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人力資源管理教材大全吐血奉獻第一篇:人力資源規(guī)劃-文庫吧

2025-08-10 17:55 本頁面


【正文】 業(yè)處在何種產品或市場中,企業(yè)運用何種技能與工作方法,勞力市場的供應狀況如何等。 工作性質分析。按工作性質來分,企業(yè)內部工作人員又可分為兩類:直接人員和間接人員。這兩類人員的配置,也隨企業(yè)性質不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn),一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹,該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系,這種現(xiàn)象被稱為 “帕金森定律 ”。 (三) 工作人員的素質 人員素質分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言,受教育與培訓程度的高低可 顯示工作知識和工作能力的高低,任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質,以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上,人員受教育程度與培訓程度的高低,應以滿足工作需要為前提。因而,為了達到適才適用的目的,人員素質必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時,也應該積極提高人員的工作效率,以人員創(chuàng)造工作,以工作發(fā)展人員,通過人與工作的發(fā)展,促進企業(yè)的壯大。 人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分,一個企業(yè)及組織中,不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足,而另外一部分人員則能力有余,未能充分利用,即能力及素 質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種: ( 1) 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任,而轉由別的職務人員來承接。 ( 2) 改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓或協(xié)助方式,來強化現(xiàn)職人員的工作能力。 ( 3) 更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時,表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位,因此應予以調動。 以上三種解決方法究竟以選用何種為宜,事先需要考慮以下幾個因素: ( 1) 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時,則沒有必要采取更動人員的措施。 ( 2) 擔任該 職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭,則可采用臨時性的調整。 ( 3) 是否情況緊急,非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施,則必須采取組織措施;否則應盡量不用組織措施解決。 ( 4) 是否影響組織士氣。將某員工調職,是否會影響其他員工的情緒,是員工失去安全感,而有損組織的穩(wěn)定。 ( 5) 有無適當?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員,則應采取緩進的措施,以免損失更大。 ( 6) 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他 職位的相關往來頻度很高,則不應采取太突然的措施,以避免影響其他職位的效率和工作進展。 (四) 年齡結構分析 分析員工的年齡結構,在總的方面可按年齡段進行,統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況,進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構,旨在了解下列情況。 ( 1) 組織人員是否年輕化還是日趨老化。 ( 2) 組織人員吸收新知識、新技術的能力。 ( 3) 組織人員工作的體能負荷。 ( 4) 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。 ( 5) 以上四項反應情況,均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。 企業(yè)的員工理想的年齡分 配,應呈三角形金字塔為宜。頂端代表 50 歲以上的高齡員工;中間部位次多,代表35~50 歲的中齡員工;而底部位人數(shù)最多,代表 20~35 歲的低齡員工。 (五) 職位結構分析 根據(jù)管理幅度原理,主管職位與非主管職位應有適當?shù)谋壤7治鋈肆Y構中主管職位與非主管職位,可以顯示組織中管理幅度的大小,以及部門與層次的多少。如果一個組織中,主管職位太多,可能表示下列不當?shù)慕Y果: ( 1) 組織結構不合理,管理控制幅度太狹窄,而且部門與層次太多。 ( 2) 顯示工作程序繁雜,增加溝通協(xié)調的次數(shù),浪費很多的時間,并容易導致誤會和曲 解。 ( 3) 由于本位主義,造成相互牽制,勢必降低工作效率。 ( 4) 出現(xiàn)官僚作風,星辰官樣文章。 人力資源規(guī)劃的內容 所謂人力,可分為三個層次: 高層:包括工商機構的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術人員; 中層:包括一般技術人員、監(jiān)工人員、助理人員等; 基層:包括領班、普通工人等。 以上三種人員,高層人員的需求相對較少,但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責任是要設法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式,將中層人員培養(yǎng)為高級人員。因此,人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。 人力資源規(guī)劃包 括下列內容: (一) 預測未來的組織結構 一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化,如全球市場的變化,跨國境應的需要,生產技術的突破,生產設備的更新,生產程序的變更,新產品的問世等。這些變化都將影響整個組織結構,即組織結構必須去適應企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產生。而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此,對未來組織結構的預測評估應列為第一步。 (二) 制定人力供求平衡計劃 該計劃應考慮以下三點: ( 1) 因業(yè)務發(fā)展、轉變或技術裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。 ( 2) 因員 工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次,這種變化包括退休、辭職、傷殘、調職、解雇等。 ( 3) 因內部成員升遷而發(fā)生的人力結構變化。 (三) 制定人力資源征聘補充計劃 征聘原則包括: ( 1) 內部提升或向外征聘以何者為先? ( 2) 外聘選用何種方式? ( 3) 外聘所選用的人力來源如何?有無困難?如何解決? ( 4) 如果是內部提升或調動,其方向與層次如何? (四) 制定人員培訓計劃 人員培訓計劃的目的是為了培養(yǎng)人才,它包括兩方面:對內遴選現(xiàn)有員工,加強對員工進行產品專業(yè)知識及工作技能培訓;對外應積極獵取社會上少量的且 未來極需的人才,以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓內容,可包括: ( 1) 第二專長培訓:以利于企業(yè)彈性運用人力。 ( 2) 提高素質培訓:以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力,使之能擔當更重要的工作任務。 ( 3) 在職培訓:適應社會進步要求,以增進現(xiàn)有工作效率。 ( 4) 高層主管培訓:進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓。 (五) 人力使用計劃 人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要,更應該對現(xiàn)有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣,而其關鍵在于“人 ”與 “事 ”的圓滿配合, 使事得其人,人盡其才。人力使用包括下面幾項: ( 1) 職位功能及職位重組; ( 2) 工作指派及調整; ( 3) 升職及選調; ( 4) 職務豐富化; ( 5) 人力檢查及調節(jié)。 人力資源規(guī)劃的目的 (一) 規(guī)劃人力發(fā)展 人力發(fā)展包括人力預測、人力增補及人員培訓,這三者緊密聯(lián)系,不可 分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析,以了解人事動態(tài);另一方面,對未來人力需求做一些預測,以便對企業(yè)人力的增減進行通盤考慮,再據(jù)以制定人員增補和培訓計劃。所以,人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎。 (二) 促使人力資源的合理運用 只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業(yè)中,其中一些人的工作負荷過重,而另一些人則工作過于輕松;也許有一些人的能力有限,而另一些人則感到能力有余,未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況,進而謀求合理化,以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。 (三) 配合組織發(fā)展的需要 任何組織的特性,都是不斷的追求生存和發(fā)展,而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學技術日新月異,社會環(huán)境變化多端,如何針對這些多變的因素,配合組織發(fā)展目標,對人力資源恰當規(guī)劃甚為重要。 (四) 降低用人成本 影響企業(yè)結構用人數(shù)目的因素很多,如業(yè)務、技術革新、機器設備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結構作一些分析,并找出影響人力資源有效運用的瓶頸,試人力資源效能充分發(fā)揮,降低人力資源在成 本中所占的比率。 人力資源規(guī)劃的流程編制 一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和任務來制定其本身的人力資源計劃。一般來說,一個企業(yè)組織的人力資源計劃的編制要經(jīng)過五個步驟,如圖 “人力資源計劃編制步驟示意圖 ”所示。 一、 預測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況 通過對本組織內部
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