【正文】 柳傳志的務(wù)實(shí)價(jià)值觀（ “ 不要把長(zhǎng)跑當(dāng)短跑 ” ，“ 要有理想而不能理想化 ” ， “ 退出畫(huà)面看畫(huà)，一眼看到底 ” ， “ 要把土夯實(shí) ” ） ? 創(chuàng)維與粵美的的企業(yè)績(jī)效價(jià)值觀，企業(yè)最重要的業(yè)績(jī)是要掙錢(qián)、要盈利。 績(jī)效的價(jià)值驅(qū)動(dòng) （員工的文化行為是考出來(lái)的） ? 績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的行為取向 ? 績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)，驅(qū)動(dòng)員工文化行為的形成 四、績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān) ? 績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，更重要的是企業(yè)各級(jí)部門(mén)、各級(jí)管理者及全體員工的責(zé)任。 ? 組織績(jī)效管理的第一責(zé)任人是 CEO及各級(jí)主管 1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么） 2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等） 4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離） 5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績(jī)效管理 角色定位 行為要點(diǎn) 高層管理者 績(jī)效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動(dòng)者 制定、傳達(dá)、解釋、宣傳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及所遵循的價(jià)值觀；倡導(dǎo)正確的績(jī)效行為，營(yíng)造良好的績(jī)效氛圍；自上而下推行績(jī)效雙向承諾制（績(jī)效是員工對(duì)企業(yè)的承諾，薪酬福利是企業(yè)對(duì)員工的承諾，所以績(jī)效承諾制是雙向的）；率先垂范，參與績(jī)效管理，接受績(jī)效考核；為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提供必要的資源保證。 業(yè)務(wù)經(jīng)理（中層） 實(shí)施績(jī)效管理的主體，企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施者，員工績(jī)效的合作伙伴 其管理責(zé)任貫穿于績(jī)效管理全過(guò)程 ，年初同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，討論、制定績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)；提供持續(xù) (至少每季度一次 )的績(jī)效輔導(dǎo)與溝通；年末進(jìn)行公正的績(jī)效考核、能力評(píng)價(jià)，并進(jìn)行充分的面談反饋；公正運(yùn)用考核結(jié)果 (獎(jiǎng)金發(fā)放、職位調(diào)整、人崗匹配度調(diào)整、培養(yǎng)開(kāi)發(fā)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等 )；幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)和能力提高計(jì)劃，并跟蹤檢查輔導(dǎo)。 績(jī)效管理的角色與責(zé)任的承擔(dān) 責(zé)任內(nèi)容 責(zé)任者 員工 績(jī)效管理的最終參與者，個(gè)人績(jī)效的自我管理者 主動(dòng)參與績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通、績(jī)效考核與反饋；主動(dòng)參與制定能力發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；總結(jié)階段性績(jī)效，探索提高績(jī)效的方法，提出所需支持和幫助；保留績(jī)效信息，同上級(jí)主管進(jìn)行交流：對(duì)自己階段性或一年的表現(xiàn)進(jìn)行自評(píng)，主動(dòng)參與考核，并要求反饋：有權(quán)就考核結(jié)果進(jìn)行申訴，要求調(diào)查并反饋結(jié)論：主動(dòng)參與制訂績(jī)效改進(jìn)和能力提高計(jì)劃。 人力資源部 績(jī)效管理專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持的提供者，績(jī)效管理的監(jiān)督推動(dòng)者，各級(jí)管理者和廣大員工的合作伙伴 制訂績(jī)效管理制度辦法、工作指引和基本原則，建立績(jī)效管理的框架體系，維護(hù)績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行；對(duì)績(jī)效管理過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，為各級(jí)管理者和員工提供各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持；組織開(kāi)展績(jī)效管理培訓(xùn)；幫助員工深入理解和實(shí)踐績(jī)效管理理念：幫助各級(jí)管理者掌握績(jī)效管理方法與技術(shù)：使績(jī)效管理體系與其他人力資源管理體系協(xié)調(diào)一致，建立系統(tǒng)化的激勵(lì)約束機(jī)制，監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的推進(jìn)。 第三單元 績(jī)效管理體系與指標(biāo)設(shè)計(jì) 問(wèn)題： ? 績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，導(dǎo)致人力資源部工作開(kāi)展不暢順； ? 績(jī)效指標(biāo)設(shè)臵與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，績(jī)效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理改進(jìn)訴求，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo)； ? 指標(biāo)設(shè)計(jì)只追求財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)陷入單純的功力文化中，短期行為嚴(yán)重； ? 許多企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)臵不合理，繁瑣與單一的現(xiàn)象并存，導(dǎo)致績(jī)效考核難以執(zhí)行； ? 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定沒(méi)有可靠的依據(jù)與信息來(lái)源，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時(shí)出現(xiàn)不客觀、不現(xiàn)實(shí)、不科學(xué)、不規(guī)范的現(xiàn)象。 ? 績(jī)效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法的選擇沒(méi)有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)。 一、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)系統(tǒng) ? 企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)系統(tǒng)目前主要有六種思路： ? KPI績(jī)效指標(biāo)體系（ Key Performance Indicator) ? 綜合平衡計(jì)分卡（ the Balanced Score Card) ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking） ? 價(jià)值增值樹(shù)分解法（ EVA） ? 案例： 烽火通信 ? 面向流程的績(jī)效指標(biāo)（ Performance indicator based on process) ? 360度考核指標(biāo)體系 (360 Degree Appraisal) ? 案例： 內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查 1. 什么是 KPI？ （ 1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA， Key Results Area) 對(duì)組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，是決定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。 （ 2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI（ Key Performance Indicators） 衡量企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度與達(dá)成效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為牽引，強(qiáng)化組織在某些關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)上。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系簡(jiǎn)潔、明確、可衡量、可操作。 （一）、 KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法 績(jī)效度量指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則 ? 管理格言：“要得到什么，就必須度量什么。” ? 業(yè)績(jī)度量的Ｓ . ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是具體的（ specific）以保證其明確的牽引性； ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的（ measurable），必須有明確的衡量目標(biāo)； ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可以達(dá)到的（ attainable），不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性； ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的（ relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的任務(wù)和職位職責(zé)相聯(lián)系； ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是以時(shí)間為基礎(chǔ)（ timebased），即必須有明確的時(shí)間要求。 ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)ＫＰＩ ? 關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求指標(biāo)的最小集合 ? 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效行為 績(jī)效指標(biāo) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特征 指標(biāo)特征 結(jié)果 簡(jiǎn)單 ? 理解 ? 易使用 可跟蹤監(jiān)督 ? 可定期取得數(shù)據(jù) 可靠 ? 跟蹤實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r ? 衡量對(duì)象一致 數(shù)字少 ? 關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo) 有重點(diǎn) ? 衡量有意義的因素 均衡 ? 多方面 ? 長(zhǎng)短期結(jié)合 ? 確保同時(shí)具有進(jìn)程跟蹤指標(biāo)和關(guān)鍵問(wèn)題指標(biāo) 戰(zhàn)略性 ? 取得目標(biāo)，而不是控制人員 ? 通過(guò)指針溝通達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)要求 ? 結(jié)合績(jī)效驅(qū)動(dòng)指針和成果指針 KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的方法 關(guān)鍵成功因素法（ Key Success Factors） 運(yùn)用魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法對(duì)企業(yè)的成功因素進(jìn)行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績(jī)效維度，并找出每個(gè)維度的關(guān)鍵要素。 目標(biāo) 維度 維度 維度 維度 成功關(guān)鍵法的要點(diǎn) ? 關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI指標(biāo)。 ? 通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為“ KPI維度”）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。 成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI的步驟 ? 三步驟確定 KPI: ? 魚(yú)骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè) KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ? 進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定 KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化 ? 確定 KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo) (二 )、綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國(guó)哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在 《 財(cái)富 》 雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。 ? 之所以叫 “ 綜合平衡記分卡 ” ，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求 “ 平衡 ” 的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。 ? 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績(jī)效的廣度與總額。 Kaplan （卡普蘭） Norton （諾頓） 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營(yíng)效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺(jué) 如何 ？ 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想 萬(wàn)科案例 自 20世紀(jì) 80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來(lái)，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段： ? 第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問(wèn)題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來(lái)審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過(guò)程，設(shè)臵均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來(lái)使用的。 ? 第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)臵具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。 ? 第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來(lái)協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 第四代平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)通過(guò)組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會(huì)、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價(jià)值。 現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念 “為了實(shí)現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？ 財(cái)務(wù)層面 目的 措施 目標(biāo) 行動(dòng)方案 收益率 成長(zhǎng) 股東價(jià)值 “為了讓客戶、股東滿意，我們要完善哪個(gè)內(nèi)部流程？ 財(cái)務(wù)層面 目的 措施 目標(biāo) 行動(dòng)方案 收益率 成長(zhǎng) 股東價(jià)值 “為達(dá)成我們財(cái)務(wù)目標(biāo)，要做到哪些客戶服務(wù)？ 客戶層面 目的 措施 目標(biāo) 行動(dòng)方案 形象 服務(wù) 價(jià)格／成本 為達(dá)成目村，組織應(yīng)該如何開(kāi)展學(xué)習(xí)與創(chuàng)新工作？ 學(xué)習(xí)層面 目的 措施 目標(biāo) 行動(dòng)方案 市場(chǎng)創(chuàng)新 持續(xù)的學(xué)習(xí) 智力資本 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí) amp。成長(zhǎng) 平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度 第一代平衡計(jì)分卡 （三）、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking) ——率先模仿就是創(chuàng)新 ? Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思； Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過(guò)程。 ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 0 20 40 60 80 100 A B 最優(yōu) 本公司 指標(biāo) I 差 距 標(biāo)桿類型： ?內(nèi)部標(biāo)桿 ?競(jìng)爭(zhēng)型標(biāo)桿 ?功能型標(biāo)桿 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)