【文章內(nèi)容簡介】 A實踐的常見誤區(qū) ? 誤區(qū)一：過分關(guān)注調(diào)整項與測算技術(shù)細節(jié)，培訓不足，參與人員不能形成思想上的共識 ? 誤區(qū)二：自上而下推動，溝通不足，無法得到具體實施部門的有效配合 ? 誤區(qū)三：過于理想化，希望通過一次性的努力建立完整的價值管理體系 ? 誤區(qū)四：分析工具落后，數(shù)量化、系統(tǒng)化分析不足，淺嘗輒止，無法向更深層面推動 對于 EVA的錯誤觀念 ? EVA＝ 計算公式＋會計調(diào)整 ? EVA的計算是標準的，而不是個性化的 ? EVA只是財務(wù)部門和考核部門的事情 ? EVA過于深奧以至于管理人員很難掌握 ? 公司特殊性不適合開展以價值為核心的管理體系 ? 短期 EVA為負是不可接受的 EVA管理體系基本內(nèi)涵 ? 觀念層面 ? 實踐中的 EVA指標并不像理論公式如此簡單 ? 保持 EVA指標與企業(yè)價值最大化關(guān)聯(lián)性是對企業(yè)價值的深入理解 ? 工具層面 ? 必須根據(jù)企業(yè)的實際情況對 EVA的具體測算方法進行調(diào)整 ? 需通過財務(wù)模型等對企業(yè) EVA日常測算分解并跟蹤價值驅(qū)動因素 ? 制度層面 ? 必須在企業(yè)制度建設(shè)中納入 EVA指標，使其真正成為企業(yè)日常經(jīng)營決策的重要依據(jù) EVA制度建設(shè) 4M體系 M1:業(yè)績考核（ Measure) M4:理念體系(Mindset) M3:激勵制度(Motivation) M2： 管理體系（ Management) M1—— 業(yè)績考核 ? 業(yè)績考核是以 EVA為基礎(chǔ)的價值管理體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進一步實現(xiàn)對經(jīng)營過程和經(jīng)營結(jié)果的正確引導 ? 業(yè)績考核是保證企業(yè)目標順利實現(xiàn)的重要手段，其導向作用非常明顯 ? 以 EVA為核心的業(yè)績考核，還要充分關(guān)注企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段等特點，建立包括其他指標尤其是非財務(wù)指標的考核指標體系 ? 業(yè)績考核的側(cè)重點在于經(jīng)營結(jié)果，是企業(yè)其他價值分析和價值管理過程的起點 M2—— 管理體系 ? 目標已確定，然后如何讓企業(yè)運營中各種手段符合上述目標，將價值最大化的思想貫徹到企業(yè)核心經(jīng)營決策的方法過程中去 ? 戰(zhàn)略回顧層面 ?價值診斷（價值體檢）：對價值創(chuàng)造的現(xiàn)狀進行詳細分析 ?基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃管理：對戰(zhàn)略按照價值原則分析和改進 ?分析和調(diào)整資源配置和業(yè)務(wù)組合策略：結(jié)構(gòu)性價值改善 ?投資決策管理：按照價值原則形成投資、并購、擴張規(guī)范 ?設(shè)計價值提升策略：提出整體的價值改善方案 M2—— 管理體系 ? 完善計劃預算 ?完善計劃預算編制流程：促進計劃、預算工作對價值創(chuàng)造目標的支持 ?完善預算分析和經(jīng)營監(jiān)控體系：對核心財務(wù)指標和運營指標進行監(jiān)控 ?關(guān)鍵價值驅(qū)動要素分析 ?找到企業(yè)價值改善的發(fā)力點 ?對標分析尋找改善路徑 M3—— 激勵制度 ? 解決行為動力的問題，將管理層和員工獲得的報酬與企業(yè)價值創(chuàng)造緊密相連，為價值體系的高效運轉(zhuǎn)提供動力保證 ? EVA薪酬理論方案 ?薪酬由基本工資、年度獎金、中長期獎金組成，其中后兩部分與 EVA掛鉤 ?激勵的基礎(chǔ)是 EVA的改善值而不是 EVA的絕對值 ?獎金激勵沒有上下限設(shè)置 ?設(shè)置獎金庫，實現(xiàn)蓄水池功能 M4—— 理念體系 ? EVA所帶來的財務(wù)管理制度和激勵報償制度將使企業(yè)的文化發(fā)生深遠的變化。所有營運部門都能從同一基點出發(fā)，部門間不配合和不信任的現(xiàn)象會減少，股東、管理者、員工之間有效的價值創(chuàng)造機制將形成 ? 在股東、管理層和員工之間有效形成價值創(chuàng)造機制，形成良好的公司治理機制 ?建立多元化、獨立、有實權(quán)的董事會 ?組織成立管理能力強、工作積極性高的管理層 ?建立投資者關(guān)系管理機制 國資委 與企業(yè)內(nèi)部 EVA實踐的區(qū)別 國資委層面 企業(yè)內(nèi)部層面 ? 是單純的出資人角色 ? 只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注手段和原因 ? 以考核驅(qū)動改善，除考核外沒有其他驅(qū)動改善的手段，同時對具體的改善也沒有判斷能力 ? EVA值考核所有企業(yè) ? 只有考核，沒有分析 ? 既是出資人，更是管理人 ? 不只要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注手段和原因 ? 考核只是驅(qū)動改善一種工具，并不是唯一工具 ? 對 EVA指標及其思維靈活運用，更具實效的促進企業(yè)價值創(chuàng)造 ? 先有分析，才有更有效的考核 企業(yè) EVA實踐的基本內(nèi)容 EVA現(xiàn)狀分析 ? EVA指標的基本測算 ? 財務(wù)層面 EVA指標分析 ? EVA指標 合理性檢驗 ? 經(jīng)營層面 EVA指標分析 ? EVA影響 因素及邏輯 ? 結(jié)果 的原因和原因的原因 驅(qū)動因素分解 驅(qū)動因素分析 ? 哪些是非人為因素 ? 哪些是人為努力方向 ? 哪些是核心驅(qū)動要素 EVA評價體系 ? 基于持續(xù)性指標的改善 ? 哪些人負責哪些指標 ? 指標、人、目標的結(jié)合 評價體系EVA業(yè)績考核 ? 確定 EVA業(yè)績考核指標 ? 確定 EVA業(yè)績考核目標 ? 確定 EVA激勵制度 價值提升策略 ? 資源配置和業(yè)務(wù)組合 ? 流程再造 ? 公司治理制度建設(shè) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 ? 預算管理監(jiān)控體系 ? 對標分析 1 2 3 4 5 6 EVA現(xiàn)狀分析 ? 核心功能：從整體上了解企業(yè)價值創(chuàng)造現(xiàn)狀 ? 剔除非正常的影響因素，分析企業(yè) EVA的真實創(chuàng)造 ? 分析息前稅后利潤（ NOPAT）及投資資本（ IC）的構(gòu)成，從損益表和資產(chǎn)負債表各項分析 EVA的重要影響 ? 判斷各項目影響的意義以及與企業(yè)實際價值創(chuàng)造的關(guān)系 ? 確定企業(yè)合理的價值創(chuàng)造水平 ? 分析 EVA構(gòu)成 ? 對價值創(chuàng)造單元進行劃分，價值創(chuàng)造單元以業(yè)務(wù)單位為基準 ? 對各價值創(chuàng)造單元的 EVA現(xiàn)狀進行分析，確定其合理價值創(chuàng)造水平 EVA現(xiàn)狀分析實踐 ? EVA現(xiàn)狀分析不能被理解為簡單的 EVA測算 ? EVA分析不能被理解為單純的歷史分析，企業(yè)規(guī)劃預算也在內(nèi) ? 其本質(zhì)意義在于對企業(yè) EVA價值創(chuàng)造的宏觀層面的分析 ? EVA現(xiàn)狀的分析結(jié)果將被直接用于以下決策 ?資源配置和業(yè)務(wù)組合決策 ?戰(zhàn)略規(guī)劃管理 ?二級公司管理層業(yè)績考核指標的確定 ? EVA現(xiàn)狀分析應(yīng)該是企業(yè)最高管理層的重要決策依據(jù) ? 一般來說，財務(wù)部門可以直接完成 EVA現(xiàn)狀分析工作 EVA現(xiàn)狀分析實踐難點 ? EVA現(xiàn)狀分析的數(shù)據(jù)資料一般都可以獲得 ? EVA現(xiàn)狀分析實踐難點 ?分析人員對企業(yè)價值的相關(guān)概念理解不足，無法在現(xiàn)有數(shù)據(jù)資料下得出基于企業(yè)價值最大化的分析結(jié)論 ?現(xiàn)有財務(wù)分析工具落后，財務(wù)人員財務(wù)模型功底較差 ?對歷史的反思可能會觸及相關(guān)部門的利益 ?現(xiàn)有規(guī)劃預算合理性較差，對規(guī)劃預算的分析缺乏決策參考性 價值驅(qū)動因素分解 ? 核心功能 ?首先要明白哪些績效變數(shù)在驅(qū)動公司價值 ?你不可能直接作用于價值，你必須作用于你能夠影響的事物 ? 驅(qū)動因素分解就是對影響企業(yè)績效的各類因素的鉆取 ?EVA是財務(wù)績效最終的結(jié)果，各種財務(wù)比率是 EVA績效的原因 ?各種經(jīng)營指標是財務(wù)績效的原因，又是下一層經(jīng)營指標的結(jié)果 ?驅(qū)動因素的最底層應(yīng)該是行為可以直接作用的因素 ? 價值驅(qū)動因素必須和決策變數(shù)密切結(jié)合 長洲公司價值驅(qū)動因素分解 售電量 發(fā)電量 廠用電率 裝機容量 利用小時 （容量因子） 可用系數(shù) 負荷因子 收入 平均電價 發(fā)電成本 成本 變動成本 固定成本 1 利息支出 借款額度 利率 其他費用 管理費用 材料費用 修理費用 驅(qū)動因素分解 —— ROIC分解 稅前ROIC 息稅前收益 投資資本 銷售收入 成本 營運資本 固定資產(chǎn) 247。 － ＋ 公司層面 業(yè)務(wù)部門 基層單位 ?客戶構(gòu)成 ?銷售能力 ?銷售折扣率等 ?產(chǎn)能管理 ?制造費用 ?殘次率等 ?資本支出等 ?銷售價格 ?單筆銷售額等 ?原材料采購 ?設(shè)備利用率等 ?存貨管理 ?收款政策等 ROIC 1－實際稅率 驅(qū)動因素分析 ? 驅(qū)動因素分解是企業(yè)決策重要依據(jù)，分解程度視決策類型決定 ?管理層業(yè)績考核 ?全員績效管理 ? 驅(qū)動因素分類 ?按照是否可以通過人為努力改善分類 ?按照重要性原則分類 ? 對不同類型驅(qū)動要素的處理 ?盡量將環(huán)境性影響因素排除在績效考核之外 ?每個層級對應(yīng)的核心驅(qū)動要素應(yīng)保