【正文】 能力說 ” ——強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系 (petence) 能力指標(biāo) 行為指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo) 工作知識 身體力量 眼 — 手協(xié)調(diào)能力 證書、商業(yè)知識 成就欲 社會需要 可靠性 忠誠 創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)能力 服從指令 報告難題 維護設(shè)備 工作記錄 遵守規(guī)則 按時出勤 銷售額 生產(chǎn)水平 生產(chǎn)質(zhì)量 浪費 事故 設(shè)備修理 服務(wù)的客戶數(shù)量 客戶的滿意程度 4 ）全面績效觀點（廣義） 績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程； 績效的三個 “ 什么 ” 優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做） +結(jié)果（做到什么） 投入 過程 產(chǎn)出 知識 、 技能 經(jīng)驗 行為 任職資格 工作態(tài)度和工作行為 圖 員 工 價 值 創(chuàng) 造 流 程 工作績效 行為結(jié)果 財務(wù)目標(biāo) 非財務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)模式 業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu) 行為方式 行為能力 ?工作活動 ?工作規(guī)范 ?工作質(zhì)量 ?知識 ?技能 ?經(jīng)驗 ?動機 ?個性 ?興趣 ?客戶 ?內(nèi)部經(jīng)營 ?學(xué)習(xí)與成長 ?收入 ?利潤 ?成本 績效評價 職業(yè)化行為能力評價 績效改進計劃 績效評價 員工行為目標(biāo) 組織過程目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 素質(zhì)要求 組織績效目標(biāo)與員工行為目標(biāo) 2 績效的 “ 三縱三橫 ” 層次 ? 組織整體績效 ? 部門與團隊績效 ? 個體績效 素質(zhì) 行為 績效 （ 知識 ， 技能amp。 ” 績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。 ” ? “ 績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。 ? 問題 ? 績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； ? 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等； ? 過分強調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益； 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。人力資源管理 ——基于戰(zhàn)略的人力資源管理 （本科） 中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo) 彭劍鋒 第七講 績效考核與管理 績效考核與管理是一個世界級的管理難題 中國企業(yè)最大的管理黑洞 ——績效價值取向迷失 中國企業(yè)家的最大困惑 ——員工沒有績效執(zhí)行力 課程目錄 ? 第一單元：績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素 ? 第二單元：績效指標(biāo)體系設(shè)計 ? 第三單元：績效目標(biāo)的制定與分解（部門與員工績效目標(biāo)） ? 第四單元：績效管理的責(zé)任承擔(dān)與承諾 ? 第五單元：績效溝通與績效執(zhí)行力 一、績效的含義 1 績效的概念 ： ? 績效的一般定義： 績效（ Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 ? 從組織層面看： ?“ 績效就是利潤，就是銷售收入 ” ?“ 績效就是規(guī)模，就是市值，就是市場占有率 ” ?“ 績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力 ” ?… ? 從個體層面看： ?“ 績效是個人工作的行為（符合組織需要的行為） ” ?“ 績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)（符合組織需要的素質(zhì)） ” ?“ 績效是工作成果 ” …… ■ 結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（績效考核到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過程） 到底什么是績效？ 第一單元 績效與績效管理 1） 結(jié)果論強調(diào)： “ 績效 ” = “結(jié)果 ” 、 “ 產(chǎn)出 ” 或 “ 目標(biāo)實現(xiàn)度 ” ? 表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。 2） 行為論強調(diào) ： 績效是一個實現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程 “ 績效 ” =“行為 ” ? “ 績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。 ? 績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。（基于行為的績效管理） ? 實際收益 amp。才干 ） （ 團隊知識 ， 技能 amp。 ? 績效管理是指通過以人為中心的績效考評與績效管理循環(huán)體系，激發(fā)人的內(nèi)在潛能，驅(qū)動組織成員創(chuàng)造高績效，并不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理問題，提出解決方案的管理程序與方法之總和。 （ ?績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定） 輔導(dǎo)與溝通： 管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。 （ ?績效承諾與溝通書） 績效評估（ 或稱 績效考核 ）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。 （ ?經(jīng)營檢討會） 激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用 ：根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負(fù)向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。 案例：平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略落地 價值的創(chuàng)造與實現(xiàn) 市場 運營 資源 價值 科爾尼金字塔分析方法 愿景 戰(zhàn)略 流程 評估 價值創(chuàng)造戰(zhàn)略和 統(tǒng)一的衡量體系 + 統(tǒng)一業(yè)績評估體系 = 公司戰(zhàn)略 業(yè)績評估 /激勵機制 制定 業(yè)績 目標(biāo) 反饋 發(fā)展 計劃 業(yè)績評估 激勵機制 工作描述 主要任務(wù) : ? 設(shè)計主要流程 ? 設(shè)計主要表格 : ? 目標(biāo)管理 ? 持股計劃 ? 目標(biāo) ２、 企業(yè)必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價值（績效體系保證個人目標(biāo)融入組織目標(biāo)）。 價值取向： ? 長期價值還是短期價值 ? 相關(guān)利益者價值（股東、員工、客戶、合作伙伴） ? 經(jīng)濟價值與社會價值（企業(yè)的利益追求與社會責(zé)任） ? 務(wù)虛與務(wù)實（勢與實的價值平衡） ? 利潤與規(guī)模 ? 案例：柳傳志的價值 ? 觀柳傳志的務(wù)實價值觀（ “ 不要把長跑當(dāng)短跑 ” ，“ 要有理想而不能理想化 ” ， “ 退出畫面看畫，一眼看到底 ” ， “ 要把土夯實 ” ） ? 創(chuàng)維與粵美的的企業(yè)績效價值觀，企業(yè)最重要的業(yè)績是要掙錢、要盈利。 ? 組織績效管理的第一責(zé)任人是 CEO及各級主管 1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么） 2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等） 4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進偏離） 5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績效管理 角色定位 行為要點 高層管理者 績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動者 制定、傳達(dá)、解釋、宣傳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)及所遵循的價值觀；倡導(dǎo)正確的績效行為，營造良好的績效氛圍；自上而下推行績效雙向承諾制（績效是員工對企業(yè)的承諾，薪酬福利是企業(yè)對員工的承諾，所以績效承諾制是雙向的）；率先垂范，參與績效管理，接受績效考核；為實現(xiàn)績效目標(biāo)提供必要的資源保證。 績效管理的角色與責(zé)任的承擔(dān) 責(zé)任內(nèi)容 責(zé)任者 員工 績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者 主動參與績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核與反饋；主動參與制定能力發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計劃；總結(jié)階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支持和幫助；保留績效信息，同上級主管進行交流：對自己階段性或一年的表現(xiàn)進行自評，主動參與考核，并要求反饋：有權(quán)就考核結(jié)果進行申訴，要求調(diào)查并反饋結(jié)論：主動參與制訂績效改進和能力提高計劃。 第三單元 績效管理體系與指標(biāo)設(shè)計 問題： ? 績效指標(biāo)體系建設(shè)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，導(dǎo)致人力資源部工作開展不暢順； ? 績效指標(biāo)設(shè)臵與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理改進訴求，導(dǎo)致企業(yè)績效價值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo)； ? 指標(biāo)設(shè)計只追求財務(wù)指標(biāo)而忽略非財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)陷入單純的功力文化中，短期行為嚴(yán)重； ? 許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)臵不合理，繁瑣與單一的現(xiàn)象并存，導(dǎo)致績效考核難以執(zhí)行； ? 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定沒有可靠的依據(jù)與信息來源，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時出現(xiàn)不客觀、不現(xiàn)實、不科學(xué)、不規(guī)范的現(xiàn)象。 一、績效指標(biāo)設(shè)計系統(tǒng) ? 企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計系統(tǒng)目前主要有六種思路： ? KPI績效指標(biāo)體系（ Key Performance Indicator) ? 綜合平衡計分卡（ the Balanced Score Card) ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking） ? 價值增值樹分解法（ EVA） ? 案例： 烽火通信 ? 面向流程的績效指標(biāo)（ Performance indicator based on process) ? 360度考核指標(biāo)體系 (360 Degree Appraisal) ? 案例： 內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查 1. 什么是 KPI？ （ 1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA， Key Results Area) 對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻領(lǐng)域，是決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。其目的是以關(guān)鍵績效指標(biāo)為牽引，強化組織在某些關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營管理重點上。 （一）、 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法 績效度量指標(biāo)的設(shè)計原則 ? 管理格言：“要得到什么，就必須度量什么。 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ ? 關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求指標(biāo)的最小集合 ? 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個或幾個關(guān)鍵的績效行為 績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)特征 指標(biāo)特征 結(jié)果 簡單 ? 理解 ? 易使用 可跟蹤監(jiān)督 ? 可定期取得數(shù)據(jù) 可靠 ? 跟蹤實際進展?fàn)顩r ? 衡量對象一致 數(shù)字少 ? 關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo) 有重點 ? 衡量有意義的因素 均衡 ? 多方面 ? 長短期結(jié)合 ? 確保同時具有進程跟蹤指標(biāo)和關(guān)鍵問題指標(biāo) 戰(zhàn)略性 ? 取得目標(biāo)，而不是控制人員 ? 通過指針溝通達(dá)到目標(biāo)的行動要求 ? 結(jié)合績效驅(qū)動指針和成果指針 KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的方法 關(guān)鍵成功因素法（ Key Success Factors） 運用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對企業(yè)的成功因素進行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績效維度，并找出每個維度的關(guān)鍵要素。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI指標(biāo)。 成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI的步驟 ? 三步驟確定 KPI: ? 魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè) KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo) ? 進一步分解，對模塊進行解析和細(xì)化，即確定 KPI要素。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進行篩選，以最終確定KPI指標(biāo) (二 )、綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在 《 財富 》 雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 ? 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。 Kaplan （卡普蘭） Norton （諾頓） 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺 如何 ？ 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想 萬科案例 自 20世紀(jì) 80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了四個發(fā)展階段： ? 第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個角度來