【正文】 審視企業(yè)（即財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學習與成長角度）。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。強調衡量指標應該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應設臵具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系。 ? 第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。 ? 第四代平衡計分卡強調通過組織內(nèi)外的協(xié)調創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點和各業(yè)務和職能單位、董事會、關鍵客戶、關鍵供應商以及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。 現(xiàn)代平衡計分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念 “為了實現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財務目標是什么？ 財務層面 目的 措施 目標 行動方案 收益率 成長 股東價值 “為了讓客戶、股東滿意，我們要完善哪個內(nèi)部流程？ 財務層面 目的 措施 目標 行動方案 收益率 成長 股東價值 “為達成我們財務目標，要做到哪些客戶服務？ 客戶層面 目的 措施 目標 行動方案 形象 服務 價格／成本 為達成目村，組織應該如何開展學習與創(chuàng)新工作？ 學習層面 目的 措施 目標 行動方案 市場創(chuàng)新 持續(xù)的學習 智力資本 財務 客戶 內(nèi)部流程 學習 amp。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。 第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 1) 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 3) 將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 （ 5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。 將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。 ? EVA是一種新型的公司業(yè)績衡量指標，它克服了傳統(tǒng)上的兩個缺陷，首先，傳統(tǒng)指標的計算沒有扣除股本資本的成本，導致成本的計算不完全，因此無法判公司為股東創(chuàng)造的價值的準確教量；其次，傳統(tǒng)指標的計算以會計報表信息為基礎，而會計報表信息對公司業(yè)績的反映本身就存在部分夫真。目前，在美國的 500強中，采用了 EVA的公司占 48％。通過各價值杠桿的敏感度分析，可以得出價值增值的關鍵環(huán)節(jié)和驅動因素 EVA敏感度分析舉例 增加 投資回報率 經(jīng)濟 增加值 減少 資金平均成本 改善 運營 利潤 增加資金 流轉率 增加收入 減少成本 固定資產(chǎn) 提高價格 勞動力 原料 燃料 /能源 采購 其他 增長銷量 在建工程 滾動庫存 工廠廠房 土地、建筑 經(jīng)營資金 交通工具 機械裝備 存貨 應付款 應收款 % $ m % $ m % $ m % $ m % $ m % $ m % $ m EVA改變 實際值 EVA改變 百分比 靈敏度分析部分 高 EVA影響部分 根據(jù)價值創(chuàng)造的內(nèi)在關系，從另一個角度推導出企業(yè)的關鍵業(yè)績指標 經(jīng)濟增加值 經(jīng)濟 增加值 毛利 資本 加權資本 平均成本 收入率 銷售 成本 銷售 和管理 費用 運營 資本 固定 資產(chǎn) EVA目標 財務指標層面 運營層面 ?市場份額 ?銷售面積 /數(shù)量 ?銷售增長率 ?客戶滿意度 ?定價策略 ?營銷廣告和促銷 ?設計成本 ?原材料成本 ?制造成本 ?應付款周轉天數(shù) ?應收款周轉天數(shù) ?存貨周轉率 ?已購置資產(chǎn) ?辦公和網(wǎng)絡設備 ?其他投資 ?資本結構 ?銷售提成 ?營銷和廣告費用 ?員工薪資福利 業(yè)務流程層面 ?遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃 ?需求分析產(chǎn)品開發(fā) ?項目投資決策 ?營銷和廣告管理 ?客戶關系管理 ?銷售流程管理 ?產(chǎn)品化流程 ?中央采購 ?工程管理 ?知識管理 ?財務活動信息管理 ?基礎設施的建立和完善 ?財務活動信息管理 ?營銷和廣告管理 ?客戶關系管理 ?銷售流程管理 ?企業(yè)計劃和管理 關鍵業(yè)績指標 ?銷售收入 /銷售率 ?目標客戶到達率 ?目標客戶購買數(shù)量 /比例 ?各類流程的投訴率 ?流程處理量 /數(shù)量成本 ?各類資產(chǎn)數(shù)量 ?各類資產(chǎn)利用率 ?資本平均成本 ?各類流程處理量 ?各類流程處理成本 股東價值的創(chuàng)造 銷售利潤率 訂貨規(guī)模 已用資本收益率 經(jīng)濟利潤 資本周轉率 銷售收入目標 已售出商品成本 /收入 研發(fā)成本 /銷售收入 存貨周轉率 生產(chǎn)能力利用率 現(xiàn)金周轉率 銷售收入應收帳款 次品率 保養(yǎng)成本 間接 /直接勞動力 應收帳款支付周期 顧客集中度 顧客連鎖率 單位商品送貨成本 新產(chǎn)品開發(fā)周期 顧客投訴 應收帳款回收周期 首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團隊 案例： 適應崗位 事業(yè) 本部 投資 資本 回報 率 各事 業(yè)部 息稅 前利 潤 各事 業(yè)部 平均 占用 營運 資本 筆記 本事 業(yè)部 息稅 前利 潤 其它 事業(yè) 部息 稅前 利潤 筆記本 事業(yè)部 流動資金 其它事業(yè)部 流動資金 事業(yè)本部 固定資產(chǎn) 平均應付帳款 平均存貨 平均應收帳款 費用 毛利率 銷量 價格 市場費用 銷售管理費用 倉儲運輸費 其它 ? 擴大品牌知名度 ? 發(fā)展行業(yè)客戶 ? 維護渠道關系和數(shù)量 ? 廠商銷售政策引導，優(yōu)化產(chǎn)品組合 ? 廠商關系 ? 產(chǎn)品品牌知名度 ? 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 ? 渠道數(shù)量，渠道收入增長 ? 產(chǎn)品目標銷量完成率 ? 回傭后毛利 ? 市場 ? 大客戶 ? 渠道 ? 產(chǎn)品 ? 產(chǎn)品 ? 高效策劃市場費用的使用 ? 市場費用 占銷售收入比例 ? 市場 ? 高效使用銷售管理費用 ? 銷售管理費用占收入比例 ? 渠道 ? 優(yōu)化物流調度 ? 減少轉儲次數(shù) ? 單臺產(chǎn)的平均直接營運費 ? 轉儲次數(shù) ? 運作 ? 運作 ? 加快應收帳款周轉 ? 及時報告應收帳款信息 ? 應收帳款周轉率 ? 營運信息準確及時性 ? 渠道 /大客戶 ? 運作 ? 加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度 ? 準確預測產(chǎn)品銷售情況 ? 及時銷售庫存產(chǎn)品 ? 存貨周轉率 ? 存貨周轉率 ? 存貨周轉率 ? 運作 ? 產(chǎn)品 ? 渠道 主要業(yè)績驅動舉措 對應 KPI X X + – + + + + + ? 關鍵業(yè)績驅動因素 – + 銷售收入 （五）面向流程的績效指標設計 ? 基于企業(yè)的業(yè)務和服務流程來確定關鍵績效指標體系，要點是基于業(yè)務與服務流程的關鍵節(jié)點建立里程碑式的績效標準。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自 上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事 的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應部門的反饋（支持者）；來 自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務對象）；以及來自本人的反饋。企業(yè)內(nèi)部建立全員客戶理念與流程。 缺點： 考核成本高；容易流于形式。但有時不能自我督促 能適當承擔責任 , 但大局觀不強 , 需要上級督促 能承擔部分責任 , 但需上級經(jīng)常性督促 逃避責任 , 常常推諉扯皮 , 影響任務順利完成 成本觀念 成本意識很強，部門費用常常小于預算 具有較強的成本意識，部門費用有時小于預算 具有基本的成本意識，部門費用與預算常常持平 成本意識較弱 , 有 一定程度的浪費現(xiàn)象 沒有成本意識 , 費用常常超過預算浪費嚴重 忠誠度 與企業(yè)同舟共濟 , 不計較一時的個人得失 能主動維護企業(yè)利益，敢于揭發(fā)有損企業(yè)利益的行為 能維護企業(yè)利益，但主動性不強 有時看重個人利益，大局觀不強 對企業(yè)不夠忠誠，對個人利益斤斤計較 服從性 對上級的命令不折不扣地嚴格執(zhí)行 , 出現(xiàn)意外情況及時上報請示 對上級的命令基本能嚴格執(zhí)行 , 出現(xiàn)意外能向上級反饋 , 征求意見 對上級的命令基本能嚴格執(zhí)行 , 偶爾自作主張 , 但不影響大局 對上級的命令執(zhí)行不嚴格 , 經(jīng)常自作主張 , 不顧 大局 違抗上級已下達的命令 , 或陽奉陰違 工 作 態(tài) 度 50% 細心程度 工作非常認真細致 ,極少犯錯 工作認真細致 , 較少犯錯 工作較認真細致 , 偶爾會犯錯 , 但能積極改正 工作比較粗心 , 容易犯錯 , 有時影響工作進程 工作粗心馬虎，經(jīng)常犯錯 , 嚴重影響工作進程 360績效考核內(nèi)容設計（續(xù)） EVA 比較主要績效指標評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應分別采取不同的績效指標方法 市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 KPI：操作控制 / 計劃導向 / 開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結構 BSC：戰(zhàn)略控制 / 計劃與結果相結合 / 戰(zhàn)略轉型期，一元向多元轉變的階段 EVA：財務控制 / 結果導向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結構，著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關 權力分散，以事業(yè)部為主導 整合資源 ，以矩陣為主導 優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制 集團消除內(nèi)部危機 集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 KSF BSC 績效工具 典型適應階段 即使在同一個企業(yè)組織內(nèi)，也應根據(jù)實際情況，采取不同層級相適應的績效管理體系 BSC EVA KSF 績效工具 典型適應 層級 附：成功關鍵法（ Key Success Factors）與KPI指標設計案例 第四單元 公司總體績效目標的制定與分解技術與方法（團隊