【正文】 本 528億元，創(chuàng)造 EVA26億元， EVA率約為 0. 集團公司投資現狀 集團公司固定資產投資由 04年的 09年的 ，固定資產投資額年均增長率 %。 2021年固定資產投資計劃 675億元，較上年增加 ，增幅 % 0 6 0 9 年固定資產投資金額010020030040050060070080004年 05年 06年 07年 08年 09年 2 0 1 0 年計劃億元固定資產投資金額第三部分 基于 EVA的企業(yè)價值管理 EVA對凈利潤指標的提升 ? 與管理層的經營口徑一致 ?考察的標準與管理層實際使用的資金口徑更吻合 ? 隱形成本顯性化 ?股東的投資將被計算資本成本與債務的成本在損益中同時扣除 ? 資金成本年度化 ?管理層占用的資本將在每年都計算資本成本 ?一次性的資金投入將在每年都對績效發(fā)生影響 管理者的決策如何做出 二、各種決策之間評價體系是否清晰和統(tǒng)一 一、決策依據是否科學合理 三、決策是基于合作還是博弈 四、決策的執(zhí)行是基于自發(fā)的動力還是被動的驅使 追溯企業(yè)的經濟本質 ? 兩個根本問題 ? 企業(yè)的商業(yè)本質：商業(yè)就是投資于生產能力，賺取高于資本機會成本的收益 (EVA0)， 或者，也可能賺不到這一收益 (EVA0) ? 管理層的終極目標：股東價值最大化 ? 凈利潤大于 0？ ? 真正的回報必須是在彌補風險之后 ? 真正的回報不是利潤而是現金 問題一、什么才是回報？ 問題二、使用了多少投資？ ? 企業(yè)的債權投資人 ? 杠桿效應的虛幻性 EVA能較好的體現商業(yè)本質和衡量價值目標！ EVA指標與企業(yè)價值管理 ? EVA不能等同于企業(yè)價值 ? EVA是一個年度財務指標，具有其自身固有缺陷 ? 短期性：過于注重當期財務表現 ? 扭曲性：容易受會計記錄方式等影響無法反映企業(yè)實際經營狀況 ? 價值管理不能等同于 EVA考核，更不能等同于 EVA測算 ? 考核是手段，是起點，不是全部 ? 價值管理的兩個標準 以價值為基礎的深入分析 以分析為基礎的持續(xù)改善 EVA與企業(yè)戰(zhàn)略管理 ? EVA是企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實施工具， EVA不能替代企業(yè)戰(zhàn)略 ? 基于 EVA方法制定企業(yè)戰(zhàn)略主要有以下四步 以 “ 股東價值最大化 ” 為核心價值觀，把 EVA作為企業(yè)經營活動的評判工具。 使用 EVA對企業(yè)戰(zhàn)略進行評估，包括確定核心業(yè)務、進行資源整合（退出、并購、內部資源縱向和橫向整合）。 分解戰(zhàn)略目標，確定關鍵驅動因素，設定 EVA目標，落實責任 根據各層級目標實現必需的關鍵驅動因素，確定對應的 EVA業(yè)績目標。 EVA導向下的企業(yè)決策 ? （一）銷售收入增長決策 ? 利潤導向下考核體系，銷售收入增長是提高綜合考核得分關鍵 ? EVA導向下，收入增長帶來應收賬款增加會降低 EVA，需要平衡 ? （二）固定資產等資本性支出投資決策 ? 決策依據：以擴大產能增加利潤為目的的資本性支出要權衡相應增加的資本成本。權衡提升利潤的增分和降低 EVA減分的差異程度。 ? 決策前提：該項目的資本收益率要高于資本成本率，才能確保同時增加利潤指標和 EVA指標考核綜合得分。 EVA導向下的企業(yè)決策 ? （三） “ 非經常性業(yè)務 ” 投資決策 ? 當 EVA與利潤同時作為考核指標時，非經常性業(yè)務獲得的凈收益，在計算經濟增加值時要按照 50%扣除，但可增加利潤的考核得分。 ? 決策前提：首先要確保這些業(yè)務（股票、房地產、資產處置、補貼收入）能夠盈利；其次，資本收益率要高于資本成本率 ? （四）費用支出決策 ? 國資委的經濟增加值會計調整規(guī)定，企業(yè)當期發(fā)生的研發(fā)費用都視同利潤予以計算，及 1元錢的研發(fā)投入即意味著 ? 如何在確保利潤目標的情況下最大化研發(fā)費用投入 ? 在費用總額控制下，適當降低其他費用來提升研發(fā)費用 EVA導向下的企業(yè)決策 ? （五）融資決策 ? 債務融資 ? 融資成本低于 %的債務融資方式對于 EVA反而沒有吸引力，財務公司融資、債券、海外融資，這些債務是按照 %計算扣除資本成本的，沒有提升 EVA. ? 股權融資 ? 集團成員依然偏好集團的股權資金投入，因為 %可能會低于外部融資成本，更容易改善資產負債率高的企業(yè)財務狀況。 EVA導向下的企業(yè)決策 ? （六）并購決策 ? 債務融資 ? 并購可能損失增加當期利潤的機會，更需要綜合考慮該項目并購能否提升整體經濟增加值。 ? 決策困惑：并購能否帶來財務協同效應？能否降低資本成本？能否提高資本收益率？ EVA與項目投資決策 ? 一、國資委引入 EVA業(yè)績考核的主要目的 ? 引導企業(yè)規(guī)范投資行為、謹慎投資； ? 穩(wěn)妥地控制好投資規(guī)模； ? 新投資項目一律要有資本成本； ? 央企要圍繞主業(yè)搞投資，做強主業(yè)搞并購； ? 引導企業(yè)科學決策； ? 引導企業(yè)不斷提升價值創(chuàng)造能力。 EVA與項目投資決策 ? 二、 EVA與投資管理 ? 不是減少投資或不投資； ? 適度合理的投資； ? 有價值回報的投資； ? 理性和謹慎的投資； ? 圍繞主業(yè)和核心產業(yè)的投資，即 EVA要求投資回歸主業(yè)。； 杜絕盲目投資、重復投資和無效、低效投資。 EVA與項目投資決策 ? 三、項目投資決策的 EVA分析方法 ? （一）投資項目 EVA分析 ? 計算項目的加權平均資本成本； ? 預測項目的預計收入與成本，計算稅后凈營業(yè)利潤； ? 根據項目折現的 EVA現值，評估項目的可行性； ? 根據項目的評估結果，制定實施計劃，嚴格控制各種成本 ? 在投資項目選擇時，根據 EVA值的大小選擇，基本原則是選擇 EVA0的項目，如有多種項目方案可供選擇時，按照 EVA的大小進行排序分別選擇。 EVA與項目投資決策 ? （二）項目投資決策的凈現值法（ NPV） ? 目前大多使用貼現現金流法來選擇 ? NPV法的決策原則使：估計一個項目每年帶來的現金流（凈利潤 +折舊），并使用相當于資金成本的利率加以貼現，再減去項目成本，得到項目的凈現值。 ? 當凈現值為正時，說明該投資項目能為企業(yè)帶來新增價值，接受該項目；當凈現值為負時則拒絕該項目。 EVA與項目投資決策 ? NPV分析方法的缺點： ? 容易人為調整預測數據，捏造現金流估計值，以便得到一個正的 NPV。 ? 一旦項目批準和現金流出，幾乎無人檢查實際現金流與預測是否一致； ? EVA分析方法的優(yōu)點： ? EVA是基于稅后現金流（ EVA現值），而 NPV是基于稅前現金流分析。如不考慮稅收效應，企業(yè)很難做出正確決策。 ? EVA方法可以讓管理人員容易看到，一個項目是如何改善本企業(yè) EVA， ? EVA實現了項目前評估和項目后評估的統(tǒng)一 EVA與項目投資決策 ? 四、新投資項目的審批與考核 ? 1）新投資項目的審批 ? 新投資項目必須要有資本成本門檻，即：資本回報率應大于設定的資本成本率（如 8%） ? 新投資項目不能完全依據短期內 EVA表現較差而否決，應從長期、戰(zhàn)略的角度決策。 EVA與項目投資決策 ? 1）新投資項目的考核 ? 由于新投資項目前期投入較大，回報率較低甚至較長一段時期內沒有回報，而 EVA業(yè)績考核是年度考核，無時間跨度。 ? 按照 EVA的改善情況來考核； ? 將大額資本投入計入 “ 暫計賬戶 ” ，分期計入資本占用，計算資本成本； ? 投資項目前期資本成本率適度傾斜（ 4%或 5%） ? 新投資項目發(fā)生的開辦費用分期計入凈利潤 EVA與薪酬激勵機制 ? 目前國企薪酬存在的主要問題 ? 國有企業(yè)高管人員薪酬關系與公司績效之間的關系不顯著 ? 薪酬結構不合理，長期比重較低，短期比重較高。 ? EVA績效考核模式下，經營者薪酬主要有基薪和 EVA獎金構成 ? 基薪是對經營者正常履職的報酬，占薪酬總額比例較低；，每年考核合格后全額發(fā)放。 ? EVA獎金是對經營者創(chuàng)造超額利潤的獎勵，應沒有上限指標 ? 如沒有完成 EVA指標，就不能獲得 EVA獎金。 EVA與薪酬激勵機制 ? 注意 ? 1）實施 EVA管理，如果不實施 EVA激勵機制， EVA管理的效果將大大降低。 ? 2）實施 EVA過程中，企業(yè)一重要目標是改善 EVA. 國內 EV