【文章內容簡介】 非經常項目 沖銷計提到 現(xiàn)金標準 營業(yè)外收支 會計制度下一些現(xiàn)金成本被視為期間費用， EVA則視其為投資，需若干年攤銷 強調實際現(xiàn)金資本變動情況，淡化單純會計準備計提事件 ? 各項準備計提（目前為 8項） ? 商譽攤銷 ? 后進先出準備 （調為先進先出） 非經常項目通常扭曲公司業(yè)績， EVA將其資本化處理 主營業(yè)務以外的收支并不影響公司長期價值變化 ? 證券交易收益、損失 ? 匯兌損益 如 如 如 如 在 EVA框架下，我們必須把會計模型轉換為經濟模型 ?研發(fā)費用、培訓費用 ?營銷費用，廣告費用 ?資產處理損益 ?重組損益 2021年，財政部對 《 企業(yè)債務重組會計準則 》 進行修訂，修訂后準則對重組收益進行資本化處理 28 EVA 計算準確性的演變：企業(yè)并不是只有一個 EVA 正確權衡經濟精確性和應用簡單性之間的關系 Basic EVA Tailored EVA True EVA Disclosed EVA 167。 對現(xiàn)有的財務會 計 (GAAP) 進行微 調 167。 對股金成本的認 知 167。 調整公開財務報表 （包括損益表和資 產負債表） 167。 運用同行業(yè)基準比 照 167。 針對客戶進行定制化 調整，需考慮客戶的 : 組織結構和文化 業(yè)務組合 戰(zhàn)略流程 167。 最優(yōu)化地運用 5個標 準 167。 進行所有可能的調整 167。 理論上可行的但并不 實用 167。 … 為具體但是有限的 決策進行更多的 EVA 調整 基礎的 EVA 公開的 EVA 定制的 EVA 真實的 EVA 29 進行 EVA調整的指導方針 ? 實質性 : 調整應能夠顯現(xiàn) EVA中的實質性不同 ? 激勵性 : 調整應能夠影響管理人員作出正確的決策 ? 信息可獲性 : 信息是可以較容易獲得的 ? 簡易性 : 調整不應出現(xiàn)不必要的繁雜 30 EVA業(yè)績衡量體系 …… 具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點 基層管理人員 IPF 其它業(yè)績衡量指標 主要是非財務指標 EVA KPI 關鍵管理流程 ? 市場管理指標 ? 供應鏈管理指標 ? 生產管理指標 ? 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標 ? 財務預算指標 ? 人力資源管理指標 ? …… BSC ? 財務指標 ? 內部管理流程指標 ? 客戶指標 ? 學習增長指標 高層管理人員 統(tǒng)一性簡單性 合理性、真實性 31 EVA 銷售收入 經營成本 資本 ?市場營銷 ?產品組合 ?產品質量 ?定價方法 ? 人力成本 ?生產技術 ?研發(fā)費用 ?銷售、管理費用 ?流動資產 ?固定資產 ?兼并收購 ?商譽攤銷 ? EVA驅動杠桿的細分可以將稅后經營凈利潤（ NOPAT） 和資本成本分解為一系列的業(yè)績考評指標，使得企業(yè)可以同競爭對手進行對比，找到差距 ? EVA驅動杠桿的細分可以幫助管理層把時間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價值的經營行為中 ? EVA驅動杠桿細分還可以落實 EVA改善的方向，并合理分配 EVA改善的責權利關系 通過分解 EVA驅動杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價值驅動關鍵因素 32 康柏 戴爾 梅西 沃爾馬 資金周轉率 利潤率（ NOPAT/收入） 資金周轉率 利潤率（ NOPAT/收入） 戴爾電腦和康柏電腦資本回報率相比 沃爾碼和梅西百貨資本回報率對比 使用 EVA分析方法可以看出為什么利潤率不高的業(yè)務也可以產生較高的資本回報率和市場表現(xiàn) 33 利用 EVA也可以進行行業(yè)標桿分析 R OC 4 %A : R OC 1 5 %BR OC 1 5 %0. 0%10. 0%20. 0%30. 0%0. 0x 0. 5x 1. 0x 1. 5x 2. 0x 2. 5x 3. 0x 3. 5x 4. 0xS al es p er d o l l ar o f Ca p i t alNopat per dollar of SalesR OC 2 0 %R OC 5 %R OC 1 0 %資金周轉率 利潤率 34 溝通材料包括以下四個部分 182。 EVA價值管理體系回顧 182。 EVA價值管理體系應用的研討 182。EVA與業(yè)績衡量 182。EVA與集團資源分配 182。EVA與集團管控模式 182。EVA與戰(zhàn)略實施的關系 182。EVA與薪酬激勵 182。 EVA應用案例介紹 35 …… 運用 EVA進行業(yè)務組合管理 3 0 . 0 %2 0 . 0 %1 0 . 0 %0 . 0 %1 0 . 0 %2 0 . 0 %3 0 . 0 %0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%C a p i ta lR c*假設的事業(yè)部組合 EVA率與占用資本分析 “高 EVA率 /低資本占用事業(yè)部 ” : 我們能實現(xiàn)多少增長 ? “負 EVA率事業(yè)部 ”: 正萌生的明星企業(yè)還是績差企業(yè) ? “低 EVA率 , 高資本占用事業(yè)部 ” : 還有多大業(yè)績改善空間 ? 占用資本 備注： EVA率 RC = 投資回報率 －資本成本 EVA率 … 運用 EVA進行業(yè)務組合管理 36 在分配集團戰(zhàn)略資源時，應權衡該戰(zhàn)略目標當期 EVA貢獻大小與其未來發(fā)展?jié)摿?/與主業(yè)相關性 ? EVA中心的技能 ? EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系 ? 稅收差異 ? 法律政策等等 當前 EVA值 低 高 一般 優(yōu)秀 ? 行業(yè)吸引力 ? 競爭地位 ? 重組 /合理化的機會 未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關性 重點投入 明星項目 及時撤出 現(xiàn)金牛 37 針對不同類型的項目，集團在資源配置上應有關鍵平衡手段 當前 EVA值 低 高 一般 優(yōu)秀 未來發(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關性 ② A ① ③ ② B 關鍵平衡手段 融資渠道差異 : 對于 ① 類 項目，集團應重點投入，在資源配置上重點傾斜；對于 ② B類 項目，應通過收取較高資本費用的方式逼使相關業(yè)務單元采用債務融資方式；對于 ② A類 項目，主要采取權益資本的方式籌資；對于 ③類 項目則應及時撤資。 激勵方式的差異： 對于 ① 類及 ② B類項目，激勵上應平衡 EVA的基量及增量，而對于 ②A類項目激勵時則應側重于 EVA的增量。 38 溝通材料包括以下四個部分 182。 EVA價值管理體系回顧 182。 EVA價值管理體系應用的研討 182。EVA與業(yè)績衡量 182。EVA與集團資源分配 182。EVA與集團管控模式 182。EVA與戰(zhàn)略實施的關系 182。EVA與薪酬激勵 182。 EVA應用案例介紹 39 根據(jù)集權、分權程度的不同，集團管理模式可以分為以下四種導向，或是兩種以上導向組合的模式 總公司 操作導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 資產管理 極強的調控功能（計劃、控制、部分業(yè)務功能資源共享） 對業(yè)務領導強有力的影響 /集團戰(zhàn)略的調控 較低的影響力 /通過財務數(shù)據(jù)控制 基本上不實行經營領導 /精明的專業(yè)化資金投向 集權 分權 上述三種模式總部進行經營領導，但控制的力度不同 總部基本上不進行經營領導 40 影響企業(yè)集團管控模式的四個主要因素 集團的行業(yè) 和產品特征 ?行業(yè)和產品眾多、生產流程無緊密聯(lián)系、各種產品面對的市場情況不同且經常變化，分權程度就應大一些。 ?行業(yè)和產品比較單一、生產流程銜接緊密、產品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭，集權程度就高一些。 企業(yè)集團 的發(fā)展戰(zhàn)略 ?如