【導(dǎo)讀】2)戰(zhàn)略性人力資源管理通過整合來達(dá)到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的;3)戰(zhàn)略性人力資源管理通過變革來提高對環(huán)境的適應(yīng)能力。戰(zhàn)略性人力資源管理的目的之一是要達(dá)成組織中各戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的整合。部運(yùn)作之人力資源的各項(xiàng)功能。人力資源哲學(xué)、人力資源政策、人力資源規(guī)劃、人力資源職能。、人力資源流程。建立競爭性薪資結(jié)構(gòu)。和培養(yǎng);掌握基本的人力資源管理技術(shù);具有個(gè)人主動(dòng)性;有較好的工作組織能力。資源管理的支持者;7)可信任者。計(jì)劃者;2)立法者;3)催化者;4)咨詢員;5)經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴;6)監(jiān)督員;7)服務(wù)員。要求等)的過程。來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)體對工作群體進(jìn)行組織的特征，如影響他人、形成團(tuán)體意識或群體領(lǐng)導(dǎo)。

　　

【正文】 計(jì)件工資制、梅里克計(jì)件制、泰勒的差額計(jì)件制 )、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、傭金制 (純傭金制、混合傭金制、超額傭金制 ) 整體優(yōu)劣勢分析： 優(yōu)點(diǎn)：被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)體績效行為更可能被重復(fù) 。有利于促進(jìn)個(gè)體行為和組織目標(biāo)保持一致性 。有利于保證個(gè)體公平 。特別適宜于崇尚個(gè)人主義的 文化。 缺點(diǎn)：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團(tuán)結(jié) 。很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的 。很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高 。使某些企業(yè)失去靈活性。 2)基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案 基本形式： (1)確定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個(gè)成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的薪酬： A)所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬 。B)所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬 。C)所有成員按團(tuán)隊(duì)的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬 。 (2)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊(duì)所從事工 作的既定的計(jì)件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資率獲取相同報(bào)酬 。 (3)簡單地選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)來衡量團(tuán)隊(duì)整體績效，然后，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。 整體優(yōu)劣勢分析： 優(yōu)點(diǎn)：有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚凝聚力 。對團(tuán)隊(duì)的績效評估比個(gè)體更準(zhǔn)確。 缺點(diǎn)：與個(gè)休文化價(jià)值觀不相吻合 。容易出現(xiàn) “ 騎墻 ” 現(xiàn)象 。從眾壓力、群體思維等可能限制績效的提高 。有時(shí)要明確區(qū)分出有意義的工作團(tuán)隊(duì)很困難 。群體間的相互競爭可能導(dǎo)致整體績效下降。 3)基于部門范圍的激勵(lì)薪酬方案：收益分享計(jì)劃有斯坎倫計(jì)劃和 Rucker 計(jì)劃 。 4)基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案：利潤分享計(jì)劃和員工持股計(jì)劃。 特定人員的激勵(lì)薪酬方案 1)研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。 2)中高級主管的薪酬：考慮短期激勵(lì)和長期激勵(lì)。 3)銷售人員的薪酬：底薪加提成 第四節(jié) 企業(yè)福利制度 福利的基本概念 福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。 特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。 福利方案的設(shè)計(jì) 福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例 。 福利構(gòu)成的確定：總的 薪酬戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)。 靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項(xiàng)目，無形中就增加了福利對員工 的價(jià)值 。員工感到自己被尊重。 第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新 建立以崗位工資為主的基本工資制度 。 實(shí)行靈活多樣的工資支付形式 。 實(shí)行董事會(huì)、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法 。 對科技人員實(shí)行收入激勵(lì)政策 。 探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn) 。 探索技術(shù)要素參與收益分配辦法 。 試行勞動(dòng)分紅辦法 。 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理 。 實(shí)行人工成本的合理 約束 。 10)員工民主參與決策和監(jiān)督。 第七章 勞動(dòng)關(guān)系管理 第一節(jié) 集體勞動(dòng)爭議與處理程序 集體合同的協(xié)商 1)決定勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素：國家標(biāo)準(zhǔn)、市場因素 (宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會(huì)組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會(huì)組織的團(tuán)結(jié)程度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力 )。 2)集體協(xié)商策略： 談判的特征：談判的不確定性 (本身的不確定性、未來的不確定性 )、談判問題的多維性。 策略：確定談判的目標(biāo)和各種項(xiàng)目的先后順序 。妥協(xié)和讓步。 3)建立利益協(xié)調(diào)型的勞動(dòng)關(guān) 系 集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡 。各群體都應(yīng)將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內(nèi)。 利益一體是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的基本特征，我國已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在： (1)勞動(dòng)關(guān)系主體明確化 (用人單位和勞動(dòng)者 )。(2)勞動(dòng)關(guān)系多元化 。(3)勞動(dòng)關(guān)系復(fù)雜化 。 (4)勞動(dòng)關(guān)系動(dòng)態(tài)多變化 。(5)勞動(dòng)關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化。 團(tuán)體勞動(dòng)爭議處理程序 特點(diǎn)：爭議主體的團(tuán)體性 。爭議內(nèi)容的特定性 。影響的廣泛性。 因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理程序：當(dāng)事人協(xié)商 。由勞動(dòng)爭 議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理 (申請和受理、擬訂協(xié)調(diào)處理方案、進(jìn)行協(xié)調(diào)、制作協(xié)調(diào)處理協(xié)議書、 30+15)。 當(dāng)事人的和平義務(wù)： (發(fā)生爭議時(shí)，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)進(jìn)行協(xié)商、在申請和協(xié)調(diào)處理期間，也不得采取過激行為 )。 履行集體合同發(fā)生爭議的處理：當(dāng)事人協(xié)商 。勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)仲裁 。法院審理。 重大集體勞動(dòng)爭議和團(tuán)體勞動(dòng)爭議處理對策：自覺并積極參與勞動(dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)的調(diào)解、仲裁活動(dòng)或人民法院的訴訟活動(dòng) 。積極參與因簽訂集體合同而產(chǎn)生的團(tuán)體爭議的協(xié)調(diào)活動(dòng) 。 積極預(yù)防集體勞動(dòng)爭議和團(tuán)體爭議： 措施：強(qiáng)化勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人 的勞動(dòng)法制觀念 。強(qiáng)化對勞動(dòng)合同、集體合同、企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)管理規(guī)則執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查 。強(qiáng)化勞動(dòng)合同、集體合同的管理 。強(qiáng)化和完善企業(yè)的民主管理體制 。強(qiáng)化與企業(yè)工會(huì)組織的溝通 。制定勞動(dòng)爭議預(yù)防的工作計(jì)劃。 完善勞動(dòng)關(guān)系管理體制：完善企業(yè)內(nèi)部管理體制 。在既定的生產(chǎn)經(jīng)營和增長水平的條件下，營造積極進(jìn)取的企業(yè)文化。 第二節(jié) 員工離職管理 離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職 (失能性離職、功能性離職 )。 離職的影響： 員工的解聘管理： 注意事項(xiàng)：應(yīng)當(dāng)去掉可能會(huì)導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容 。提供清 晰的文字規(guī)章、并得到員工的認(rèn)同 。要充分考慮被解雇者的社會(huì)福利保障問題 。不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛 。不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序 。不要夸大企業(yè)有關(guān)社會(huì)保障方面的承諾。 解聘程序：進(jìn)行警告討論 。列出財(cái)產(chǎn)清單 。更換鎖具 。慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)布會(huì) 。有所對待非理性行為的準(zhǔn)備 。考慮如何公布員工被解聘信息。 解聘面談：精心準(zhǔn)備 (協(xié)議、準(zhǔn)備時(shí)間、提前 10分鐘通知員工面談、地點(diǎn) (中性 )、安全準(zhǔn)備 )。抓住要點(diǎn) 。說明情況 。認(rèn)真傾聽 。討論補(bǔ)償金、確定下一步。 核心員工自愿離職行為的管理與預(yù)防 1)離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改進(jìn)的機(jī)會(huì) 。研究人才流動(dòng)趨勢，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略 。完善用人單位的留人機(jī)制 。企業(yè)贏得更高聲譽(yù) 。給員工一個(gè)確定自己是否作了一個(gè)倉促?zèng)Q定的機(jī)會(huì) 。對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行指導(dǎo) 。對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。 2)離職面談的內(nèi)容：對原公司的意見 。探究離職的原因 。新舊工作的比較 。改進(jìn)意見及結(jié)論。 第三節(jié) 職業(yè)安全管理 安全及其重要性 安全：保護(hù)員工不受到與工作相關(guān)事故的傷害 。 事故：突然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到 阻礙，是致使上述行為暫時(shí)停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導(dǎo)致人員傷亡或物資財(cái)產(chǎn)的損失。 事故的特點(diǎn)：違背人的意志、隨機(jī)、意外。 它包含勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故和勞動(dòng)衛(wèi)生事故。 第八章 組織文化、變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織文化概述 組織文化的定義：區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認(rèn)可的、獨(dú)具特色的價(jià)值觀體系。 組織文化的類型：目標(biāo)導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。 組織文化的功能 積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。 消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻 礙。 人與組織匹配：員工價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間一致的程度。一個(gè)與之相關(guān)的變量是人格特征。 跨文化管理 霍夫斯泰德的跨文化理論： 四個(gè)表征國家之間文化差異的維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個(gè)人主義和集體主義、男性化和女性化。 與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密的因素是個(gè)人主義與集體主義和對權(quán)力距離的接受程度 。 與組織密切相關(guān)的跨文化因素是權(quán)力距離和不確定性回避 。 3)跟激勵(lì)密切相關(guān)的因素是個(gè)人主義、不確定性回避和 “ 男性化 ” 與 “ 女性化 ” 。 影響企業(yè)跨國管理的文化因素： 環(huán)境因素 (政治、經(jīng) 濟(jì)、物理、文化因素 )、企業(yè)自身因素、東道國的經(jīng)濟(jì)因素、東道國的勞動(dòng)力因素。 應(yīng)注意的問題： 文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個(gè)國家之間的文化差異 。 跨文化管理的具體措施應(yīng)該是權(quán)變的 。 在跨文化管理中， “ 溝通 ” 處于一個(gè)非常重要的地位。 第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織的概念：能待續(xù)進(jìn)行組織水平學(xué)習(xí)的組織，一個(gè)通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷 開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。組織學(xué)習(xí)指學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行這種創(chuàng)新學(xué)習(xí)的活動(dòng)過程，具體包括自覺運(yùn)用知識的獲取、共享和利用三個(gè)階段。 學(xué)習(xí)型組 織的特點(diǎn)和功能 特點(diǎn)：愿景驅(qū)動(dòng)型組織、善于不斷學(xué)習(xí)的組織 (終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)和團(tuán)體學(xué)習(xí) )、 自主管理的扁平組織、具有創(chuàng)造能量的組織和員工家庭與事業(yè)相平衡的組織。 功能：從個(gè)人層面看，要為個(gè)人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)組織之中的探討和對話氛圍 。從團(tuán)體層面看，要鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 。從組織層面看，要建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，并促進(jìn)成員邁向共同愿景 。從社會(huì)層面看，要使組織與環(huán)境相結(jié)合。 如何建立學(xué)習(xí)型組織 圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的 “ 五項(xiàng)修煉 ” 模型： 自我超越：能夠不斷理清個(gè) 人的真實(shí)愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實(shí)現(xiàn)自我超越 。 改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢，它會(huì)影響人們對待新事物的看法 。 建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單地說就是大家想要共同創(chuàng)造什么 。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：這是發(fā)展組織成員的整體配合與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的過程 。 系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對待組織發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會(huì)對合作者帶來的影響。 營造學(xué)習(xí)型組織 1)明確學(xué)習(xí)型組織 。 2)營造組織學(xué)習(xí)力：指組織的警覺變化、預(yù)估影響 、做出反應(yīng)、調(diào)整安排的自創(chuàng)未來的能力。 3)影響組織學(xué)習(xí)力的要素： 對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確 。對事物的認(rèn)知程度，掌握全面認(rèn)知能力 。對信息的傳遞速度、溝通是否通暢 。對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)。 第三節(jié) 組織變革與發(fā)展 組織變革的沿革 19 世紀(jì)末 20世紀(jì)初，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離 。20 世紀(jì) 20 年代，企業(yè)組織 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 的正式形成 。近 20 年來，企業(yè)組織由 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 向 “ 網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu) ” 變遷。 現(xiàn)代企業(yè)的組織變革向著法治化方向、科學(xué)化和人本化方向發(fā)展。 吉福特 品喬特在《直 線制結(jié)構(gòu)的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的： 從非熟練性工作到知識工作 。從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心 。從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作 。從職能性工作到項(xiàng)目性工作 。從單一技能到多技能 。從上司權(quán)力到顧客權(quán)力 。從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。 組織變革的動(dòng)力和成因 1)外部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革 外部市場的需求 。科學(xué)技術(shù)的發(fā)展 。競爭環(huán)境的變化。 2)內(nèi)部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革 工作態(tài)度 (工作滿意度、工作參與以及組織承諾等 )。個(gè)人價(jià)值觀 。員工的素質(zhì)。 組織變革的類型 1)變 革的層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革 。提高企業(yè)運(yùn)作績效的變革 。創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能 力的變革。 2)變革的內(nèi)容特征：物理環(huán)境的變革 。組織機(jī)構(gòu)的變革 。技術(shù)變革 。人員變革。 3)變革的推進(jìn)方式：劇烈式變革和漸進(jìn)式變革。 變革的過程：解凍、變革、再凍結(jié)。 解凍的三種方法：增加變革的推動(dòng)力 。減少變革的阻力 。增加變革的推動(dòng)力的同時(shí)，減少變革的約 束力。 改變的三種方法：強(qiáng)制 。角色認(rèn)同 。內(nèi)化。 再凍結(jié)：鞏固變革的成果。評價(jià)是再凍結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵因素。 變革的阻力及克除 1)變革 的阻力： 來自員工的阻力：未知的恐懼 。安全的需要 。習(xí)慣的改變 。收入降低降低。 來自組織的阻力：結(jié)構(gòu)慣性 。有限的變革點(diǎn) 。群體慣性 。對已有的權(quán)力關(guān)系、資源分配的威脅。 2)組織變革阻力的克除對策：溝通 。參與 。促進(jìn)和支持 。談判和協(xié)議 。補(bǔ)償。 組織結(jié)構(gòu)的變革：有改良式變革、爆破式變革和計(jì)劃式變革三種方式。 排除組織變革的阻力： 讓員工參與組織改革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃 。 大力推進(jìn)與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃 。 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合 表現(xiàn)：各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突 。存在過多的委員會(huì) 。高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí) 的裁判和調(diào)解者 。組織結(jié)構(gòu)本身失去相互協(xié)調(diào)機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 過程：規(guī)劃階段、互動(dòng)階段、控制階段。 組織診斷技術(shù) 企業(yè)問題診斷表的內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)面 。組織程序面 。咨詢與控制 。態(tài)度和士氣 。其它問題。 組織干預(yù)技術(shù) 以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)：調(diào)查反饋法 。職位期望技術(shù) 。力場分析。 以行為為中心的組織發(fā)展技術(shù)：敏感性訓(xùn)練 。團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 以整體系統(tǒng)為對象的組織發(fā)展技術(shù)： 管理方格 。矩陣式組織。 第四節(jié) 危機(jī)管理 危機(jī)