企業(yè)eva管理體系說(shuō)明(編輯修改稿)
2025-01-28 14:19 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 結(jié) ? 經(jīng)濟(jì)增加值又叫經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) ? 它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，因此它是經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率的綜合指數(shù) ? 經(jīng)濟(jì)增加值可以通過對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會(huì)計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確的揭露企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益 ? 對(duì)任何公司來(lái)講，提高經(jīng)濟(jì)附加值是關(guān)鍵。 EVA管理體系介紹 管理閉環(huán) 1 設(shè)定目標(biāo) 2 配置資源 3 衡量結(jié)果 4 實(shí)施激勵(lì) 以價(jià)值最大化為導(dǎo)向 長(zhǎng)短中期目標(biāo) 資源配置方式服務(wù)于最大價(jià)值工作 財(cái)務(wù) 人力 管理者 考核投入與產(chǎn)出，短中長(zhǎng)相結(jié)合 簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確、核心 平衡激勵(lì)成本與力度 量化、非量化相結(jié)合 短中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合 EVA的 4M體系 M4 經(jīng)營(yíng)理念 M3 激勵(lì)機(jī)制 M2 管理決策 M1 業(yè)績(jī)衡量 EVA衡量方式 M1 業(yè)績(jī)衡量 EVA計(jì)算的是去除成本后的收益 收入 營(yíng)運(yùn)成本 折舊 /+調(diào)整 稅收 =稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 資本成本率 *資金 =EVA 三大 EVA驅(qū)動(dòng)杠桿 ?提高效率 ?擴(kuò)展規(guī)模 ?優(yōu)化資本利用 EVA使得流程和價(jià)值創(chuàng)造更統(tǒng)一 對(duì)以往業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和獎(jiǎng)勵(lì) 針對(duì)未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃與投資 EVA EVA使投資決策、業(yè)績(jī)衡量以及績(jī)效評(píng)估統(tǒng)一起來(lái)，并由此提供價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制 EVA應(yīng)用 M2 管理決策 以價(jià)值創(chuàng)造為核心的管理體系 確立 EVA驅(qū)動(dòng)杠桿 確定主要項(xiàng)目 量化評(píng)估對(duì) EVA的影響 模擬對(duì)獎(jiǎng)金的影響 融合到公司管理決策流程和戰(zhàn)略規(guī)劃中去 EVA價(jià)值杠桿 重要程度 : ? 很重要 ? 中等重要 ? 不重要 EVA應(yīng)用 M3 激勵(lì)機(jī)制 傳統(tǒng)激勵(lì)方式 目標(biāo) $ 獎(jiǎng)金 利潤(rùn) 預(yù)算 80% 120% 比較 ? 傳統(tǒng)考核方式 ? 優(yōu)點(diǎn) ? 目標(biāo)全面、系統(tǒng) ? 責(zé)任落實(shí)、明確 ? 有利于細(xì)化跟蹤 ? 缺點(diǎn) ? 重點(diǎn)不突出，過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)差異處理度低 ? 信息要求高 ? 易造成局部利益與整體利益相沖突 ? 指標(biāo)之間相互矛盾，難取舍 ? 無(wú)法與激勵(lì)體系直接掛鉤 EVA激勵(lì)方案
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