【正文】 。 3)及時(shí)反饋 。 SMART 原則： SSpecial,工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的 。TTimed,工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的 )。在必要時(shí)，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù) 。 基于勝任特征的行為要求：?jiǎn)T工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績(jī)效。將部門的行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)為個(gè)人的工作目標(biāo) ?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)最好能夠量化 。主管的主要影響領(lǐng)域是員工的目標(biāo)達(dá)成與企業(yè)目標(biāo)一致 。 2)績(jī)效監(jiān) 控：包括觀察工作過(guò)程、閱讀書面報(bào)告、查看績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)、考察工作樣本的質(zhì)量、與員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行回顧面談、調(diào)查委托人或顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意感、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，確定顧客的消費(fèi)需求和趨向、任務(wù)或項(xiàng)目完成后進(jìn)行總結(jié)改進(jìn)。如果有必要，應(yīng)制定改善計(jì)劃。公開(kāi)使用非正式激勵(lì)有利于營(yíng)造積極的組織氛圍。允許接受反饋者進(jìn)行評(píng)論和詳細(xì)描述 。反饋是及時(shí)的 。反饋的內(nèi)容是績(jī)效合同中規(guī)定的。應(yīng)用 360 度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況 。 員工的準(zhǔn)備：查閱績(jī)效評(píng)估的系列表格中設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，檢查完成情況 。 考評(píng)和評(píng)價(jià)： 注意問(wèn)題：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與 。 面談： 技巧：管理者一定要擺好自己與員工的位置 。針對(duì)員工行為評(píng)價(jià)的結(jié)果并考慮本年度的發(fā)展計(jì)劃。薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員 工績(jī)效表現(xiàn)間的關(guān)系，符合公司的整體發(fā)展目標(biāo)和人力資本投入的合理性。內(nèi)部客戶和外部客戶對(duì)所分析的崗位有清楚的要求 。 績(jī)效管理的培訓(xùn)策略和方法 考評(píng)者是保證績(jī)效管理有效運(yùn)行和工作質(zhì)量的主體。應(yīng)體現(xiàn)幾個(gè)原則 (及時(shí)性、同一性、預(yù)告性、開(kāi)發(fā)性 )。一方面，這將促使被評(píng)價(jià)者更全面地認(rèn)識(shí)自己，另一方面，對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它可以增進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)的效果。多側(cè)度反饋 。編制調(diào)查問(wèn)卷 )。統(tǒng)計(jì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)束 。評(píng)價(jià)應(yīng)用效果 )。 2)暈輪誤差：基于個(gè)體的個(gè)別特質(zhì)的印象而對(duì)一個(gè)人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向。 4)優(yōu)先和近期效應(yīng)： 近期效應(yīng)：考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評(píng)價(jià)，以近期的部分信息代替全期的全部信息。糾正方法同暈輪效應(yīng)。 8)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響。 選擇合適的績(jī)效評(píng)估方法 。 第六章 薪酬福利管理 第一節(jié) 薪酬管理概述 薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報(bào) (直接薪酬、間接薪酬 )和內(nèi)部回報(bào)。 薪酬理論 1)市場(chǎng)條件下的工資確定理論 邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力。 人力資本理論：通過(guò)人力資本投資形成，包括有形支出、無(wú)形支出和心理?yè)p失。當(dāng)員工的低層 次需要得到滿足后才會(huì)追求高層次的需要。 弗羅姆認(rèn)為 動(dòng)機(jī) =效價(jià) 期望 工具。我國(guó)從 1981 年試行的除本分成制，自 1985 年以來(lái)普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實(shí)際上就是一種利潤(rùn)分享的形式。 按利潤(rùn)的一定比重分享 。 3)理解企業(yè)戰(zhàn)略 。 7)制定薪酬策略。 職位因素：職位的高低和類別、工作條件。 一般程序： 調(diào)查實(shí)施階段 調(diào)查處理階段 獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng)： 對(duì)職位的描述是否清楚 ? 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi) ? 選擇的勞動(dòng)力市場(chǎng)是否合適 ? 哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù) ? 是否報(bào)告了數(shù)據(jù)采集方法 ? 是否報(bào)告了數(shù)據(jù)處理方法 ? 平均數(shù)、中位數(shù)、 25P和 75P 之間的關(guān)系如何 ? 每年參加調(diào)查的對(duì)象是否一致 ? 基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定 和完善 1)基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級(jí)差、薪酬等級(jí)、薪酬幅度、薪幅重疊。 激勵(lì)薪酬方案的類型 1)基于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)方案 績(jī)效工資：概 念 (績(jī)效等級(jí)、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪 )、給付方式 (延續(xù)性給付和累積性給付 )、給付時(shí)間 (整個(gè)公司采用統(tǒng)一時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)、根據(jù)員工進(jìn)入公司的時(shí)間來(lái)確定對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間 )、與組織績(jī)效掛鉤。特別適宜于崇尚個(gè)人主義的 文化。使某些企業(yè)失去靈活性。 (2)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊(duì)所從事工 作的既定的計(jì)件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資率獲取相同報(bào)酬 。 缺點(diǎn)：與個(gè)休文化價(jià)值觀不相吻合 。群體間的相互競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致整體績(jī)效下降。 2)中高級(jí)主管的薪酬：考慮短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。 福利構(gòu)成的確定：總的 薪酬戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)。 實(shí)行靈活多樣的工資支付形式 。 探索技術(shù)要素參與收益分配辦法 。 10)員工民主參與決策和監(jiān)督。妥協(xié)和讓步。(2)勞動(dòng)關(guān)系多元化 。 團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議處理程序 特點(diǎn)：爭(zhēng)議主體的團(tuán)體性 。由勞動(dòng)爭(zhēng) 議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理 (申請(qǐng)和受理、擬訂協(xié)調(diào)處理方案、進(jìn)行協(xié)調(diào)、制作協(xié)調(diào)處理協(xié)議書、 30+15)。法院審理。強(qiáng)化對(duì)勞動(dòng)合同、集體合同、企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)管理規(guī)則執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查 。制定勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防的工作計(jì)劃。 離職的影響： 員工的解聘管理： 注意事項(xiàng)：應(yīng)當(dāng)去掉可能會(huì)導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容 。不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序 。更換鎖具 。 解聘面談：精心準(zhǔn)備 (協(xié)議、準(zhǔn)備時(shí)間、提前 10分鐘通知員工面談、地點(diǎn) (中性 )、安全準(zhǔn)備 )。討論補(bǔ)償金、確定下一步。企業(yè)贏得更高聲譽(yù) 。 2)離職面談的內(nèi)容：對(duì)原公司的意見(jiàn) 。 第三節(jié) 職業(yè)安全管理 安全及其重要性 安全：保護(hù)員工不受到與工作相關(guān)事故的傷害 。 第八章 組織文化、變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織文化概述 組織文化的定義：區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認(rèn)可的、獨(dú)具特色的價(jià)值觀體系。 人與組織匹配：?jiǎn)T工價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間一致的程度。 與組織密切相關(guān)的跨文化因素是權(quán)力距離和不確定性回避 。 跨文化管理的具體措施應(yīng)該是權(quán)變的 。 學(xué)習(xí)型組 織的特點(diǎn)和功能 特點(diǎn)：愿景驅(qū)動(dòng)型組織、善于不斷學(xué)習(xí)的組織 (終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)和團(tuán)體學(xué)習(xí) )、 自主管理的扁平組織、具有創(chuàng)造能量的組織和員工家庭與事業(yè)相平衡的組織。從社會(huì)層面看，要使組織與環(huán)境相結(jié)合。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：這是發(fā)展組織成員的整體配合與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的過(guò)程 。 3)影響組織學(xué)習(xí)力的要素： 對(duì)未來(lái)的警覺(jué)程度，洞察是否準(zhǔn)確 。 第三節(jié) 組織變革與發(fā)展 組織變革的沿革 19 世紀(jì)末 20世紀(jì)初，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離 。 吉福特 從職能性工作到項(xiàng)目性工作 。 組織變革的動(dòng)力和成因 1)外部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革 外部市場(chǎng)的需求 。個(gè)人價(jià)值觀 。創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能 力的變革。人員變革。減少變革的阻力 。內(nèi)化。安全的需要 。有限的變革點(diǎn) 。參與 。 組織結(jié)構(gòu)的變革：有改良式變革、爆破式變革和計(jì)劃式變革三種方式。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合 表現(xiàn)：各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突 。 過(guò)程：規(guī)劃階段、互動(dòng)階段、控制階段。態(tài)度和士氣 。力場(chǎng)分析。矩陣式組織。團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 組織干預(yù)技術(shù) 以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)：調(diào)查反饋法 。組織程序面 。高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí) 的裁判和調(diào)解者 。 大力推進(jìn)與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃 。談判和協(xié)議 。對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系、資源分配的威脅。收入降低降低。評(píng)價(jià)是再凍結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵因素。 改變的三種方法：強(qiáng)制 。 變革的過(guò)程：解凍、變革、再凍結(jié)。組織機(jī)構(gòu)的變革 。 組織變革的類型 1)變 革的層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的組織變革 。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。從上司權(quán)力到顧客權(quán)力 。從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心 。近 20 年來(lái)，企業(yè)組織由 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 向 “ 網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu) ” 變遷。對(duì)信息的傳遞速度、溝通是否通暢 。 營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織 1)明確學(xué)習(xí)型組織 。 改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢(shì)，它會(huì)影響人們對(duì)待新事物的看法 。從團(tuán)體層面看，要鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 。 第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織的概念：能待續(xù)進(jìn)行組織水平學(xué)習(xí)的組織，一個(gè)通過(guò)獲取或創(chuàng)造新知識(shí)，具有不斷 開(kāi)發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。 影響企業(yè)跨國(guó)管理的文化因素： 環(huán)境因素 (政治、經(jīng) 濟(jì)、物理、文化因素 )、企業(yè)自身因素、東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)因素、東道國(guó)的勞動(dòng)力因素。 跨文化管理 霍夫斯泰德的跨文化理論： 四個(gè)表征國(guó)家之間文化差異的維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個(gè)人主義和集體主義、男性化和女性化。 組織文化的功能 積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。 事故的特點(diǎn)：違背人的意志、隨機(jī)、意外。新舊工作的比較 。對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行指導(dǎo) 。研究人才流動(dòng)趨勢(shì)，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略 。說(shuō)明情況 。有所對(duì)待非理性行為的準(zhǔn)備 。 解聘程序：進(jìn)行警告討論 。要充分考慮被解雇者的社會(huì)福利保障問(wèn)題 。在既定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和增長(zhǎng)水平的條件下，營(yíng)造積極進(jìn)取的企業(yè)文化。強(qiáng)化和完善企業(yè)的民主管理體制 。積極參與因簽訂集體合同而產(chǎn)生的團(tuán)體爭(zhēng)議的協(xié)調(diào)活動(dòng) 。 履行集體合同發(fā)生爭(zhēng)議的處理：當(dāng)事人協(xié)商 。影響的廣泛性。 (4)勞動(dòng)關(guān)系動(dòng)態(tài)多變化 。各群體都應(yīng)將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內(nèi)。 2)集體協(xié)商策略： 談判的特征：談判的不確定性 (本身的不確定性、未來(lái)的不確定性 )、談判問(wèn)題的多維性。 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理 。 對(duì)科技人員實(shí)行收入激勵(lì)政策 。員工感到自己被尊重。 特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。 4)基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案：利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工持股計(jì)劃。從眾壓力、群體思維等可能限制績(jī)效的提高 。 整體優(yōu)劣勢(shì)分析： 優(yōu)點(diǎn)：有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚凝聚力 。B)所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬 。很多員工并不相信薪酬和績(jī)效是有緊密聯(lián)系的 。有利于促進(jìn)個(gè)體行為和組織目標(biāo)保持一致性 。 2)公司的整體激效如何取決于公司內(nèi)部每一個(gè)員工個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效如何 。 職位評(píng)價(jià)方法：解決內(nèi)部公平 職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計(jì)分法。 4)社會(huì)因素：政府的政策和法規(guī)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況。 薪酬設(shè)計(jì)的影響因素 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分三個(gè)基本成分：基本薪酬、激勵(lì)薪酬和福利設(shè)計(jì)。 5)了解員工需求 。 確定薪酬策略的流程 1)掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果 。 無(wú)保障工資的純利潤(rùn)分享 。 1964 年由美國(guó)麻省理 工大學(xué)馬丁 需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。 3)激勵(lì)理論 需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。二是勞動(dòng)的負(fù)效用。 間接薪酬包括：保險(xiǎn)、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等 。 為評(píng)價(jià)者提供反饋 。充分的支持 (必要的資源、時(shí)間、職權(quán)、程序等 )、提供反饋 (執(zhí)行者的績(jī)效滿足期望的程度如何 )、清楚的因果關(guān)系 (提供有意義的強(qiáng)化、激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào) )、必要的技能和知識(shí) (培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動(dòng) )、個(gè)人能力 (體力、智力、感情能力 )?？朔椒ǎ阂淮沃辉u(píng)價(jià)全體員工績(jī)效的某一方面，然后再評(píng)價(jià)另一方面，最后再將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。 優(yōu)先效應(yīng)：考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息 ，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評(píng)價(jià)，以前期的部分信息代替全期的全部信息。 3)個(gè)人偏見(jiàn)：亦稱個(gè)人偏差或個(gè)人誤差。 第三節(jié) 360 度反饋評(píng)估 績(jī)效評(píng)估的誤差 1)分布誤差：寬厚誤差 (或稱寬松誤差 )、苛嚴(yán)誤差 (或稱嚴(yán)格、偏緊誤差 )、集中趨勢(shì)和中間傾向 (亦稱居中趨勢(shì) )。企業(yè)管理部門針對(duì)反饋的問(wèn)題制定行動(dòng)計(jì)劃 )。對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn) 。 360 度反饋評(píng)價(jià)的作用：促進(jìn)增效和促進(jìn)發(fā)展?；趧偃翁卣?。由于考評(píng)者與被考評(píng)者雙方在績(jī)效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：?jiǎn)T工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標(biāo)矛盾。制止性策略是對(duì)員工的工作過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)制止和糾正。 2)績(jī)效管理工作程序的確定 考評(píng)時(shí)間的確定：包括考評(píng)時(shí)間和考評(píng)期限的設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。 績(jī)效管理的有效運(yùn)行 1)實(shí)施前提：必須具備四個(gè)條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 。員工的職位不同，其績(jī)效的可評(píng)價(jià)性也應(yīng)當(dāng)不同 。要提前向員工提供他評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí) 。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程采用匿名方式 。給自己的工作成果和表現(xiàn)評(píng)分 。為員工下一階段工作設(shè)定目標(biāo) 。 三、考評(píng)反饋 包括準(zhǔn)備、考評(píng)和評(píng)價(jià)、面談三個(gè)環(huán)節(jié)。反饋是支持性的 。反饋是簡(jiǎn)潔的 。它的特點(diǎn)有解釋行為有效和無(wú)效的原因 。要與員工的成就相吻合 。在業(yè)務(wù)變化時(shí)回顧目標(biāo)和計(jì)劃 。 二、過(guò)程指導(dǎo) 給員工提供支持是績(jī)效管理非常重要的一個(gè)階段 過(guò)程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié) 1)明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效合同一般包括工作目的描述、員工認(rèn)可的職責(zé)和具體的績(jī)效回顧程序。 4)與員工達(dá)成一致：角色平等，幫助者，伙伴關(guān)系 。將崗位職責(zé)和目標(biāo)