【正文】 部門考核基本同步， 亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲 1~2個工作日進(jìn)行），并兌現(xiàn)季度 業(yè)績獎金 考核流程： 被考核人自評、直屬部門主管復(fù)評、分管高管人員審核。 考核執(zhí)行者： 主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員 . 輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績效考核委員會 考核執(zhí)行時間： 每季度結(jié)束后的 5~8個工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金 考核流程： 被考核部門經(jīng)理自評，直接上級主管復(fù)評，績效考核委員會審核。 委員會的成員由董事長委任，董事長亦可親自主持委員會的工作，并決定總體 評估結(jié)果的分布比率指引。每 個季度結(jié)束時，考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效 水平。 年度考核（半年回顧） 主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理） 召集人： 人力資源部經(jīng)理 執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總 , 經(jīng)營副總 , 總工程師 , 總會計師 , 人力資源部經(jīng)理 特邀顧問： 1~2名 該 委員會是 公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會 ,作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個人及部門級 績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。 員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計劃。 管理者需要有機(jī)會告訴員工他們對員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時員工本人及其上級都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績記錄 交流、指導(dǎo) 員工績效管理的基本過程 確定績效 考核目標(biāo) 圍繞目標(biāo)制 定考核體系 確定考核 標(biāo)準(zhǔn)與方法 實施分析 結(jié)果運用 ?分析組織發(fā)展戰(zhàn)略 ?確定與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略 ?確定績效考核目標(biāo) ?確定組織目標(biāo)體系 ?確定考核的內(nèi)容 ?制定考評的組織形式 ?制定績效考核制度 ?確定考核評價標(biāo)準(zhǔn) ?確定考核具體的實施方法 ?依據(jù)考核體系，對部門、員工實施考核 ?考核后面談交流 ?部門、個人制定績效改善計劃 ?分析考核結(jié)果 ?運用考核結(jié)果，制定培訓(xùn)、薪酬、調(diào)動、人力資源規(guī)劃 績效考核一般流程 第二部分 績效管理體系設(shè)計 思路 考核機(jī)構(gòu) 角色分工 操作步驟 結(jié)果應(yīng)用 我們?yōu)槟峁┑?） 考核體系的 適用范圍 四季度 三季度 二季度 一季度 設(shè)定未來 12 個月的關(guān)鍵 績效指標(biāo)和 有關(guān)目標(biāo) 季度考核 獎金發(fā)放 季度考核 獎金發(fā)放 季度考核 獎金發(fā)放 年度考核 培訓(xùn)需求分析 基本工資調(diào)整 獎金發(fā)放 年度績效考核周期 持續(xù)反饋和指導(dǎo) 績效考核周期 為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定 績效指標(biāo)的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。 評估人與被評估人進(jìn)行季度評估討論目前的目標(biāo)達(dá)成情況 確定在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中所遇到的問題或困難， 特別是員工自身無法控制的環(huán)境因素 找出產(chǎn)生問題的原因，特別需要注意在工作進(jìn)行過程中環(huán)境的變化 商定由于環(huán)境變化而需要對目標(biāo)和工作計劃作出的修改 確定以改善績效為目標(biāo)的調(diào)整方案，并計劃采取有關(guān)行動 管理層批準(zhǔn) 通知人力資源部績效目標(biāo)調(diào)整有關(guān)事宜并歸檔 季度績效目標(biāo)調(diào)整 績效目標(biāo)是否需要作出季度調(diào)整，應(yīng)該 根據(jù)市場變化和業(yè)務(wù)需要靈活處理， 最終決定也應(yīng)該獲得管理層批準(zhǔn) 。 評估人： 直屬上司 評估人： 項目經(jīng)理 分管 副總 被評估人： 員工 人力資 源部 薪酬考核 委員會 人力資源部負(fù)責(zé)績效評估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括向評估人發(fā)放員工績效評估表和特殊項目評估表，并向評估人提供相關(guān)的時間表和評估指引。調(diào)整的時機(jī)應(yīng)選在半年業(yè)績回顧期間，業(yè)績回顧可以通過雙方面談或召開會議的形式進(jìn)行，回顧結(jié)果僅作為參考，不應(yīng)計為正式的考核結(jié)果 特殊情況 處理： 當(dāng)某責(zé)任人中途離任的情況發(fā)生時，該責(zé)任人原則上不能獲得年度業(yè)績獎金。部門 經(jīng)理在考核周期內(nèi)被晉升或換崗，由人力資源部和直接上級主管決定其考核人的人選。當(dāng)公司經(jīng)營或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個人不可抗力導(dǎo)致極有可能無法達(dá)成既定目標(biāo)時，被考核人應(yīng)及時向直屬部門主管提出調(diào)整季度績效目標(biāo)的要求，雙方重新確認(rèn) . 特殊情況處理 當(dāng)被考核人中途離職的情況發(fā)生時，被考核人原則上不能 獲得本季度的 業(yè)績獎金，加入公司不滿三個月的試用期員工不宜進(jìn)行季度目標(biāo)考核，也不享受本季度獎金。因此，評估人在評估會議上必須與員工討論其優(yōu)點及需要改進(jìn)的方面，從而對員工未來的培訓(xùn)發(fā)展需要作出計劃。需要盡量避免感情用事。我們在設(shè)計者套方案時充分考慮了公司公司的過去，現(xiàn)在和未來，真心希望這套實施方案中所提出的先進(jìn)管理理念能夠在公司公司深入人心，簡明實效的操作方法能夠在公司得到有效地執(zhí)行，從而使公司的人力資源管理提高到一個新的高度。不過隨著公司的發(fā)展，公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略不斷優(yōu)化。因此，公司要強(qiáng)調(diào)： A 培訓(xùn)和發(fā)展計劃的主要目的是促進(jìn)員工不斷提高績效水平， B 為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供支持。最終的考核結(jié)果要及時反饋到被考核人 . 考核依據(jù)： 直屬部門主管與被考核人共同制定的（雙方簽字確認(rèn)）并經(jīng)分管副總審核的個人年度和季度績效目標(biāo)及其實際完成情況。最終的審批結(jié)果要及時反饋到被考核部門經(jīng)理 考核依據(jù)： 直接上級主管向被考核的各部門經(jīng)理下達(dá)的年度和季度績效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）及其實際完成情況 績效目標(biāo)設(shè)定： 在上一季度考核結(jié)束時，各分管高層管理人員即與各自直接下屬部門經(jīng)理面談 績效改進(jìn)措施，并訂立部門本季度績效目標(biāo)（雙方簽字確認(rèn)）。召集人在合適時間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結(jié)果，并進(jìn)行平衡。分管副總的職責(zé)還包括： ● 審批績效評估中提出的培訓(xùn)和發(fā)展事項； ● 審批員工晉降級決定； ● 處理績效評估中發(fā)現(xiàn)的問題，如個別員工的表現(xiàn)問題、職業(yè)發(fā)展傾向等。 關(guān)鍵績效 指標(biāo)也可以根據(jù)重要性進(jìn)行排序 , 從而提高整體績效評估的合理性 。 并建議應(yīng)加快信息化建設(shè)和人才建設(shè)，以適應(yīng)公司未來 發(fā)展的需要。 公司愿景 和戰(zhàn)略目標(biāo) 財務(wù)表現(xiàn) 內(nèi)部營運 人力資源 客戶市場 如何滿足股東 /董事會 /公司的要求？ 目標(biāo)測評 我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？ 目標(biāo)測評 目標(biāo)測評 員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？ 目標(biāo)測評 如何滿足顧客 的要求？ 財務(wù) 表現(xiàn) 內(nèi)部 運營 客戶 市場 學(xué)習(xí) 發(fā)展 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性 – 只反映短期績效，不反映長期績效 – 只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程 – 只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素 – 只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效 – 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動 驅(qū)動因素 最終結(jié)果 平 衡 的意義 財務(wù)表現(xiàn) 市場與客戶 內(nèi)部運作流程 員工學(xué)習(xí)與發(fā)展 利潤 員工滿意度 合理化建議 員工士氣 培訓(xùn) 組織氣氛 中標(biāo)率 品牌知名度 市場份額 產(chǎn)值 應(yīng)收帳款 管理費用 工程質(zhì)量 采購周期 流程優(yōu)化 成本降低 為保證 績效指標(biāo)