【正文】 、態(tài)度考核 季度 基層員工 一般管理人員與專業(yè)技術(shù)人員等 基于月度計劃完成情況 工作任務(wù)完成、態(tài)度考核 月度 80 考核者與被考核者 考核組織架構(gòu) 最終決策人 人力資源負(fù)責(zé)人 評估人 ?質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和審核相應(yīng)人事決定和個人改進(jìn)計劃 ?評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計劃 ?提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果 ?形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進(jìn)計劃 ?初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議 被評估人 被評估人員 負(fù)責(zé)評估人員 最終決策人： 董事會 人事負(fù)責(zé)人： 薪酬考核委員會 評估人： 董事長 總經(jīng)理 最終決策人： 薪酬考核委員會 人事負(fù)責(zé)人： 行政人事副總 評估人： 總經(jīng)理 總監(jiān) /副總 最終決策人： 總經(jīng)理 人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理 評估人： 總監(jiān) /副總 經(jīng)理 /主任 最終決策人： 總監(jiān) /副總 人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理 評估人： 經(jīng)理 /主任 員工 示例 81 績效溝通 績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進(jìn)行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。 溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進(jìn)行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績效目標(biāo)改善重點(diǎn)，促使員工發(fā)展成長。 溝通貫穿于績效考核的全過程 計劃 輔導(dǎo) 檢查 報酬 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 82 績效反饋 在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)何改進(jìn)目標(biāo)。主管需要： ?綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 ?經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施，共同制定下一步目標(biāo) /計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 績效反饋溝通時應(yīng)避免出現(xiàn)： ?溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。 ?單向溝通多，員工正式表述意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。 ?溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。 ?平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。 83 ? 營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任 ? 清楚地說明 面談的目的 ? 就績效協(xié)議內(nèi)容 逐項(xiàng)與員工溝通， 爭取 達(dá)成一致意見 ? 針對績效中的不足 方面制定進(jìn)一步改 進(jìn)和 提高的計劃 ? 根據(jù)員工績效現(xiàn)狀， 確定員工的職業(yè) /能 力 發(fā)展計劃 ? 以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機(jī)會 ? 對面談內(nèi)容進(jìn)行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄 績效面談 84 其他部門 行政人事副總 人力資源經(jīng)理 直接下屬 總裁辦部 項(xiàng)目發(fā)展部 財務(wù)管理部 …… …… 組織內(nèi)部 組織外部 上級主管部門 人才中介機(jī)構(gòu) …… …… 例：人力資源部經(jīng)理 360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。 特征一：多方面的評價 85 評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度 工作績效 工作能力 工作態(tài)度 從年度 KPI考核成績中直接導(dǎo)出 根據(jù)勝任素質(zhì)模型 根據(jù)勝任素質(zhì)模型 ?―工作能力”和“工作態(tài)度”應(yīng)定義明確的評價區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)以減少評分過程中的主觀性 86 考核評價：避免落入心理誤區(qū) 主管在考核評價中，要避免以下偏差： ?暈輪效應(yīng)誤差 ?近因誤差 ?好惡誤差 ?暗示效應(yīng)誤差 87 杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬 工作業(yè)績 低 中 高 高 低 中 能力潛力 使用排名，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比 杰出員工 25% 優(yōu)秀員工 1020% 稱職員工 4060% 基本稱職 1020% 不稱職員工 25% 不稱職員工 淘汰出局 基本稱職 員工 給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo) 基本稱職員工 保留原位 優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績 優(yōu)秀員工 更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會 稱職員工 考慮發(fā)展 績效評估模型 88 績效考核結(jié)果的運(yùn)用 89 考核結(jié)果用于分配環(huán)節(jié)的運(yùn)作模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 考核結(jié)果用于分配和激勵 績效監(jiān)控 績效考核 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 考核結(jié)果的應(yīng)用 培訓(xùn)管理 工資管理 晉升與調(diào)配 獎金分配 ?績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價值分配是績效管理過程政策性最強(qiáng)的一項(xiàng)工作，能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)的動力源泉，是進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)績效管理的潤滑劑。 ?一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎金分配，也可用于職務(wù)晉升與調(diào)配，還可用于培訓(xùn)管理等。 90 考核結(jié)果運(yùn)用于工資和獎金分配 模型 1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型 2 模型 3 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) /缺點(diǎn) ? KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤? ? 能力評估影響年度工資提升 ? 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因?yàn)橥ǔ＊劷饡哂诠潭ǖ哪晷教嵘?) ? KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤? ? 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 ? KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升 ? 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致 ? 平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重 ? 計算較困難 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 ? 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低 ? 計算相對較容易 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 ? 對能力的重視可能會不夠 ? 對不能完成 KPI的懲罰很嚴(yán)厲 ? 確保對能力的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場情況年薪的增加可能會很少 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 ? 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 91 績效考核結(jié)果還將用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機(jī)制，以示公平合理 能力、態(tài)度 1 2 1 2 3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 3 4 4 主要帶頭人 ? 提升一級 優(yōu)異者 ? 迅速提升 ? 保證足夠的激勵手段 主要帶頭人 ? 提升一級 主要帶頭人 ? 準(zhǔn)備升遷計劃 ? 提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人 ? 準(zhǔn)備升遷計劃 ? 提供其它輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)扎實(shí) ? 不動 ? 準(zhǔn)備下一步 業(yè)務(wù)扎實(shí) ? 不動 ? 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí) ? 不動 ? 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí) ? 不動 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 績效差 ? 警告 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者 ? 退出 失敗者 ? 退出 失敗者 ? 警告 ? 退出 績效差 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 績效差 ? 警告 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 績效差 ? 警告 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 92 考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育 ?通過分析累計考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。 ?工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。 ?能力上的不足，可組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。 ?還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力。 ?另外，對能級較高的勝任工作者也要通過培訓(xùn)活動進(jìn)一步開發(fā)其能力，落實(shí)“愛一行、干一行，干一行、專一行”的人才政策。 93 考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀 ?考核結(jié)果累計不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。 ?再給以機(jī)會，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項(xiàng)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。 ?公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊(duì)伍，才可在競爭中反敗為勝。 94 要做到績效管理體系有效運(yùn)行， 管理者（主管） 應(yīng)該 ? 95 謝謝！