【導(dǎo)讀】它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面的內(nèi)容。人力資源的經(jīng)濟(jì)作用如何？源；人力資源是一種戰(zhàn)略性資源。人力資源管理的職能有下列四項(xiàng)：戰(zhàn)略規(guī)劃、獲取與配置、員工發(fā)展、人力資源保護(hù)等。人員素質(zhì)測評；員工培訓(xùn)與開發(fā)；績效管理；薪酬管理；職業(yè)生涯管理；人力資源保護(hù)等。確的人力資源觀。小組去調(diào)查追究。久，由于缺乏該項(xiàng)生物技術(shù)的專業(yè)技術(shù)人員，不到幾個(gè)月，該廠就被迫停產(chǎn)。問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。的績效考核、激勵(lì)等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時(shí)主要起協(xié)調(diào)作用。這一階段的人力資源管理理論集中。關(guān)人力資源特征的理論重新引起人們的關(guān)注和思考。系方面所忽視的一般性人力資源理論。

　　

【正文】 結(jié)合而成的具有法人資格的工會(huì)，另一方是用人單位；勞動(dòng)合同的當(dāng)事人雙方則是勞動(dòng)者和用人單位； 第二， 個(gè)人合同是勞動(dòng)者與其使用者雙方建立勞動(dòng)關(guān)系的形式與依據(jù)，而集體合同則是在勞動(dòng)者與使用者建立勞動(dòng)關(guān)系后，勞動(dòng)者群體通過工會(huì)與企 事業(yè)單位達(dá)成的協(xié)議。個(gè)人合同產(chǎn)生于勞動(dòng)關(guān)系建立前，而集體合同則產(chǎn)生于勞動(dòng)關(guān)系確定后。 第三， 個(gè)人合同調(diào)整的是個(gè)人勞動(dòng)關(guān)系的各個(gè)方面，其中的標(biāo)準(zhǔn)條件由國家法律規(guī)定，而集體合同調(diào)節(jié)的則是集體勞動(dòng)關(guān)系，其內(nèi)容可涉及勞動(dòng)報(bào)酬、工作時(shí)間、安全與衛(wèi)生及保險(xiǎn)福利等方面，或其中的某一方面內(nèi)容。 2. 勞動(dòng)爭議的調(diào)解是勞動(dòng)爭議解決的方式之一，它具有以下方面的特點(diǎn)： 33 第一，自愿性。對勞動(dòng)爭議的調(diào)解必須以雙方當(dāng)事人自愿為前提，不得強(qiáng)行調(diào)解。調(diào)解機(jī)構(gòu)是企業(yè)或組織內(nèi)部的群眾性組織，既非司法部門，也非行政機(jī)關(guān)。 第二，內(nèi)部性。勞動(dòng) 爭議調(diào)解的參與者，都是本企業(yè)的成員，而不求助于企業(yè)外部的單位或個(gè)人。因此，以調(diào)解方式解決爭議，實(shí)際是在本企業(yè)內(nèi)部處理問題。 ，反應(yīng)了勞動(dòng)爭議仲裁的本質(zhì)要求。 第一，先行調(diào)解原則。是指勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)在裁決前，應(yīng)先行調(diào)解，經(jīng)過調(diào)解不能達(dá)成協(xié)議的，才可進(jìn)行裁決。 第二，及時(shí)迅速原則。是指勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)在處理勞動(dòng)爭議案件時(shí)，必須嚴(yán)格依照法律規(guī)定的期限結(jié)案，盡快解決勞動(dòng)爭議。 第三，一次裁決原則。勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)對每一起勞動(dòng)爭議案實(shí)行一次裁決 的法律制度。 第四，自愿申請與強(qiáng)制原則。我國勞動(dòng)爭議仲裁采用自愿申請?jiān)瓌t，即指只有當(dāng)事人提出仲裁申請，勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)才可受理。仲裁決定具有法律效力，在法定期限內(nèi)，當(dāng)事人可向管轄權(quán)的法院申請?jiān)V訟，否則裁決書具有法律效力，可強(qiáng)制執(zhí)行。 第五，區(qū)分舉證責(zé)任的原則。即在履行勞動(dòng)合同而發(fā)生的爭議中，實(shí)行 “誰主張，誰舉證 ”的原則，而在用人單位處罰員工的勞動(dòng)爭議中， “誰決定，誰舉證 ”。 正確處理與不斷改善勞動(dòng)關(guān)系，不僅是企業(yè)管理而且是人力資源管理的主要任務(wù)，因此，具有非常重要的意義： 第一， 能夠保障企業(yè)與員工的選擇權(quán)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置。要發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力，就必須使各種生產(chǎn)要素在適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)中獲得最佳組合。如果員工不能選擇企業(yè)，企業(yè)也不能選擇員工，勢必造成人力資源的浪費(fèi)，阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。 第二，能夠保障企業(yè)內(nèi)各方面的正當(dāng)權(quán)益，調(diào)動(dòng)各方面的積極性。合理的工資、福利可以吸收和穩(wěn)定企業(yè)所需人才，合理的企業(yè)利潤留成可以有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 第三，能夠維護(hù)企業(yè)內(nèi)部安定團(tuán)結(jié)，確保企業(yè)改革和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的順利進(jìn)行。企業(yè)各方相互信任，相互尊重、互相合作，有利于安定團(tuán)結(jié)，也只有調(diào)整好各方面利益，才能保證企業(yè)改 革的深入進(jìn)行。 34 ，從廣義上看，勞動(dòng)保護(hù)可解釋為：國家和社會(huì)（包括企業(yè)）為保護(hù)勞動(dòng)者在生理、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)各方面的權(quán)益而采取的各項(xiàng)保障和維護(hù)措施的統(tǒng)稱。這種廣義的勞動(dòng)保護(hù)概念具有三層次的涵義： 第一層次是對勞動(dòng)者的生理保護(hù)，國家通過立法形式或強(qiáng)制方式保護(hù)勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中的安全與健康，以防止和消除工傷事故和職業(yè)病的發(fā)生。 第二層次是對勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)條件的保護(hù)，主要是對勞動(dòng)者的報(bào)酬和福利的保護(hù)。 第三層次是對勞動(dòng)者社會(huì)條件的保護(hù)，包括對勞動(dòng)者素質(zhì)、勞動(dòng)者職業(yè)穩(wěn)定和職業(yè) 提升、勞動(dòng)中良好的人際關(guān)系以及勞動(dòng)者參與企業(yè)管理的權(quán)益的保護(hù)。 這三層次從內(nèi)容上說標(biāo)志著勞動(dòng)保護(hù)從低級向高級的發(fā)展，對人的重要程度也越來越大。 四、案例分析 （一）關(guān)于本案的法律適用 一種意見認(rèn)為，本案屬于普通民事案件而非勞動(dòng)爭議案件，應(yīng)適用《合同法》有關(guān) “締約過失 ”的規(guī)定處理。理由是：雙方僅有電子郵件的往來，尚未簽訂書面的勞動(dòng)合同。依據(jù)《勞動(dòng)合同法》第 7 條的規(guī)定，由于勞動(dòng)者未提供勞動(dòng)，雙方當(dāng)事人未形成勞動(dòng)關(guān)系，用人單位與勞動(dòng)者之間的 “錄用確認(rèn)書 ”不能視為勞動(dòng)合同。 另一種意見認(rèn)為，本案屬于勞動(dòng)爭議案件。理 由是：根據(jù)《勞動(dòng)爭議調(diào)解仲裁法》第 2條的規(guī)定，因訂立、履行、變更、解除和終止勞動(dòng)合同發(fā)生的爭議屬于勞動(dòng)爭議，本案高某與某公司在締約過程發(fā)生的爭議就屬于上述 “因訂立勞動(dòng)合同發(fā)生的爭議 ”。此外，本案中的郵件已經(jīng)明確通知高某 “來公司報(bào)到 ”，應(yīng)視為雙方的勞動(dòng)合同已成立。 （二）關(guān)于用人單位的用工自由。 多數(shù)代表認(rèn)為，勞動(dòng)合同與合同法中的合同不能等同看待。一般民事合同的雙方當(dāng)事人處于平等地位。而勞動(dòng)合同則不同，一般而言，用人單位處于強(qiáng)勢的地位。因此，用人單位的用工自由應(yīng)當(dāng)受到一定的限制。 （三）關(guān)于案件的處理結(jié)果 有 代表指出，本案判決結(jié)果還是比較可取的，但是如果高某在某公司拒絕簽訂勞動(dòng)合同后長期找不到新的工作，那么勞動(dòng)者的損失更大，法院是否都要全部支持呢？因此，本案的結(jié)果不能推廣，但其中的判案理念值得稱贊。同時(shí)，該案例的判決結(jié)果也對用人單位在用工35 方面提出了更高的要求。 36 第十一章 人力資源外包 一、選擇題 15 CBADB 610 BDABA 二、名詞解釋 : 企業(yè)通過與外部專業(yè)服務(wù)商簽訂合同的方式，將原本由企業(yè)內(nèi)部涉及的人力資源及人力資源管理的工作交由 其完成，從而達(dá)到整合資源，提高資源效率，增強(qiáng)競爭力的目的。 : 基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，從戰(zhàn)略人力資源管理角度出發(fā)，在綜合分析企業(yè)內(nèi)外部能力和環(huán)境的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)人力資源外包，旨在通過與戰(zhàn)略結(jié)合的外包全面提高人力資源管理的效用、效率和價(jià)值，提升企業(yè)競爭力。 (Application Service Provider， ASP)： ASP 出售給人力資源部的只是在線租賃服務(wù)。用戶購買或租賃軟件；服務(wù)供應(yīng)商在自己的地方、在自己的機(jī)器上、用自己的人員管理應(yīng)用軟件。應(yīng)用軟件通過因特 網(wǎng)獲得應(yīng)用，在線完成工作。 ASP 是人力資源自動(dòng)化和員工自主服務(wù)的技術(shù)體現(xiàn)。 (Shared Serviee Center) ：在共享服務(wù)中心的背景下，人力資源職能由部門或業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)向重組、流程化和集中。新流程建立在以語音反應(yīng)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、工作流程和鏡象 (imaging)為基礎(chǔ)的技術(shù)上。 5.“鎖定 ”效應(yīng)：指外包企業(yè) 無法擺脫與外包商的交易關(guān)系，除非企業(yè)愿意支付高額的轉(zhuǎn)移成本。外包商可以利用 “鎖定 ”效應(yīng)在外包續(xù)約談判中相要挾，企業(yè)將處于要么接受不利的契約條款，要么支付昂貴的轉(zhuǎn)移成本的兩難境地。 三、問答題 1. 人力資源外包的主要作用是什么 ? （ 1） 符合知識經(jīng)濟(jì)下人力資源管理專業(yè)性增強(qiáng)的趨勢 ,對外部服務(wù)機(jī)構(gòu)來說具有規(guī)模效益，對客戶公司來說可以降低成本，可以集中自己的資源從事核心的業(yè)務(wù)。 （ 2） 適應(yīng)企業(yè)管理資源不足的客觀需求 ,使中小企業(yè)有機(jī)會(huì)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不37 足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與其它企業(yè)爭奪資源。 （ 3） 適應(yīng)人力資源管理轉(zhuǎn)型的需要 ,促進(jìn)人力資源管理從事務(wù)型向策略型的轉(zhuǎn)變，專注于比較重要的戰(zhàn)略性工作，比如企業(yè)的人力資源短期和長期規(guī)劃、員工生涯管理和企業(yè)文化建 設(shè)等等。 （ 4） 適應(yīng)企業(yè)構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢的需要 ,留下自己最擅長的主營業(yè)務(wù)，提高組織的核心競爭力。 （ 5） 適應(yīng)企業(yè)改變管理體系的需要 。 （ 6） 適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的需要 。 2. 人力資源外包的主要模式及其相應(yīng)特點(diǎn)是什么 ? （ 1） PEO 模式 : 其最大的好處是它能提供福利的多項(xiàng)選擇。 （ 2） ASP 模式： ASP 是人力資源自動(dòng)化和員工自主服務(wù)的技術(shù)體現(xiàn)。 （ 3） CPA 模式：大多數(shù)人力資源操作分散于直線部門、子單元和直線線管理； CPA 保留協(xié)調(diào)、評估 /審計(jì)和一般政策的權(quán)力 （ 4）共享服務(wù)中心模式：人力資源職能由部門或業(yè) 務(wù)單元轉(zhuǎn)向重組、流程化和集中。新流程建立在以語音反應(yīng)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、工作流程和鏡象 (imaging)為基礎(chǔ)的技術(shù)上。 （ 5）戰(zhàn)略模式：該模型認(rèn)為人力資源職能應(yīng)該從微觀到宏觀；人力資源職能集中在變革管理、領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展文化建設(shè)，而不是以往的個(gè)案管理；直線經(jīng)理承擔(dān)常規(guī)人力資源管理；供應(yīng)商外包行政任務(wù)。 （ 6）臨時(shí)工模式：形成核心隊(duì)伍加外援隊(duì)伍的新型組織結(jié)構(gòu)。弱點(diǎn)是當(dāng)人才稀缺時(shí)，過度依賴關(guān)鍵技能的臨時(shí)工的公司在競爭中將處于劣勢。 3. 如何控制人力資源外包過程中的風(fēng)險(xiǎn)？ 企業(yè)應(yīng)該與外包商在平等互利的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各自 的定位，建立良好的共同發(fā)展機(jī)制，實(shí)現(xiàn)雙贏。 建立必要的懲治措施，如以合同契約的形式來防止人力資源外包商的敗德行為和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。 在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)和外包商都應(yīng)對管理人員和普通員工進(jìn)行價(jià)值觀培訓(xùn)，消除企業(yè)和外包商之間的文化沖突問題。 關(guān)注外包商的高層變動(dòng)，財(cái)務(wù)、人才方面的異常變動(dòng)情況，不過分依賴外包商，防止外38 包商的破產(chǎn)或其它危機(jī)給企業(yè)人力資源管理工作帶來重大影響。 4. 人力資源外包戰(zhàn)略化與傳統(tǒng)人力資源外包之間的區(qū)別是什么 ? （ 1）以戰(zhàn)略人力資源管理作為出發(fā)點(diǎn) （ 2）外包內(nèi)容規(guī)?；㈨?xiàng)目化、結(jié)構(gòu)化 （ 3）外包目 標(biāo)的綜合性和多層次性 （ 4）企業(yè)同外包服務(wù)商的關(guān)系為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)知識共享 （ 5）對外包服務(wù)商的選擇更加嚴(yán)格，要求較高 （ 6）外包風(fēng)險(xiǎn)較大，需嚴(yán)格控制 5. 人力資源外包戰(zhàn)略化的決策過程主要分為哪幾個(gè)步驟 ? 第一步，提出企業(yè)內(nèi)部人力資源管理能力的評價(jià)指標(biāo)，通過標(biāo)桿對比法進(jìn)行單指標(biāo)的評價(jià)取值，再通過權(quán)重因子分析法，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部能力的綜合評價(jià)。 第二步，確定企業(yè)發(fā)展所需的外部人力資源管理能力指標(biāo)，并利用標(biāo)桿對比法和權(quán)重因子法進(jìn)行綜合評價(jià)。 第三步，在認(rèn)識和分析外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)內(nèi)、外部人力資源 管理能力的綜合評價(jià)取值比較，從而決定是否實(shí)施人力資源外包戰(zhàn)略化。 四 案例分析 1． W公司在人力資源外包過程中存在哪些問題 ,如何進(jìn)行改進(jìn)？ 存在的問題是： 1） W公司在外包商的選擇上僅僅強(qiáng)調(diào)壓低外包服務(wù)成本 , 而未對咨詢公司進(jìn)行綜合全面的考察與評價(jià)。 2）咨詢?nèi)藛T將相關(guān)信息泄漏給了 W公司的競爭對手 ,導(dǎo)致W公司大量優(yōu)秀人才流失。 3）新的方案沒有考慮與公司原有相關(guān)制度的有效對接 ,也沒有將公司的文化 (例如 ,老員工的價(jià)值觀 )很好地考慮進(jìn)去。 4） W公司也沒有做好內(nèi)部員工和外部人才的平衡問題。任用咨詢?nèi)藛T來承擔(dān)企業(yè)的績效考 核 ,忽視了內(nèi)部員工的作用 ,挫傷了他們的工作熱情。 5）咨詢?nèi)藛T在績效考核的過程中 ,接觸到了關(guān)于 W 公司的許多商業(yè)信息與個(gè)人業(yè)績的數(shù)據(jù) ,這給公司帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)。 2．分析 W 公司將績效考核體系進(jìn)行外包存在哪些方面的風(fēng)險(xiǎn)，如何對這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范？ 1） 來自外包服務(wù)商方面的風(fēng)險(xiǎn)。對策 :真實(shí)全面地了解外包商的經(jīng)營業(yè)績 ,社會(huì)聲譽(yù) ,、39 發(fā)展?fàn)顩r ,成本結(jié)構(gòu)等與公司利益息息相關(guān)的信息。 2） 來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險(xiǎn)。對策：由于在績效考核的過程中會(huì)涉及企業(yè)內(nèi)部的許多商業(yè)信息與個(gè)人業(yè)績數(shù)據(jù) ,所以績效考核的具體實(shí)施應(yīng)由 W公司自 己來做，對設(shè)計(jì)與實(shí)施分別采取外包與自做的方式 , 3） 來自員工方面的風(fēng)險(xiǎn)。對策：加強(qiáng)宣導(dǎo) ,贏得員工對人力資源外包的認(rèn)同與理解。應(yīng)與外包商密切溝通 ,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決 ,采取因地制宜的措施 ,彈性處理人力資源業(yè)務(wù)。 4） 文化差異的風(fēng)險(xiǎn)。對策：新的方案要充分考慮公司原有的相關(guān)制度以及公司的文化和價(jià)值觀。 40 第 十二 章 國際企業(yè)人力資源管理 一、選擇題 15 BABCD 610 BCDAB 二、名詞解釋 ： 文化敏感性培訓(xùn)通常有兩個(gè)主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)東道國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點(diǎn)；二是培訓(xùn)外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力。 ：跨國公司外派經(jīng)理的海外遣返問題是國際人力資源管理的一個(gè)特有內(nèi)容。與遣返相關(guān)的問題基本上是兩方面的：事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和返回后的重新分配。 ：是指在全球范圍內(nèi)選擇 最合適的人選擔(dān)任母公司和海外子公司的經(jīng)理，而不考慮他們的國籍和工作地點(diǎn)，一般是選擇一些職業(yè)化的國際經(jīng)理人員。 ：評議中心是選拔國際化經(jīng)營人才的一種方法，包括個(gè)人演練與群體演練。個(gè)人演練內(nèi)容包括模擬駐外經(jīng)理的管理 工作，進(jìn)行談話或某種表演。群體演練可模擬制造商業(yè)性競爭活動(dòng)等等。這類情景演練必須反映出東道國的文化與社會(huì)背景。 ：聯(lián)合國的一個(gè)特別機(jī)構(gòu)。該組織對國際勞工狀況進(jìn)行了大量研究，并制定了各種工作條件標(biāo)準(zhǔn)，稱為《國際勞動(dòng)條例》。該條例隨時(shí)隨地有可能作為國際勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)被引用，以要求管理層遵循。 三、問答題 1． 與傳統(tǒng)國內(nèi)人力資源管理相比，國際人力資源管理的特點(diǎn)是什么？ 1）國際人力資源管理的對象的多國籍性 2） 國際人力資源管理 具有更多的職能 3）國際人力資源管理具有更多的異質(zhì)性功能 4）國際人力資源管理的適 應(yīng)性強(qiáng) 2． 國際企業(yè)人力資源配置政策的主要模式有哪些？ 1） 民族中心政策 2） 多中心政策 3） 全球中心政策 4） 混合政策 41 3． 美國企業(yè)和日本企業(yè)在人力資源管理與開發(fā)政策方面有何不同？ 美國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn) 日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn) 發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場在調(diào)節(jié)人力資源分配中的作用 人力資源配置主要依靠內(nèi)部培訓(xùn) 人力資源管理的制度化和人才提拔的快車道 采取人文主義的管理方法來管理其人力資源 人力資源的全球化 有限