【正文】 營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議 （ SLA）上預定的網(wǎng)絡成本 +/年中任何 調整 當年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 用租費收入 +通話費收入 +服務費收入 用戶總數(shù) 指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產 流動資產 無形資產實際網(wǎng)絡成本折舊 網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ ）上預定的網(wǎng)絡成本 年中任何調整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務費收入用戶總數(shù) 100% 指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產 流動資產 無形資產實際網(wǎng)絡成本折舊 網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ ）上預定的網(wǎng)絡成本 年中任何調整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務費收入用戶總數(shù) 100% （ 3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確 評估方面 權重 優(yōu)（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%） 部門協(xié)調能力 主動協(xié)調相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利 能夠協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題 基本能協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題 無法協(xié)調相關部門開展工作，流程無法運作 政府協(xié)調能力 主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展 能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作 基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利 不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開 關鍵崗位人才的培養(yǎng) 注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫 能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求 不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡 不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺 客戶響應 主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應 對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調后端，在客戶要求時間內滿足 對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意 不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調后端，努力提供服務 網(wǎng)絡分析的有效性 對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。 對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。 對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決 對話務量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析 （ 4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎 ? 關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的影響因素： ? 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ ? 質量：職能部門各主要工作的質量如何？ ? 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ ? 由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算 /費用的控制。 ? 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。 職能部門長績效指標結構及權重 職能部門負責人績效考核指標分類 ? 財務類：一般是考察部門的費用控制狀況； ? 管理類：一般是結合部門職責，考察其標準建設、監(jiān)控職能的履行狀況； ? 組織發(fā)展類：一般是考察專業(yè)人才隊伍的建設狀況及部門組織效率管理狀況等； ? 重大任務類：主要是變革類任務，一般由公司高管層實施考核，重點考察部門長的變革推動能力。 職能部門長績效指標結構及權重設計 某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結 指標種類 關鍵任務 （ 50%） 職責完成（ 30%） 效益指標（ 20%） 質量控制 （扣分） 指標 集團公司 組建、機構及流程調整 業(yè)務流程重組的度點及推廣 經(jīng)營許可證的申請及體系建設 重組中的法律支持 提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設的全面啟動 建立總部績效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項目的管理與推進 法律事務及體系建設 收入增長率 凈資產收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門費用 權重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分 綜合得分 * 案 例 和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟 討論中發(fā)現(xiàn)的問題 ?某些指標未層層分解 ?一個指標由多個部門、責 任劃分不清 ?下級部門背多個關鍵指標、 領導若全背則導致了指標 過多 ?權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標或戰(zhàn)略傾向 解決方案 ?列出指標、涉及流程 /工作， 尋找相關職能部門承擔該 指標（ e..） ?通過權重的橫向比較，用大 權重明確主要責任，小權重 明確次要責任（ 款周轉次數(shù) ） ?抓住最主要的一個指標由領 導責任，從而明確部門的工 作重點（ ARPU ） ?調整相應權重（ 獻率 ） 相應被考核人 員與領導對 KPI 的接受和理解有 利于 KPI的實施 與落實 三、績效合同 ? 業(yè)績合同的定義及目的 ? 設計和實施業(yè)績合同的主要決策 ? 業(yè)績管理合同各部分內容 ? 關鍵業(yè)績指標、工作完成目標的設定原則 ? 業(yè)績合同中各項權重的確定 業(yè)績合同 各個崗位與上級就應實現(xiàn)的工作 業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議 ? 定義公司各崗位的主要考核方面 及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定 ? 確定各主要考察內容的權重 ? 參照歷史業(yè)績及未來策略重點 設定業(yè)績需達標準 ? 參與決定合同受約人薪酬與非 物質獎懲 ? 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 ? 使管理者把精力集中在對公司 價值最關鍵的經(jīng)營決策上 ? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 ? 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè) 績達成的嚴肅性 業(yè)績合同是 目的 業(yè)績合同的定義及目的 ?明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值 ?實現(xiàn)公司內部資源的合理分配，將 資源集中從事最具潛力的業(yè)務 ?提高公司內部管理透明度，對業(yè)績 進行監(jiān)督和及時反饋 ?制定明確的目標和評估方法，并根 據(jù)考核結果決定各部門領導對公司 的貢獻。 ?將個人對業(yè)績負責的作法制度化 ?建立有效的激勵機制，促使管理者 改變行為，使他們的利益與股東利 益相一致 激勵集體業(yè)績 明確個人責任 業(yè)績合同的作用 ? 先期決策 ? 業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍 ? 業(yè)績考核內容需采用的組成部分 ? 目標值的設置方式 ? 設計決策 ? 制定 KPI及 GS的主要依據(jù) ? 權重分配原則 ? 實施決策 ? 業(yè)績合同應用方法 設計和實施業(yè)績合同的主要決策 受約人、發(fā)約人基本信息： 本職位關鍵職責描述： ? 作為設定業(yè)績考核內容的依據(jù) ? 針對本考核期的主要任務 一般性指標 ? 經(jīng)理為 30%，員工為 20% 數(shù)據(jù)類指標： ? 數(shù)據(jù)類指標補充說明 項目類目標： 權重： ? 界定業(yè)績考核內容中各部分的相對重要性 目標 業(yè)績合同的主要內容 特殊罰分因素： ? 不可范的錯誤，可能扣除全部得分 額外加分因素 ? 銷售類、研發(fā)類一般沒有 ? 最多 10% ? 發(fā)約人的上級審批 ? 可能有人力部綜合平衡 實際結果 1評分：百分制 ? 自評 ? 終評 ? 三方簽字 業(yè)績合同的主要內容 第五單元 績效過程管理（管理者的責任承擔與經(jīng)營檢討） 一、績效管理的三個重要基礎和保障 基礎和保障之一： 企業(yè)領導人和各級管理者責任到位 ? 企業(yè)領導人是企業(yè)績效管理的第一責任人，也是企業(yè)績效管理的推動者。企業(yè)領導人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業(yè)領導人對于績效管理的態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關重要。 ? 各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責任主體?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程，各級管理者責任是否明確，對于責任承擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。 基礎和保障之二：績效管理的制度保障 ? 績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內容： ? 績效管理的宗旨和目的 ? 績效管理的原則 ? 績效管理的組織與領導 ? 績效管理的執(zhí)行關系 ? 考核周期 ? 考核內容 ? 考核評估方法 ? 考核程序和步驟 ? 結果要求及其應用 ? 等等 基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備 愿景使命 戰(zhàn)略 目標體系 績效監(jiān)控 績效管理和其他管理內容有著緊密的聯(lián)系： 基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)） 績效管理要想最大限度發(fā)揮應有的作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產生一定的影響： ? 明確公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 建立預算管理評估機制 ? 完善公司治理結構，理順權責關系 ? 與績效相關的企業(yè)獎懲和分配機制 ? 與績效管理相配套的其他管理體系 二、 中期述職與經(jīng)營檢討的組織與實施 經(jīng)營檢討的目的 ? 防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生； ? 建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致的一級、二級績效指標； ? 從單一財務指標考核走向全面的績效考核； ? 明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅動個人的行為 經(jīng)營檢討的方法 ? 經(jīng)營檢討采用的主要辦法是對于 KPI指標進行監(jiān)控對比分析的方式 ? 首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標準或者計劃不相符的指標 ? 然后尋找這些異常指標的關鍵驅動因素，即從業(yè)務運做的流程中尋找導致異常的關鍵所在 ? 通常會采用魚骨圖或者頭腦風暴等方式進行。 案例 1： 某企業(yè)中期述職的組織與實施 ?目的： ?經(jīng)驗與知識共享。 ?通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。 ?能力開發(fā)，提升職業(yè)化能力 ?尋找支持與幫助。 ?方式： ?撰寫述職報告 ?登臺進行述職（一般 2030分鐘） ?評委及聽眾提問（ 2030分鐘） ?述職評價委員會進行評價 續(xù) 案例 1： 某企業(yè)中期述職的組織與實施 ? 述職內容： ? 目標承諾陳述（量化指標、完成情況） ? 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗） ? 主要問題分析（失敗事例分析） ? 面臨的挑戰(zhàn)與機會（競爭對手分析、市場狀況） ? 績效改進要點與措施 ? 能力提升要點及方法 ? 要求得到的支持與幫助 ? 目標調整及新目標的確定 ? 述職評價委員會的組成： ? 公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔述職者的考核責任。 ? 述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。 第六單元 績效溝通與績效執(zhí)行力 ? 績效評估的有效與否，不在于表格設計的有多完美，而在于人本身。 —— 美國心理學會創(chuàng)辦人維科特 布祖塔 ? 一方面，大多數(shù)管理者缺乏公正、準確評價