【正文】 績效管理體系知識培訓(xùn) 2 目 錄 開篇 —— 從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 1 績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法 2 績效管理循環(huán) —— 以考核促進成長 3 3 開 篇 從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 4 管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。 企業(yè)管理說到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。 ——彼得 德魯克 企業(yè)管理 =人力資源管理 人力資源管理 =績效管理 5 數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè) 2022人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告 從企業(yè)是否實施績效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示， 50%以上的企業(yè)均在實行績效考核（管理），說明實施績效考核（管理）已成了企業(yè)的共識，大多企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到績效考核（管理）的重要性及作用。 6 數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè) 2022人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告 從績效管理實施效果來看，近兩年相比 05年調(diào)查數(shù)據(jù)而言 ,我省企業(yè)實施績效考核（管理）的效果盡管有了明顯的提升，不過這種認(rèn)同大多集中在 “ 有一點效果，但對工作幫助不大 ” ，說明我省企業(yè)的績效管理總體執(zhí)行效果并不理想，績效管理的作用并未得到充分的體現(xiàn)。 7 世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給 20%優(yōu)秀的員工能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的 10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。 8 故事：不能讓猴子偷懶 9 10 11 干好干壞一個樣 干與不干一個樣 干得越多犯錯越多 我干了，誰知 道 我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？ 12 從游戲中理解績效管理 游戲規(guī)則： 游戲過程中聽講師的指令 除非講師提問，游戲過程中不交頭接耳，不提問 為什么會有不同的結(jié)果？？ 13 目的 目標(biāo) 指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 管理 游戲中的啟示 14 什么是績效？ 干嘛要談績效管理？ 討論 15 “績效”是 ... 對績效界定的三種觀點： ?績效是結(jié)果； ?績效是行為； ?績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。 實際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種： ? “績效”就是“完成工作任務(wù)” ? “績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出” ? “績效”就是“行為” ? “績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體 ? “績效”＝“做了什么（實際收益）”＋“能做什么（預(yù)期收益）” 提升下屬員工的績效也是改善工作 某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊?！? ？ 16 迫使員工更好或更努力工作的棍棒 只在績效低下時使用 填表格 因此，績效管理不是 ?? 秋后算賬 17 績效管理是 ?? 績效管理是一種對組織 /公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到某個目標(biāo)并實現(xiàn)期望的過程。 績效管理的建立 有助于核心價值觀 共識與認(rèn)同 作為灌輸企業(yè)文化 企業(yè)方針 /目標(biāo) / 任務(wù)的載體 18 績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 績效管理能使企業(yè)的目標(biāo)和努力相結(jié)合 ― 如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)” ——Eli Goldratt 企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。 ——彼得 .德魯克 19 ? 傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。 通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。 ? 強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。 ? 科學(xué)決策、提供公正待遇。 即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。 ? 改進績效，促進員工發(fā)展。 通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。 并且不斷 提升組織績效，促進員工發(fā)展 20 使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控 高層 中層 員工 直接通過績效合同管控 直接通過績效合同管理 在需要時了解細(xì)節(jié) 好處 ? 通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明 ? 公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護 管控原則 ? 每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 ? 每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo) 基層 21 從績效考核看績效管理 22 績效管理的基本流程 企業(yè)戰(zhàn)略 部門經(jīng)營檢討 企業(yè)目標(biāo)確定 部門目標(biāo)確定 部門目標(biāo)分解 部門會議等形式 個人目標(biāo) 確定 考核雙向溝通確認(rèn) 個人考核指標(biāo)確認(rèn) 行為標(biāo)準(zhǔn) 績效輔導(dǎo)過程 考核溝通反饋 計劃 調(diào)整 持續(xù)改進 23 考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié) 制定業(yè) 績指標(biāo) 簽訂績 效合同 績效輔導(dǎo) /監(jiān)控 績效 考核 考核結(jié) 果應(yīng)用 不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容 ?某主管給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划?dāng)面指出來呢？” 24 目 錄 開篇 —— 從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性 1 績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法 2 績效管理循環(huán) —— 以考核促進成長 3 目 錄開篇 —— 從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性績效管理循環(huán) —— 以考核促進成長 目 錄開篇 —— 從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 25 BSC 平衡計分卡 26 平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀(jì) 90年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最佳模式 ? 誕生于 90年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者 卡普蘭 和著名的管理咨詢專家 諾頓。 ? 原理： 對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果 。 ? 方法： 分析公司實現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位 。 作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo) 。 ? 傳統(tǒng)績效管理的弊端： 當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn) ，這樣會使得 原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。 27 27 ?什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略 ？ ?經(jīng)營戰(zhàn)略 及其 實 施和 執(zhí) 行是否 為 股 東創(chuàng) 造更多 價 值？ ?利潤增長 ?成本 降低 /生產(chǎn) 率提高 ?資產(chǎn) 使用率 ?我 們 的 客戶 是 誰？ ?市場份額多少？ ?公司 在 解釋 及 實施客 戶 和市 場戰(zhàn) 略，并 在創(chuàng)造 最佳未來財務(wù)回報 率方面做得如何？ ? 客戶獲得 ? 客戶留住 ? 客戶滿意度 ? 客戶利潤率 ?為了 吸引并留住目 標(biāo)市 場 的客戶，并 滿足股 東 的 財務(wù)回報率期望 ， 公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀取向 ?創(chuàng)新流程 ?客戶流程 ?運營流程 ?服務(wù)流程 ?公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？ ?員工能力 ?信息管理 ?行動氛圍 具體而言，平衡計分卡將從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的管理 如何不斷改進和增值？ 如何不斷改進和增值？ 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo) 指標(biāo) 學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？ 我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé) ？ 我們必須專長于哪些方面 ？ 內(nèi)部 流 程維度 財務(wù)維度 客戶維度 客戶如何看待我們？ 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 2