劃 /考核表 》 。直接上級應(yīng)對員工提交的計劃初稿進(jìn)行審定，與員工討論 《 季度計劃 /考核表 》 ；計劃確定后，直接上級和員工各執(zhí)一份，作為工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。 2. 直接上級應(yīng)觀察和記錄員工在計劃執(zhí)行過程中的重要業(yè)績表現(xiàn)，就績效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議至少每月一次）與員工一起就本季度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問題。 3. 每季度結(jié)束時，員工應(yīng)對照 《 崗位責(zé)任書 》 和 《 季度計劃 /考核表 》 ，從工作業(yè)績和工作表現(xiàn)方面進(jìn)行述職和自我評價，填寫 《 季度述職 /考核表 》 相關(guān)內(nèi)容，與下一季度的 《 季度計劃 /考核表 》一同提交給直接上級。 4. 下季度首月 7日前，直接上級應(yīng)按照員工的 《 崗位責(zé)任書 》 、 《 季度計劃 /考核表 》 和 《 季度述職/考核表 》 的要求，參考員工自評與述職和參與考核者的意見，對員工的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)進(jìn)行評價。在首次評價后，直接上級與隔級上級 /部門總經(jīng)理進(jìn)行面談，確認(rèn)員工的績效評價結(jié)果。部門總經(jīng)理有權(quán)對評價結(jié)果進(jìn)行綜合調(diào)整。部門應(yīng)將考核結(jié)果匯總排序。 1 2 3 4 5 6 7 8 71 績效管理實例介紹：聯(lián)想公司（續(xù)） 制定季度工作計劃 計劃跟進(jìn)與指導(dǎo) 員工自評 績效評定 績效面談 結(jié)果匯總 績效復(fù)談 結(jié)果運用 5. 下季度首月 17日前，直接上級應(yīng)與員工進(jìn)行績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ煽?，指出不足，提出改進(jìn)意見和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施并確認(rèn)本季度考核評分和下季度 《 季度計劃 /考核表 》 。 6. 績效面談后，部門總經(jīng)理審核績效面談結(jié)果并再次確認(rèn)績效評價結(jié)果，提交人力資源部；對考核等級為 A的員工應(yīng)進(jìn)行成績說明，經(jīng)部門主管 VP和人力資源主管 SVP審核后，報公司總裁審批。 7. 對績效考核中被評為 C的員工，部門應(yīng)安排員工的隔級主管進(jìn)行復(fù)談工作。 8. 績效考核的結(jié)果將由人力資源部存檔，作為獎金發(fā)放、評選先進(jìn)、工薪調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、末端淘汰的重要依據(jù)。 1 2 3 4 5 6 7 8 72 聯(lián)想公司季度計劃和考核表舉例 舉例 關(guān)鍵策略（把重點工作按照時間和關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行展開）合計 100%參與評價者評分自評得分評價得分= ∑（評分* 權(quán)重）上級評分重點工作項目目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重( % ) 資源支持承諾填表說明： ? “ 重點工作 ” 一般不超過 6項，不能確定的用 “ 上級臨時交辦的任務(wù) ” 表示，但權(quán)重不能超過 10。 ? “ 考核標(biāo)準(zhǔn) ” 要具體并能夠衡量，一般從數(shù)量、質(zhì)量、時效性、所節(jié)約的資源和客戶（含上級）的評價等方面確定。 ? “ 關(guān)鍵策略 ” 要求把重點工作按照時間和關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行展開，以制定具體的階段性分目標(biāo)，便于落實。 ? “ 資源支持承諾 ” 指為達(dá)成目標(biāo)所需的資源和上級的支持，經(jīng)雙方確認(rèn)后填寫。 ? 特別強(qiáng)調(diào)：若考核期間內(nèi)出現(xiàn)重大計劃調(diào)整（如權(quán)重大于 20的工作任務(wù)取消或新增；現(xiàn)有任務(wù)權(quán)重增減超過 20），須重新填寫本表作為工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。 評分說明： ? 參與評價者：一般為矩陣管理模式下的虛線上級、員工所參與項目的負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)交叉或有協(xié)作關(guān)系部門負(fù)責(zé)人等； ? 評分標(biāo)準(zhǔn)： 100分 — 創(chuàng)造性地、完全超乎預(yù)期地達(dá)成目標(biāo)； 85分 — 明顯超越目標(biāo)； 70分 ― 完成目標(biāo)并有所超越； 60分 —基本達(dá)成目標(biāo)，但有所不足； 40分 — 與目標(biāo)存在明顯差距； 0分 — 未進(jìn)行此項工作； ? 評分說明：最小單位是 5分，單項評分超過 85分和低于 40分時，要在述職報告和上級評定中進(jìn)行文字說明。 73 聯(lián)想公司勝任能力考核表舉例 舉例 評價指標(biāo) 評價標(biāo)準(zhǔn) 自評得分 自評說明 上級評分 上級說明了解誰是本職的客戶，包括公司外部的和公司內(nèi)部的。耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨。及時、快速響應(yīng)客戶的問題，哪怕時暫時沒有合理的解決方案，并且不局限于 8 小時的工作時間內(nèi)。在自己一定獨立工作范圍內(nèi)，有能力解決客戶提出的業(yè)務(wù)問題，用客戶能理解的語言向客戶溝通專業(yè)技術(shù)。在本職范圍內(nèi)，全力滿足客戶需求，同時關(guān)注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管。接受上級指派的任務(wù)，并明確對任務(wù)的期望和結(jié)果。接受任務(wù)后，善于動腦筋，利用各種數(shù)據(jù)，分析市場和需求、成本（包括管理成本）和利益關(guān)系，再迅速采取行動。對布置的任務(wù)或決定、公司的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)格執(zhí)行和落實，并能夠獨立主動地尋找完成任務(wù)所需要的資源，按時按質(zhì)完成任務(wù)。合理分配個人的時間和精力，分清主次，特別注重把握關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和細(xì)節(jié)，把8 0 % 的精力放在2 0 % 的重點工作中去。對工作中遇到的問題，不僅僅敢于快速向上級反映，還能追根溯源直至找出解決方案，調(diào)整相應(yīng)的規(guī)則流程。關(guān)注并理解公司 / 本部門的利潤指標(biāo)，積極尋求節(jié)約成本的方法和途徑。在達(dá)成本崗位工作目標(biāo)的情況下，愿意承擔(dān)更多的任務(wù)和挑戰(zhàn)，并采取必要的行動。了解公司向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，以積極的心態(tài)調(diào)整自己的行為去適應(yīng)變革。不斷審視目前的工作方法 / 流程，積極尋求更能滿足客戶真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，制定防范措施，并提醒他人，避免同類問題發(fā)生。永不滿足現(xiàn)狀，對學(xué)習(xí)本領(lǐng)域內(nèi)其它工作崗位的知識有濃厚興趣，不斷尋找聯(lián)想與其它優(yōu)秀公司之間的差距，特別強(qiáng)調(diào)運用新知識來改進(jìn)方案和解決問題。明確自己的工作職責(zé)，了解本崗位在工作流程中的作用以及與其他合作人員的工作銜接點，并將自己的工作進(jìn)度與共同工作的同事和上級主管分享。對自己控制的公司資源負(fù)責(zé)，并從工作需要的角度主動與他人分享，同時能積極尋找資源來有效地完成自己的工作。主動向他人介紹業(yè)務(wù)進(jìn)程，溝通工作方法和分享經(jīng)驗（尤其是失敗的經(jīng)驗和改進(jìn)的方法），特別是在進(jìn)行工作交接時。在工作分工不明確，任務(wù)邊界不清晰的情況下，仍主動承擔(dān)工作并積極推進(jìn)。在跨部門合作項目中，能尊重其他部門的同事，并在共同的目標(biāo)上達(dá)成一致。恪守公司的財務(wù)制度和價格制度。不輕易承諾，但對承諾過的事情，保證兌現(xiàn)。公開表明自己的個人意見，尤其當(dāng)自己意見與領(lǐng)導(dǎo)意見不符時。當(dāng)工作進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)問題和疏漏時，不掩蓋且及時通報，以避免損失或?qū)p失減少到最小。合計服務(wù)客戶精準(zhǔn)求實創(chuàng)業(yè)求新合作共享誠實守信74 其他示例 車險部門指標(biāo) 車險行動計劃 SRT績效考核細(xì)則 某公司BSC套表 運營管理大綱 平安 BSC培訓(xùn) 75 ＝＝完＝＝