【正文】 8 平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器 source: oren harari 我們可以把平衡計(jì)分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說(shuō)明當(dāng)前和未來(lái)環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個(gè)組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來(lái)考查績(jī)效。 卡普蘭 飛行高度 飛行速度 耗油量 29 29 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度注重了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)短、內(nèi)外、因果之間的關(guān)系，能夠引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 四大平衡 財(cái)務(wù) 非財(cái)務(wù) 長(zhǎng)期目標(biāo) 短期目標(biāo) 內(nèi)部 外部 動(dòng)因 結(jié)果 30 30 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)，通過(guò)平衡計(jì)分卡方法逐層分解有因果的前后驅(qū)動(dòng)關(guān)系；并且這種 因果關(guān)系 是 借客戶、內(nèi)部 流程 、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最 終 的財(cái)務(wù)目標(biāo) 。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 維度 ? 員工生產(chǎn)力 ? 員工滿意度 ? 信息環(huán)境的建立 結(jié) 果 導(dǎo) 向 內(nèi)部 流程維度 ? 供應(yīng)商管理改善 ? 生產(chǎn)流程改善 客戶 維度 ? 客戶滿意 度 ? 品牌市場(chǎng)價(jià)值 財(cái)務(wù) 維度 ? 凈資產(chǎn)回報(bào)率 ? 銷售凈利率 ? 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標(biāo) 先行指標(biāo) ( + ) ( + ) ( + ) 過(guò) 程 導(dǎo) 向 (+) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 31 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn) –克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為 –使整個(gè)企業(yè)行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) –能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng) –有助于各級(jí)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 –有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng) –實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 –通過(guò)實(shí)施 BSC，提高企業(yè)整體管理水平 32 169。 2022 BEXCEL All rights reserved 32 提高員工滿意度 持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平 10－ 20％ 提高員工生產(chǎn)率 提升項(xiàng)目管理精細(xì)化水平 提高員工技能 調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展 提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化能力 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶研究能力 讓客戶重復(fù)購(gòu)買萬(wàn)科的產(chǎn)品 提高利潤(rùn) 有質(zhì)量的增長(zhǎng) 萬(wàn)科集團(tuán)更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出 BSC的戰(zhàn)略地圖 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 內(nèi)部流程 客戶 財(cái)務(wù) 提升融資能力 提升土地獲取能力 為客戶提供一生的住房產(chǎn)品 提高人力資源回報(bào)率 提高資金運(yùn)營(yíng)的效率與效益 提高客戶滿意度 33 169。 2022 BEXCEL All rights reserved 33 萬(wàn)科做為行業(yè)領(lǐng)跑者是最早引入平衡計(jì)分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)實(shí)踐萬(wàn)科已經(jīng)具備了豐富的使用平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，制定出符合萬(wàn)科實(shí)際情況的平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略目的 目標(biāo) 衡量指標(biāo) 資源回報(bào)率的不斷上升 有質(zhì)量地增長(zhǎng) 提升資本回報(bào)率 提升利潤(rùn) 提高資金運(yùn)營(yíng)的效率和效益 資產(chǎn)收益率 x％ 利潤(rùn)總額 x％ 資金周轉(zhuǎn)率 客戶是永遠(yuǎn)的伙伴 加深對(duì)客戶的研究 為客戶提供一生的住房產(chǎn)品 更細(xì)致的客戶分類 讓客戶不斷的買萬(wàn)科的產(chǎn)品 客戶綜合滿意度達(dá)到 x% 客戶忠誠(chéng)度達(dá)到 x％ 建立讓消費(fèi)者信賴、受社會(huì)尊敬、持續(xù)發(fā)展的品牌形象 建立全國(guó)范圍內(nèi)一致性的品牌 品牌認(rèn)知度 融資渠道國(guó)際化 嘗試更多的融資方式 多元化融資占間接融資的比例達(dá)到 x％ 改善土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)，通過(guò)行業(yè)整合獲取土地 土地儲(chǔ)備數(shù)量 土地儲(chǔ)備 xx萬(wàn) m2 產(chǎn)品創(chuàng)新的工廠化 建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來(lái)可能住宅的研發(fā) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度 技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)新數(shù) 專利申報(bào)數(shù) 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展，保持萬(wàn)科的核心競(jìng)爭(zhēng)力 總部放權(quán)建設(shè)成為戰(zhàn)略總部 賦予成熟的區(qū)域中心更多的權(quán)利 項(xiàng)目管理精細(xì)化 通過(guò)系統(tǒng)、精細(xì)的流程管理體系，保證系統(tǒng)的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 提高員工的工作效率 提升人力資源回報(bào)率 提高員工滿意度 提升人力資源回報(bào)率 員工滿意度 關(guān)鍵崗位員工流失率 人力資源回報(bào)率 內(nèi)部流程 34 34 根據(jù)公司層面的平衡計(jì)分卡確定分公司的平衡計(jì)分卡，將指標(biāo)逐層分解落實(shí) 財(cái) 務(wù) 維 度 營(yíng)業(yè)收入 利潤(rùn)指標(biāo) 投資回報(bào)率 客 戶 維 度 客戶投訴率 客戶滿意率 客戶回頭率 （重復(fù)購(gòu)買和推薦購(gòu)買） 可 持 續(xù) 發(fā) 展 團(tuán)隊(duì)建設(shè)穩(wěn)定性 項(xiàng)目發(fā)展儲(chǔ)備（是否按集團(tuán)戰(zhàn)略儲(chǔ)備了相應(yīng)資源） 對(duì)集團(tuán)品牌形象的貢獻(xiàn)率 員工滿意度 領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值認(rèn)同度 工作條件滿意度 工作回報(bào)滿足感 萬(wàn)科集團(tuán)對(duì)分公司年度工作目標(biāo)的考核指標(biāo) 層級(jí) 高層領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo) 部門目標(biāo) 崗位職責(zé) /計(jì)劃目標(biāo) 高層領(lǐng)導(dǎo) 越是高層越采用可量化的指標(biāo)為主 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解，有些公司會(huì)結(jié)合行為指標(biāo)及管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià) 一般員工 對(duì)普通員工的考核主要以計(jì)劃考核為主（通常占 70％），比較少運(yùn)用量化的 KPI指標(biāo)，行為和能力指標(biāo)大約占 30％左右 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 客戶滿意調(diào)查的五個(gè)維度 員工滿意調(diào)查的六個(gè)維度 財(cái)務(wù) 客戶 可持續(xù)發(fā)展 員工滿意度 萬(wàn)科集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)分布圖 35 169。 2022 BEXCEL All rights reserved 35 萬(wàn)科集團(tuán)有相應(yīng)的績(jī)效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān) ，但主體部分基本相同 ?員工考核后需要進(jìn)行正規(guī)的面談，并對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求 ? 2 3 4 5 ?對(duì)職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進(jìn)行一次，有些公司對(duì)職員的考核每月進(jìn)行一次 ? 主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)為主，考核的主要內(nèi)容以計(jì)劃考核為主，考核評(píng)分通常采用網(wǎng)上評(píng)價(jià)，方便高效 ? 個(gè)別公司采用 360評(píng)價(jià)方法，但上級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重在 80％以上 ?充分的溝通，評(píng)價(jià)過(guò)程強(qiáng)調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評(píng)價(jià)后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時(shí)間需要 30分鐘以上 ? 考核結(jié)果需要強(qiáng)制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)各 25％ 、 60％ 、 15％三個(gè)等級(jí)比例進(jìn)行強(qiáng)制排序，部門員工人數(shù)多于 7人必須有一人是需改進(jìn) ? 考核結(jié)果并不與獎(jiǎng)金直接對(duì)應(yīng)掛鉤，但作為分配獎(jiǎng)金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時(shí)作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進(jìn)等級(jí)則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級(jí)的可能 1 6 36 KPI 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 37 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) : 對(duì)公司組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！ 原理 : ? 80/20原則 ? 即在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，由 20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80％的價(jià)值；而對(duì)于個(gè)人， 80％的工作任務(wù)也是由 20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住 20％的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析與衡量，從而把握績(jī)效評(píng)價(jià)的重心。 KPI（ Key Performance Indictor) 飛行高度 飛行速度 耗油量 不能眉毛胡子一把抓 （飛行高度 飛行速度38 正確的事 正確衡量 關(guān)鍵區(qū)域 Key Result Area 成本控制 關(guān)鍵指標(biāo) Key Performance Indicators 目標(biāo)成本變動(dòng)率 目標(biāo) Target % KRA與 KPI 39 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法 ,對(duì) KPI進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)員工高績(jī)效 ,并且個(gè)人績(jī)效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。 公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措 財(cái)務(wù)指標(biāo) 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 過(guò)程指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo) 公司關(guān)鍵成功因素 成功關(guān)鍵因素（ CSF， Core Success Factors)是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功其決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。 40 目標(biāo)分解法－ KPI設(shè)計(jì)的基本流程 公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定 關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析 關(guān)鍵成功因素分析 一級(jí)、二級(jí) KPI確定 41