【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 現(xiàn) 有各種人力資源的認(rèn)真測(cè)算，并對(duì)照本組織在某一定時(shí)期內(nèi)人員流動(dòng)的情況，即可預(yù)測(cè)出可供選擇的模式 在一個(gè)組織中，可能存在四種基本的人力資源流動(dòng)模式。這些模式中的每一種對(duì)雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會(huì)中的地位都有不同的影響。四種流動(dòng)的模式類(lèi)型是： １． 終生雇傭制。通常情況是，人們?cè)诮M織的底層進(jìn)入 ，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一起。對(duì)不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍(lán)領(lǐng)雇員進(jìn)入公司中最下層的職位分類(lèi)，而ＭＢＡ畢業(yè)生被雇傭則是直接進(jìn)入空缺職位。 ２． 上或出制。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上層，此時(shí)他們會(huì)被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級(jí)別上不能被提升，或者不能到達(dá)最高級(jí)別，通常意味著此人必須離開(kāi)。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對(duì)穩(wěn)定。八家大的會(huì)計(jì)師公司、法律公司、一些管理咨詢(xún)公司以及大學(xué)的企業(yè)是該類(lèi)型的例子。 ３． 不穩(wěn)定進(jìn)出制。雇員可能會(huì) 在組織中的任何一個(gè)層次進(jìn)入，這依賴(lài)于組織的需要。并且，在其職業(yè)生涯中，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時(shí)間被要求離開(kāi)。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證個(gè)人有一定的穩(wěn)定性。這種類(lèi)型的體系多見(jiàn)于業(yè)績(jī)被認(rèn)為是個(gè)人的函數(shù)（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（通常由個(gè)人不能控制的外部原因引起）的產(chǎn)業(yè)中。娛樂(lè)業(yè)（體育隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)電視）和許多零售組織就是例子。 ４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數(shù)公司會(huì)以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動(dòng)模式還會(huì)隨著組織的生命周期而改 變。 在許多情況下，組織對(duì)人力資源流動(dòng)模式的選擇受以下一些因素的影響： １． 一系列相關(guān)聯(lián)的管理層的態(tài)度和價(jià)值觀； ２． 組織所處的運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境； ３． 立法的強(qiáng)制； ４． 最后，流動(dòng)模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。 人力資源規(guī)劃的考評(píng) 人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過(guò)來(lái)，由于人員過(guò)多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會(huì)由此遭受到各種人員配置問(wèn)題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會(huì)獲得以下方面的受益： （ 1） 高層管理者可以更多的了解經(jīng)營(yíng)決策中與人力資源有關(guān)的問(wèn)題，加深對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)。 （ 2） 管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過(guò)渡花費(fèi)之前，采取措施來(lái)防止各種失調(diào)，并由此使勞動(dòng)力成本得以降低。 （ 3） 由于在實(shí)際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計(jì)或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)人才。 （ 4） 在未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃中，能夠有更多的機(jī)會(huì)來(lái)雇用婦女和少數(shù)群體成員。 （ 5） 經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。 各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評(píng)人力資源規(guī)劃績(jī)效的依據(jù)。評(píng)價(jià)方法之一，是將某個(gè)時(shí)點(diǎn)的計(jì)劃需 求水平與屆時(shí)該時(shí)點(diǎn)上的實(shí)際需求進(jìn)行對(duì)比。顯然，對(duì)于成功的人力資源規(guī)劃的最有說(shuō)服力的證據(jù)，是在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營(yíng)需求基本保持一致。 過(guò)剩人力資源的管理 （一）人員壓縮 80 年代開(kāi)始了企業(yè)減員的趨勢(shì)， 90 年代這一趨勢(shì)仍在繼續(xù)。減員使得一個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)力規(guī)模逐漸減小。另一個(gè)造成企業(yè)減員的原因是為了與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的而產(chǎn)生的降低成本的需要。迅速減員的方法由多種，自然減員、提前退休和暫時(shí)解雇是最常用的方法。 自然減員和雇用凍結(jié) 當(dāng)那些辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時(shí)，就產(chǎn)生 了自然減員。這種減員方法使得無(wú)人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔(dān)同樣的工作負(fù)荷。不過(guò)，除非人員流動(dòng)通常較大，否則自然減員對(duì)較少員工數(shù)量的作用通常比較有限。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。 提前退休贖買(mǎi) 提前退休贖買(mǎi)是企業(yè)促進(jìn)年高的員工早些離開(kāi)企業(yè)的一種手段。為提供刺激、企業(yè)給予這類(lèi)員工額外的報(bào)酬、以使他們?cè)陴B(yǎng)老金和社會(huì)保險(xiǎn)生效之前，不致在經(jīng)濟(jì)上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說(shuō)贖買(mǎi)，是用金錢(qián)上的刺激來(lái)引導(dǎo)員工的。企業(yè)和員工的普遍的認(rèn)為 ，在企業(yè)不欲或難以采取暫時(shí)解雇和正式裁員的情況下，贖買(mǎi)方法不失為企業(yè)人員壓縮的有效措施之一。 暫時(shí)解雇 暫時(shí)解雇指企業(yè)使部分員工處于沒(méi)有報(bào)酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有了改善，那么員工就可以重新回企業(yè)工作。當(dāng)企業(yè)暫時(shí)處于不景氣狀態(tài)時(shí)，暫時(shí)解雇不失為一個(gè)適當(dāng)?shù)臏p員策略。不過(guò)，對(duì)減員解雇也必須進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃。在這方面，經(jīng)理人員必須考慮下列問(wèn)題： （ 1） 如何確定誰(shuí)應(yīng)當(dāng)被暫時(shí)解雇（依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)還是其他）？ （ 2） 如果不需要同時(shí)將下崗的員工全部召回時(shí)，企業(yè)應(yīng)怎樣確定召回方案？ （ 3） 是否為暫時(shí)被解 雇的員工提供某些福利？ （ 4） 如果被暫時(shí)解雇的員工接受了其他供組哦，是否意味著他們自動(dòng)放棄了重返企業(yè)的權(quán)利？ 從法律的角度來(lái)看，公司并沒(méi)有義務(wù)為暫時(shí)被解雇的員工提供財(cái)力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補(bǔ)償一個(gè)周的工資。大的表現(xiàn)得更為慷慨一些。但對(duì)遭到臨時(shí)解雇的員工來(lái)說(shuō)，如果失去了醫(yī)療保健福利，問(wèn)題就比較嚴(yán)重。 （二）新職介紹服務(wù) 新職介紹服務(wù)是企業(yè)為解雇員工提供支持和幫助的一系列服務(wù)。這些服務(wù)主要提供給那些因工廠關(guān)閉或部門(mén)撤銷(xiāo)而失去工作的員工。新職介紹服 務(wù)通常包括有針對(duì)性的職業(yè)咨詢(xún)、簡(jiǎn)歷的準(zhǔn)備和打印服務(wù)、面試安排、介紹和推薦等。 ? 需求預(yù)測(cè)的變量 ? 替換單法 ? 供給預(yù)測(cè) ? 德?tīng)柗品? ? 短期預(yù)測(cè)方法 ? 分合性預(yù)測(cè)法 ? 計(jì)算機(jī)模擬法 ? 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法 ? 描述法 ? 模型推斷法 ? 上級(jí)估算法 ? 隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法 ? 統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法 ? 長(zhǎng)期預(yù)測(cè)方法 ? 人力資源供需綜合平衡 需求預(yù)測(cè)的變量 預(yù)測(cè)所涉及的變量與一個(gè)組織運(yùn)做經(jīng)營(yíng)過(guò)程所涉及的變量是共同的。與人力資源管理、人力計(jì)劃相關(guān)的變量包括： 顧客的需求變化 生產(chǎn)需求 勞動(dòng)力成本趨勢(shì) 可利用的勞動(dòng)力（失業(yè)率） 每一工種所需要的雇員人數(shù) 追加培訓(xùn)的需求 每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況 曠工趨向（趨勢(shì)） 政府的方針政策的影響 勞動(dòng)力費(fèi)用 工作小時(shí)的變化 退休年齡的變化 社會(huì)安全福利保障 在明確組織雇員（包括一線(xiàn)員工和管理者）的 技能和數(shù)量需求時(shí)，必須根據(jù)組織的特殊環(huán)境，認(rèn)真考慮上述變量，應(yīng)該把預(yù)測(cè)看成是完善周?chē)娜肆Y源需求決策的一個(gè)工具。因?yàn)楹玫臎Q策要求擁有盡可能多的信息，以保證對(duì)未來(lái)的預(yù)言更加精確，更加有效。 替換單法 這種方法最早用于人力資源供給預(yù)測(cè)，后來(lái)也應(yīng)用于需求預(yù)測(cè)。如圖所示。在現(xiàn)有人員分布狀況，未來(lái)理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補(bǔ)充職位空缺所要求的晉升量和人員補(bǔ)充量即可知人力資源供給量。 供給預(yù)測(cè) 公司職工的供給預(yù)測(cè)就是為滿(mǎn)足公司對(duì)職工的需求，而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。 職工供給預(yù)測(cè)一般包括以下幾方面的內(nèi)容： （ 1） 分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門(mén)分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。 （ 2） 分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)職工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流 動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)。 （ 3） 掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。 （ 4） 分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)職工供給的影響。 （ 5） 掌握公司職工的供給來(lái)源和渠道。職工可以來(lái)源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來(lái)自于公司外部。 對(duì)公司職工供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。 影響職工供給的因素可以分為兩大類(lèi)： 地區(qū)性因素 其中具體包括： （ 1） 公司所在地和附近地區(qū)的人口密度； （ 2） 其 他公司對(duì)勞動(dòng)力的需求狀況； （ 3） 公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念； （ 4） 公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃剑? 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