【正文】 ?分析組織發(fā)展戰(zhàn)略 ?確定與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略 ?確定績效考核目標(biāo) ?確定組織目標(biāo)體系 ?確定考核的內(nèi)容 ?制定考評的組織形式 ?制定績效考核制度 ?確定考核評價標(biāo)準(zhǔn) ?確定考核具體的實(shí)施方法 ?依據(jù)考核體系，對部門、員工實(shí)施考核 ?考核后面談交流 ?部門、個人制定績效改善計(jì)劃 ?分析考核結(jié)果 ?運(yùn)用考核結(jié)果，制定培訓(xùn)、薪酬、調(diào)動、人力資源規(guī)劃 績效考核一般流程 第二部分 績效管理體系設(shè)計(jì) 思路 考核機(jī)構(gòu) 角色分工 操作步驟 結(jié)果應(yīng)用 我們?yōu)槟峁┑? 我們通過咨詢服務(wù)，將提供給公司一系列先進(jìn)的管理理念， 培訓(xùn)支持，工具固化，設(shè)計(jì)文本等產(chǎn)品。 在公司總部各部門以及項(xiàng)目部層面建立一套切實(shí)可行的績效管理操 作體系，全面介紹績效管理的各個環(huán)節(jié)。完成相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)與溝 通，得到管理層的認(rèn)可。 并建議應(yīng)加快信息化建設(shè)和人才建設(shè)，以適應(yīng)公司未來 發(fā)展的需要。對績效管理操作體系的導(dǎo)入應(yīng)在完善內(nèi)部相關(guān)制度的 基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)，適時作出相應(yīng)調(diào)整。經(jīng)理人員應(yīng)高度重視績效管 理對于促進(jìn)公司發(fā)展的重要性，強(qiáng)化執(zhí)行力。 □ 制定績效改進(jìn)方案 □ 設(shè)定未來績效目標(biāo) □ 考核過去的績效 □建議培訓(xùn)發(fā)展需要 ◇ 系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù) ◇ 考核結(jié)果是上司對下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)，同時也能讓 員工了解上司對他的評價 . 績效管理的主要目的 : 該體系適用于公司公司各部門、各項(xiàng)目部及所有在職人員。 （根據(jù)公司具體情況，董事長和總經(jīng)理可不在考核范圍內(nèi)。另 外，與公司沒有勞動關(guān)系的勞務(wù)隊(duì)人員不在考核范圍內(nèi)。） 考核體系的 適用范圍 四季度 三季度 二季度 一季度 設(shè)定未來 12 個月的關(guān)鍵 績效指標(biāo)和 有關(guān)目標(biāo) 季度考核 獎金發(fā)放 季度考核 獎金發(fā)放 季度考核 獎金發(fā)放 年度考核 培訓(xùn)需求分析 基本工資調(diào)整 獎金發(fā)放 年度績效考核周期 持續(xù)反饋和指導(dǎo) 績效考核周期 為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定 績效指標(biāo)的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。 對于 績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認(rèn)為合適，隨時都可以 進(jìn)行。 年度考核（半年回顧） 主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理） 召集人： 人力資源部經(jīng)理 執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總 , 經(jīng)營副總 , 總工程師 , 總會計(jì)師 , 人力資源部經(jīng)理 特邀顧問： 1~2名 該 委員會是 公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會 ,作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個人及部門級 績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為： ① 績效考核政策的制定與調(diào)整， ② 部門考核結(jié)果的最終審批， ③ 重大績效投訴事件的處理。 人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。 設(shè)立薪酬與考核委員會 —— 保證考核的權(quán)威性 績效目標(biāo)設(shè)定 關(guān)鍵績效指標(biāo)和相應(yīng)的績效目標(biāo)應(yīng)在年度評估周期開始時確定，并在個人 績效評估表中列舉出來。關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)必須由評估人和被評估人共 同商定?？梢韵茸尡辉u估人提出自己的意見，然后評估人提出對被評估人 的期望，這更有利于績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)數(shù)量總數(shù)最好不超過 5到 8個，以確保總體績效的重點(diǎn)明確。 關(guān)鍵績效 指標(biāo)也可以根據(jù)重要性進(jìn)行排序 , 從而提高整體績效評估的合理性 。 在相同職能部門中，不同級別的員工需要達(dá)到不同層次的目標(biāo)。一個能基 本完成較難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的優(yōu)秀員工，比超額完成相對容易的目標(biāo)的普通員 工應(yīng)該得到更多的回報(bào)。 在設(shè)定員工績效目標(biāo)的難度時，可由其直屬上司與更高一級上司商議決定。在年度評估周期開始的目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，直屬上司應(yīng)該幫助員工確定既有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，同時考慮員工自身的期望。員工必須認(rèn)識到，當(dāng)完成了一個難度普通的既定目標(biāo)時，并不一定會得到很高的回報(bào)。 評估人與被評估人進(jìn)行季度評估討論目前的目標(biāo)達(dá)成情況 確定在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中所遇到的問題或困難， 特別是員工自身無法控制的環(huán)境因素 找出產(chǎn)生問題的原因，特別需要注意在工作進(jìn)行過程中環(huán)境的變化 商定由于環(huán)境變化而需要對目標(biāo)和工作計(jì)劃作出的修改 確定以改善績效為目標(biāo)的調(diào)整方案，并計(jì)劃采取有關(guān)行動 管理層批準(zhǔn) 通知人力資源部績效目標(biāo)調(diào)整有關(guān)事宜并歸檔 季度績效目標(biāo)調(diào)整 績效目標(biāo)是否需要作出季度調(diào)整，應(yīng)該 根據(jù)市場變化和業(yè)務(wù)需要靈活處理， 最終決定也應(yīng)該獲得管理層批準(zhǔn) 。 考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績效。每 年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標(biāo)。每 個季度結(jié)束時，考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實(shí)際績效 水平。 D C B A 需要改進(jìn) 該員工在該崗位或任務(wù)的多個相關(guān)績效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績效標(biāo)準(zhǔn) , 需做出較大的改進(jìn) 基本合格 該員工在該崗位或任務(wù)的績效領(lǐng)域能夠完成大部分績效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要 勝任 該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求 優(yōu)異 該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求 考核等級標(biāo)準(zhǔn) 員工級別 公司績效 部門績效 個人績效 高層領(lǐng)導(dǎo) 50% 30% 20% 中層管理人員 20% 50% 30% 基層主管 10% 30% 60% 一般員工 0% 20% 80% 綜合績效的比例矩陣 分布比例 績效等級 不超過 10% 優(yōu)異 該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，其工作方式和工作成果的水平都超過了對該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求 不超過 50% 勝任 該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求 30% 基本合格 該員工在該崗位或任務(wù)的績效領(lǐng)域能夠完成大部分績效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要 10% 需改進(jìn) 該員工在該崗位或任務(wù)的多個相關(guān)績效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績效標(biāo)準(zhǔn) ,需做出較大的改進(jìn) 監(jiān)管與平衡機(jī)制 部門績效與個人績效的分布關(guān)系 部門績效等級 個人績效等級分布 A (優(yōu)異 ) A 25% B 50% C 20% D 5% B (勝任 ) A 10% B 40% C 40% D 10% C (基本合格 ) A 5% B 30% C 40% D 25% D (需要改進(jìn) ) A 0% B 20% C 40% D 40% 評估人： 直屬上司 評估人： 項(xiàng)目經(jīng)理 分管 副總 被評估人： 員工 人力資 源部