【正文】 (%) ① 能預(yù)見性地 、快速地發(fā)現(xiàn)問題；② 面對(duì)復(fù)雜問題 ，能及時(shí) 、 正確地作出判斷； ③ 能采取有效措施進(jìn)行處理 ， 效果顯著 。 ① 能自己發(fā)現(xiàn)問題； ② 面對(duì)復(fù)雜問題 ， 能及時(shí) 、 正確地作出判斷； ③能采取措施進(jìn)行處理 ， 效果較好 。 ① 在過程中被別人發(fā)現(xiàn)問題； ②面對(duì)問題 ， 能及時(shí)地作出判斷；③ 能采取措施進(jìn)行處理 ， 效果一般 。 ① 在過程中被別人發(fā)現(xiàn)問題； ②面對(duì)問題 ， 基本能作出判斷； ③能采取措施進(jìn)行處理 ， 效果欠佳 。 ① 自己不能發(fā)現(xiàn)問題； ② 面對(duì)別人發(fā)現(xiàn)的問題常不知所措； ③ 常因拖延而造成較大失誤 ， 效果較差 。 ? 方法二舉例：定性指標(biāo)分級(jí)行為定義 定性指標(biāo)的設(shè)計(jì) ～ 51 ～ 評(píng)估方面 權(quán)重 優(yōu)（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%） 部門協(xié)調(diào)能力 主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利 能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題 基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問題 無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作 政府協(xié)調(diào)能力 主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展 能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作 基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利 不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無法展開 關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng) 注重后輩人才的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人才資源儲(chǔ)備庫 能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求 不能按計(jì)劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡 不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人才的短缺 客戶響應(yīng) 主動(dòng)分析市場發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng) 對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足 對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長，不能令客戶滿意 不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)分析的有效性 對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。 對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。 對(duì)話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會(huì)從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決 對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，需重新分析 ? 方法二舉例：定性指標(biāo)分級(jí)行為定義 定性指標(biāo)的設(shè)計(jì) ～ 52 ～ 小結(jié)：建立崗位 KPI的步驟 理清崗位 目的與職責(zé) 明確工作 計(jì)劃和重點(diǎn) 確認(rèn)關(guān)鍵 成功因素 CSF 提煉關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) KPI 指標(biāo)篩選 及權(quán)重確定 全程溝通 流程輸出 與客戶需求 ～ 53 ～ 序號(hào) 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)（K P I ）權(quán)重 計(jì)算公式/ 定義 考評(píng)周期 數(shù)據(jù)來源 零獎(jiǎng)目標(biāo) 全獎(jiǎng)目標(biāo) 實(shí)際完成 得分 相關(guān)說明12345678總權(quán)重 100 總分相關(guān)說明： 崗位K P I1 、所有指標(biāo)的權(quán)重總額為1 0 0 分，具體某項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略與工作重點(diǎn)確定（表中的權(quán)重僅供參考），但每項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重一般不低于5 ％。2 、某項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)得分＝［實(shí)際達(dá)成值－零獎(jiǎng)目標(biāo)值］／［全獎(jiǎng)目標(biāo)值－零獎(jiǎng)目標(biāo)值］。3 、考評(píng)總分＝∑（某項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)得分該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重）。練習(xí)：請(qǐng)嘗試建立自己崗位的 KPI ～ 54 ～ 目錄 ? 績效管理基礎(chǔ) ? 績效指標(biāo)的設(shè)計(jì) ? 考核評(píng)分辦法 ? 定性指標(biāo)的設(shè)計(jì) ? 考核運(yùn)作的關(guān)鍵問題 ～ 55 ～ 績效管理的責(zé)任 ? 管理層的責(zé)任與技能 公司H R 部門管理制度的制定實(shí)施組織、輔導(dǎo)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門管理制度的細(xì)化（部門特色）各級(jí)管理者/ H R 共同的責(zé)任績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實(shí)到每個(gè)職位 / 崗位）各級(jí)管理者績效管理的實(shí)施( 計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通 )公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與公司目標(biāo)的確定～ 56 ～ 考核周期 ? 案例： HW公司績效考核的周期 中高層管理者述職管理 —— 半年或年度 中基層員工 季度 績效改進(jìn)考核 計(jì)量制員工的 月度 績效改進(jìn)考核 ～ 57 ～ 考核關(guān)系 評(píng)估人 考評(píng)對(duì)象 總經(jīng)理 副總 副總工 XXX經(jīng)理 副總 100％ 副總工 100％ 市場營銷部 100％ 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 100％ 成本控制部經(jīng)理 100％ 人力資源部經(jīng)理 100％ 行政部副經(jīng)理 復(fù)評(píng) 初評(píng) 設(shè)計(jì)管理部經(jīng)理 復(fù)評(píng) 初評(píng) 物業(yè)管理部經(jīng)理 復(fù)評(píng) 初評(píng) 工程管理部經(jīng)理 復(fù)評(píng) 初評(píng) 監(jiān)理部副經(jīng)理 復(fù)評(píng) 初評(píng) ? 舉例：副總 /部門長考評(píng)關(guān)系 按照組織結(jié)構(gòu)圖中的匯報(bào)關(guān)系進(jìn)行考核。 ～ 58 ～ 考核結(jié)果等級(jí)分布 “ Top2 0” “ The Vit al 70” “ Bo ttom 10” 你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策 —— 但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。 這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。 一年又一年， “區(qū)分” 使得門檻越來越高并提升了整個(gè)組織的層次。 －－韋爾奇 ? 案例： GE前總裁韋爾奇的“活力曲線” ～ 59 ～ 考核結(jié)果等級(jí)分布 定義 評(píng)價(jià)等級(jí)及其說明 參考比例杰出實(shí)際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé)/ 分工要求，在計(jì)劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) / 分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績。10 ％良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) / 分工要求，在計(jì)劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) / 分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。40 ％正常實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) / 分工要求，無明顯的失誤。45 ％需改進(jìn)實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 / 目標(biāo)或崗位職責(zé) / 分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5 ％? 舉例： IBM公司評(píng)價(jià)等級(jí)劃分比例與劃分原則 ～ 60 ～ 考核結(jié)果應(yīng)用 考核成績 考核分?jǐn)?shù) M 考核成績等級(jí) 占部門員工比例 績效考核 系數(shù)取值 A ≥ 90 優(yōu)秀 ≤ 10 ％ 1. 2 B 90 M ≥ 80 良好 ≤ 20 ％ 1. 1 C 80 M ≥ 70 合格 ≤ 60 ％ 1. 0 D 70 M ≥ 60 需改進(jìn) 5 % 10% 0. 9 E 60 差 5 % 10% 0. 8 注：分值的確定根據(jù)每月 / 每季 / 每年的 K PI 考核成績 ? 舉例：考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金的關(guān)系 ～ 61 ～ 考核結(jié)果應(yīng)用 年度工資調(diào)整表 第一區(qū)間 第二區(qū)間 第三區(qū)間 備注 A （優(yōu)秀） 可升 2 ∽ 3 檔 可升 1 ∽ 2 檔 可升 0 ∽ 1 檔 B （良好） 可升 1 ∽ 2 檔 可升 0 ∽ 1 檔 不變 C （合格） 可升 0 ∽ 1 檔 不變 D （需改善） 不變 下調(diào) 0 ∽ 1 檔 下調(diào) 1 ∽ 2 檔 1. 上調(diào) 2 檔及以上者，至少月度考核中有連續(xù)評(píng) A 等 2次； 2. 達(dá)到該職級(jí)最高檔后，不予調(diào)整。 E （差） 下調(diào) 0 ∽ 1 檔 下調(diào) 1 ∽ 2 檔 下調(diào) 2 ∽ 3 檔 或可降級(jí)、調(diào)崗、辭退 工資區(qū)間 績效等級(jí) 調(diào)幅 ? 舉例：考核結(jié)果與工資調(diào)整的關(guān)系 ～ 62 ～ Thank You