【正文】 核心競爭力強(qiáng)的核電、水電等清潔能源及投資回報(bào)率高的大型火電機(jī)組，對于不能帶來 EVA的產(chǎn)業(yè)、發(fā)展項(xiàng)目、經(jīng)營活動都應(yīng)取消，無效資產(chǎn)、無效投資都應(yīng)清理或撤出。 建立價(jià)值管理體系的意義 第四部分 集團(tuán)公司價(jià)值管理體系建設(shè)實(shí)施方案 ? 用五年左右時(shí)間 ， 在集團(tuán)公司系統(tǒng)建立以價(jià)值管理為基礎(chǔ) ，長期價(jià)值創(chuàng)造力為導(dǎo)向 ， 基于 EVA的企業(yè)文化為載體 ， 基于 EVA的薪酬激勵(lì)為手段 ， 各專業(yè)管理相互融合的價(jià)值管理體系 。 ? 推動企業(yè)管理理念 、 方法和行為的轉(zhuǎn)變 ， 推動從傳統(tǒng)的目標(biāo)管理模式向價(jià)值管理模式轉(zhuǎn)變 。 ? 不斷提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力 ， 確保國有資產(chǎn)保值增值 ， 促進(jìn)集團(tuán)公司又好又快發(fā)展 。 總體目標(biāo) 在集團(tuán)公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照自上而下的 EVA指標(biāo)考核與自下而上的價(jià)值管理體系建設(shè)兩條主線，同時(shí)開展工作，在實(shí)踐中逐步完善，最終形成比較完整科學(xué)的價(jià)值管理體系。 總體思路 ? 第一階段（ 20212021年）：為引進(jìn)、試點(diǎn)階段 ? 主要任務(wù)是，引入價(jià)值管理理念，樹立價(jià)值創(chuàng)造思想，探索價(jià)值管理體系建設(shè)的有效途徑。 ? 自 2021年起，將 EVA作為年度考核的一個(gè)基本指標(biāo)引入現(xiàn)行考核體系，并給予 20％的權(quán)重，對各二級企業(yè)進(jìn)行考核。 ? 在上海電力、貴州金元進(jìn)行價(jià)值管理體系建設(shè)試點(diǎn)，試行現(xiàn)行目標(biāo)考核與 EVA全面考核相結(jié)合，并逐步過渡到 EVA全面考核；制定并落實(shí)價(jià)值管理方案，實(shí)施基于 EVA的內(nèi)部薪酬激勵(lì)，把價(jià)值管理工具用于輔助決策，逐步擴(kuò)大到計(jì)劃、預(yù)算等管理。 工作階段安排 ? 第二階段（ 20212021年）為全面推進(jìn)、融合階段 ? 在引進(jìn)、試點(diǎn)基礎(chǔ)上，對各二級企業(yè)試行 EVA全面考核，推進(jìn)全面建立價(jià)值管理體系，實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)行管理的融合。 ? 進(jìn)一步強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)用價(jià)值管理理念，開展戰(zhàn)略、預(yù)算、投資等管理。 ? 推動以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化和組織變革。 ? 與國內(nèi)外同類企業(yè)對標(biāo)，提升價(jià)值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力，提升核心競爭力。 工作階段安排 ? 實(shí)施全員培訓(xùn) ? 集團(tuán)公司層面在引進(jìn)初期，開展針對各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的基礎(chǔ)知識與基本理念培訓(xùn)（ 2021年 9月）； ? 在試點(diǎn)階段，開展針對試點(diǎn)企業(yè)全體相關(guān)人員及非試點(diǎn)企業(yè)人資與財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的實(shí)務(wù)操作培訓(xùn)（ 2021年 1112月）； ? 在全面推進(jìn)階段，開展針對非試點(diǎn)企業(yè)全體相關(guān)人員的實(shí)務(wù)操作培訓(xùn)（ 2021年 911月）。 ? 試點(diǎn)和非試點(diǎn)企業(yè)分別在試點(diǎn)階段、全面推進(jìn)階段開展涵蓋所有部門、不同層次員工，有針對性的理論及實(shí)務(wù)操作培訓(xùn)。 重點(diǎn)工作內(nèi)容及步驟 ? 引進(jìn)指標(biāo)考核 2021年集團(tuán)公司 EVA率考核計(jì)算方法 ? 考核口徑：所有的甲類單位及部分乙類單位（成套、工程公司）。 ? WACC取值：債務(wù)成本率按 ％，股權(quán)成本率按 6％，根據(jù)權(quán)益比重計(jì)算取值。 WACC＝債務(wù)比例 ％ （ 125％）＋權(quán)益比例 6％ ? 會計(jì)調(diào)整事項(xiàng)：無息流動負(fù)債、在建工程、非經(jīng)常性收益減半計(jì)算、研發(fā)費(fèi)用計(jì)入成本費(fèi)用部分按 150％加回、其他重大事項(xiàng)。 ? EVA率考核計(jì)分方法： 考核基數(shù)按上年實(shí)際 EVA率 考核加分：只有 EVA率改善方可獲得加分 EVA值評分規(guī)則（滿分 20分）： Δ EVA率為當(dāng)年 EVA率實(shí)際完成值與上年實(shí)際值差額，為正值得基本分 16分，上年 EVA率為正值的，每提高 分點(diǎn)加 1分；為負(fù)值的，每增加 1個(gè)百分點(diǎn)加 1分，最高加 4分。 Δ EVA率為負(fù)值未完成考核目標(biāo)，從基本分中扣分，每降低 1個(gè)百分點(diǎn)扣 1分，最多扣 4分。 重點(diǎn)工作內(nèi)容及步驟 ? 開展價(jià)值管理試點(diǎn)－－第一階段 全面設(shè)計(jì)、試行 EVA評價(jià)考核體系（ 2021年前完成）。主要工作內(nèi)容： ? 建立 EVA績效評價(jià)體系。引入 EVA工具，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)作情況進(jìn)行價(jià)值診斷、評估，分解價(jià)值驅(qū)動因素，劃分 EVA中心，建立以 EVA為中心的績效評價(jià)體系和管理報(bào)告體系。 ? 建立與 EVA績效評價(jià)體系相掛鉤的激勵(lì)制度。建立 EVA分析模型，與國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)水平對標(biāo)，針對價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及管理短板設(shè)計(jì) EVA激勵(lì)制度。 ? 引入 EVA考核。不晚于 2021年，將 EVA作為年度考核的一個(gè)基本指標(biāo)引入現(xiàn)行考核體系，對所屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行考核； EVA考核激勵(lì)辦法完成必要程序后空轉(zhuǎn)試運(yùn)行，半年后轉(zhuǎn)入與現(xiàn)行考核激勵(lì)辦法雙軌運(yùn)行；條件成熟后，以 EVA考核激勵(lì)辦法代替原有考核激勵(lì)辦法。 ? 結(jié)合企業(yè)實(shí)際和行業(yè)特點(diǎn)，探討實(shí)踐基于 EVA的員工激勵(lì)辦法。 重點(diǎn)工作內(nèi)容及步驟 ? 開展價(jià)值管理試點(diǎn)－－第二階段 引入 EVA管理工具，用于輔助決策（ 2021年前完成）。主要工作內(nèi)容： ? 根據(jù)價(jià)值驅(qū)動因素，制定價(jià)值提升方案，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。 ? 在現(xiàn)行管理體制下，逐步將 EVA工具引入綜合計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及對標(biāo)管理。 ? 將提升長期價(jià)值創(chuàng)造力作為企業(yè)最終目標(biāo)，導(dǎo)向性的將 EVA管理工具用于輔助決策 ? 開展價(jià)值管理試點(diǎn)－－第三階段 全面實(shí)施價(jià)值管理（ 2021年前完成）。主要工作內(nèi)容： ? 建立基于 EVA的決策體系，將 EVA用于戰(zhàn)略、投資、并購等管理。 ? 借鑒全球領(lǐng)先的同行業(yè)業(yè)務(wù)管理流程，優(yōu)化資源配置和業(yè)務(wù)組合。 ? 推動以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)組織與文化變革。 重點(diǎn)工作內(nèi)容及步驟 ? 全面整體推進(jìn) ? 在總結(jié)引入 EVA考核和試點(diǎn)企業(yè)前兩個(gè)階段工作的基礎(chǔ)上，在集團(tuán)公司系統(tǒng)全面推進(jìn)建立價(jià)值管理體系。 ? 在繼續(xù)完善試點(diǎn)企業(yè)價(jià)值管理體系的同時(shí)，逐步在發(fā)電類企業(yè)（ 2021年）、其他企業(yè)（ 2021年）開展價(jià)值管理體系建設(shè)工作。 深化提升管理 ? 試點(diǎn)和全面推進(jìn)過程中，在把 EVA作為管理工具，引入計(jì)劃預(yù)算等管理基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)大應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略、投資、文化、組織等管理方面。 ? 推動形成上下融合、各專業(yè)融合的價(jià)值管理體系，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)管理模式向價(jià)值管理模式的轉(zhuǎn)變。 重點(diǎn)工作內(nèi)容及步驟 第五部分 分公司價(jià)值管理 分公司價(jià)值管理建議 ? 一、按照集團(tuán) EVA工作部署循序漸進(jìn)； ? 二、拓寬宣傳渠道，加大培訓(xùn)力度，分層次開展培訓(xùn)，形成價(jià)值管理的理念和共識； ? 三、制定分公司開展 EVA價(jià)值管理的實(shí)施方案； ? 四、選擇廣西長洲水電公司作為分公司試點(diǎn)，以考核指標(biāo)的引進(jìn)，推動 EVA價(jià)值管理的全面開展。 ? 五、研究薪酬體系如何推動企業(yè)價(jià)值管理。 分公司提升 EVA指標(biāo)的主要措施 一、盤活存量資產(chǎn) ? 處置長期資本占用較高且回報(bào)率偏低（甚至虧損）的非主業(yè)資產(chǎn)（或投資）； ? 提高閑置、低效主業(yè)資產(chǎn)使用效率； ? 提高設(shè)備等固定資產(chǎn)的使用效率和利用程度。 二、加快資金周轉(zhuǎn) ? 改善存貨周轉(zhuǎn)率，最優(yōu)化庫存管理 ? 改善應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，強(qiáng)化債權(quán)催收 ? 盡量提高應(yīng)付賬款和預(yù)收賬款 分公司提升 EVA指標(biāo)的主要措施 三、提高資本盈利能力 ? 提高產(chǎn)品競爭力和銷售毛利率（創(chuàng)收增效） ? 加強(qiáng) “ 成本費(fèi)用 ” 的控制（降本增效）； ? 不新增資本占用情況下實(shí)現(xiàn)銷售利潤增長。 ? 提高投資收益率 ? 合理節(jié)稅和避稅 分公司提升 EVA指標(biāo)的主要措施 四、合理降低資本占用與資本成本 ? 嚴(yán)格控制新增貸款和負(fù)債規(guī)模； ? 嚴(yán)格控制對外投資，抓好在建投資項(xiàng)目 ? 退出利潤率嚴(yán)重低于資本成本率的項(xiàng)目 ? 合理有效利用 “ 無息負(fù)債 ” ,提高占比； ? 加大符合主業(yè)需要的可持續(xù)發(fā)展投入，如在建工程、技改和更新改造 ? 合理利用財(cái)務(wù)杠桿（權(quán)益 /負(fù)債） ? 合理控制投入資本和留存收益的規(guī)模 分公司提升△ EVA指標(biāo)的措施 企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)的 EVA改進(jìn)，即保持△ EVA為正較為困難，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)指標(biāo)的持續(xù)提升，企業(yè)應(yīng)： 1）平衡好增量資本的效益和效率問題； 2）處理好 EVA絕對量和變化量（△ EVA）的關(guān)系 （一）優(yōu)化增量資產(chǎn)合理利用財(cái)務(wù)杠桿（權(quán)益 /負(fù)債） ? 采購：初始投入資本較高和資金占用期長、折舊高 ? 經(jīng)營租賃：資金占用非常低、無折舊； ? 融資租賃：資金占用較低、有折舊。 分公司提升△ EVA指標(biāo)的措施 （二）優(yōu)化增量投資 ? 確保增量投資回報(bào)率高于資本成本率 資本效率 =（資本回報(bào)率 資本成本率）：初始投入資本較高和資金占用期長、折舊高 ? 非主業(yè)投資要適當(dāng)退出； （三）加大研發(fā)投入：提高自主創(chuàng)新能力，提升核心競爭力，提升未來 EVA （四）價(jià)值創(chuàng)造兼顧發(fā)展速度 ? 注重資本回報(bào)和價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，保持必要的發(fā)展速度。