【導(dǎo)讀】人力資源管理理念與規(guī)劃。人力資源流動比率。人力資源結(jié)構(gòu)分析。人力資源規(guī)劃的目的。人力資源規(guī)劃的流程編制。不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；注重與國際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。對明顯不合格人員予以調(diào)整；總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標；凈人力資源流動率是補充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的原理，以隨機抽樣的方法

　　

【正文】 學(xué)模型在預(yù)測中有著十分重要的作用和價值。模型可根據(jù)影響因變量的因素的多少，分為單因素模型和多因素模型。影響企業(yè)未來人力資源需求的因素很多，為了預(yù)測的準確，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比較復(fù)雜，并需要長期和全面的數(shù)據(jù)資料。這里以產(chǎn)出水平為自變量的單因素模型為例介紹這種方法及其簡單變形。 固定其他因素，企業(yè)人力資源需 求與企業(yè)的產(chǎn)出水平成正比關(guān)系： Mt=Mo*Yt / Yo Mt：要預(yù)測的未來 t 時刻的人員需求量； Yt：未來 t 時刻的產(chǎn)出水平； Mo：目前的人員實際需求量，它是在目前實際使用人員數(shù)量的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)有人員使用的合理性進行調(diào)整而得出的數(shù)字； Yo：目前的產(chǎn)出水平。 企業(yè)未來的人力資源需求不只取決于產(chǎn)出水平，而要受到勞動率水平變化的影響。如果考慮到勞動率水平的變化，上述模型就可演變?yōu)椋? Mt=Mo *Yt + ( Mo M1 ) *Yt Yo Yo Y1 M1：前期的人員需求 量； Y1：前期的產(chǎn)出水平。 上級估算法 采用這種方法，先是由企業(yè)各職能部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來時期業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進行估算平衡，經(jīng)過層層上報，最后由最高管理層作出人力資源的需求總量預(yù)測。這種方法簡單易行，因而在實際工作中使用較為廣泛。 隨機網(wǎng)絡(luò)模式法 隨機網(wǎng)絡(luò)模式法是用于測算一個組織內(nèi)人力淘汰流動等情況的一種數(shù)學(xué)模式，如下表所示。 “xx大學(xué)管理學(xué)院教師流動網(wǎng)絡(luò) ”示意圖 從表 “xx大學(xué)管理學(xué)院教師流動網(wǎng)絡(luò) ”中可以看出，在時間（１）與時間（２）期間，有８０％的教授留在原來的工作崗位上，但有２０％離開了該學(xué)院；副教授中，有 15%晉升為教授，７０％留在原工作崗位上，有１５％離開了該學(xué)院；講師中，１％提升為教授，２０％提升為副教授，２４％離開了該學(xué)院，僅有５５％留在原工作崗位上；助教中，２５％被提升為講 師，３５％離開了該學(xué)院，有４０％留在原工作崗位上。 運用這種網(wǎng)絡(luò)方法可以進行多方面的分析。例如，可以分析晉升和調(diào)入、調(diào)出或退休等各種人員流動的比率。在制定人力資源計劃時，即可對本組織未來各種人力資源供給的狀況進行預(yù)測和規(guī)劃。然而，在不同單位或不同條件下進行預(yù)測，這種方法也許并不十分精確和有效，但卻能給人力資源計劃人員提供一個參考數(shù)。 統(tǒng)計預(yù)測法 統(tǒng)計預(yù)測法（ Statistical Forecast Method）是根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并由此對未來趨勢作出預(yù)測的一種非主觀方法。常用 的統(tǒng)計預(yù)測法有比例趨勢分析法、經(jīng)濟計量模型法、一元線性回歸預(yù)測、多元線性回歸預(yù)測、非線性回歸預(yù)測等。 （ 1） 一元線性回歸預(yù)測法。 人力資源需求預(yù)測中，如果只考慮組織的某一因素對人力資源需求的影響，如企業(yè)的產(chǎn)量，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預(yù)測法；如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預(yù)測法；如果歷史數(shù)據(jù)顯示，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關(guān)的關(guān)系，那么得用非線性回歸法來做預(yù)測。一元線性回歸預(yù)測法是在實踐中用得比較多的一種方法。 （ 2） 比例趨勢法 這 種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員同工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。 （ 3） 經(jīng)濟計量模型法。 這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要原因之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。 長期預(yù)測方法 企業(yè)長期人力資源預(yù)測要比短期人力資源預(yù)測更為復(fù)雜和 困難，進行長期人力資源預(yù)測所考慮的因素更多，而且具有很高的不確定性。例如，企業(yè)確定長期的人力資源需求，不僅要考慮市場的變化趨勢，還要了解技術(shù)革新的方向；不僅考慮企業(yè)組織的變革的可能性，還要研究員工需求的變化，等等。 進行長期工作分析主要采取趨勢分析法，趨勢分析法用于人力資源需求預(yù)測的基本思路是：確定企業(yè)組織中究竟哪一種因素與人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最緊密。然后找出歷史上這一因素隨員工數(shù)量變化而變化的趨勢，由此推測出將來的趨勢及對人力資源的需求量和需求結(jié)構(gòu)。其步驟為： ① 確定恰當?shù)呐c員工數(shù)量有關(guān)的因素； ② 對所確定的因素和員工數(shù)量的歷史變化記錄作出相關(guān)分析，并作出二者的相關(guān)圖； ③ 計算每年每人的平均生產(chǎn)量，以確定勞動生產(chǎn)率； ④ 確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢； ⑤ 對過去和將來的變化趨勢進行必要的調(diào)整； ⑥ 對預(yù)測年度的情況進行推測。 （ 1） 因素確定。 要使所確定的因素切實可行，必須滿足兩個條件： 第一， 所確定的因素應(yīng)反映本企業(yè)的基本特性。例如在技術(shù)條件不變的條件下，鋼鐵企業(yè)的重要因素是鋼產(chǎn)量，制衣企業(yè)的重要因素是品種數(shù)量，毛紡企業(yè)的重要因素可能是羊毛的供給量，出口企業(yè)的重要因素可能是市場份額，等等。 第二， 所確定因素應(yīng)和所需員工數(shù)量成比例。 （ 2） 因素與員工數(shù)量的相關(guān)分析。 （ 3） 確定勞動生產(chǎn)率。 勞動生產(chǎn)率一般用員工每小時的產(chǎn)出量，或每一元工資額的單位銷售額來度量，即每人每小時的單位產(chǎn)出。但對于白領(lǐng)員工生產(chǎn)率的度量一般不應(yīng)著眼于某一個人，而應(yīng)著眼于某一個部門。 （ 4） 確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。 應(yīng)首先收集企業(yè)的歷史產(chǎn)量和員工數(shù)量的有關(guān)數(shù)據(jù)，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)，計算出平均每年的生產(chǎn)率變化和因素的變化，并以此來預(yù)測下一年的變化可能與平均變化有所不同。最后分析過去的數(shù)據(jù)及過去的生產(chǎn)率變化不同于平均年 生產(chǎn)率變化的原因。一般由有經(jīng)驗的管理人員分析解釋企業(yè)過去變化的原因，估計過去和將來某種因素變化對人力資源需求預(yù)測的影響更為符合實際和更有說服力。 （ 5） 對預(yù)測年度的人力資源需求進行預(yù)測。 人力資源供需綜合平衡 在企業(yè)人力資源供需預(yù)測的基礎(chǔ)上，接下來的工作就是要進行人力資源的綜合平衡，這是企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的核心和目的所在。企業(yè)人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進行，即人力供給與人力需求的平衡、人力資源規(guī)劃內(nèi)部各專項計劃之間的平衡和組織需要與個人需要之間的平衡。 １． 人力供給與人力需求的平衡 企 業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性失衡。 人力資源的供給不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴張和新的經(jīng)營領(lǐng)域的開拓時期，因而需要增加新的人員補充。補充的途徑有外部招聘、內(nèi)部晉升、人員接任計劃、技術(shù)培訓(xùn)計劃等。同時企業(yè)人員凈補充階段也是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機。企業(yè)在原有的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域中也可能出現(xiàn)人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現(xiàn)象，表明企業(yè)的人力資源管理政策出現(xiàn)了重大問題。 絕對的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營萎縮時期。一般 的平衡辦法有退休、辭退和工作分享。工作分享要以降低薪資水平為前提；辭退是最為有效的辦法，但會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系為后盾，提前退休是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。 結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的一種現(xiàn)象，在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)中表現(xiàn)得尤為突出。平衡的辦法一般有技術(shù)培訓(xùn)計劃、人員接任計劃、晉升和外部補充計劃。其中外部補充主要是為了抵銷退體和流失人員空缺。 ２． 專項人力資源計劃間的平衡 企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括人員補充計劃、培訓(xùn)計劃、使用計劃、晉 升計劃、薪資計劃等，這些專項人力資源計劃之間有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。因此，在人力資源規(guī)劃中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調(diào)。如通過人員的培訓(xùn)計劃，受訓(xùn)人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用計劃銜接，將他們安置到適當?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔的責(zé)任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應(yīng)的薪資調(diào)整。唯有如此，企業(yè)的人員才能保持完成各項任務(wù)的積極性，各專項人力資源計劃才能得以實現(xiàn)。 ３． 組織需要與個人需要的平衡 組織的需要和組織成員的個人需要是不盡相同的，解決這對矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個重要 目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各專項人力資源計劃就是解決這一矛盾的手段和措施，如下表。