【正文】 工程總監(jiān) 技 術(shù) 部 工 程 部 設(shè) 備 部 質(zhì) 量 管 理 部 財務(wù)總監(jiān) 財 務(wù) 部 審 計 部 行政總監(jiān) 行 政 部 人 力 資 源 部 辦 公 室 工程企業(yè) 物業(yè)企業(yè) 商貿(mào)企業(yè) 裝飾企業(yè) （四）矩陣制 由職能部門和這完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組組成 特點：具有雙道命令系統(tǒng) 優(yōu)點： 1有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題； 2在不增加機構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便 3解決結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時性 跨部門的工作任務(wù)執(zhí)行變得不再困難 4為綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式 缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜 總經(jīng)理 職能部門 1 項目 A 項目 B 項目 C 職能部門 2 職能部門 3 職能部門 4 矩陣制 （五）子公司和分公司 子公司：受母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)，有自己的公司名稱和董事會，獨立的財產(chǎn)和承擔有限責任，獨立從事業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動 分公司：分支機構(gòu)，法律上經(jīng)濟上均無獨立性 案例一 某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個事業(yè)部，各自擁生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當不錯，銷售額增長了 50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。 請闡述事業(yè)部的缺點。 李總究竟該怎么辦呢？ 二、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素 1 、信息溝通：信息溝通貫穿管理活動全過程 2 、技術(shù)特點： 技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性，決定組織分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，技術(shù)穩(wěn)定采用機械式組織結(jié)構(gòu)，多變，不穩(wěn)定，較強適應(yīng)性的有機形態(tài) 3 、經(jīng)營戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略， （ 1）起步時期：不需要系統(tǒng)的組織機構(gòu) （ 2）地區(qū)開拓階段：設(shè)立若干職能部門 （ 3）多樣化階段：集權(quán)向分權(quán) 4 、管理體制： 5 、企業(yè)規(guī)模：企業(yè)規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜 6 、環(huán)境變化：影響職權(quán)劃分和結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性 三 部門結(jié)構(gòu)的不同模式 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 模擬分權(quán)制 矩陣制 以工作和任務(wù)為中心： 廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)： A直線制 B直線職能制 C矩陣制 優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性 缺點：企業(yè)規(guī)模大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時，適應(yīng)力下降 以成果為中心 ——事業(yè)部制和模擬分權(quán)制 事業(yè)部：優(yōu)點 ：高度穩(wěn)定性和較強的適應(yīng)性 缺點：機構(gòu)多，管理費用高 模擬分散制： 各部門在技術(shù) 生產(chǎn) 經(jīng)營上聯(lián)系緊密，但不能完全擁有自治權(quán)時采用。 缺點：明確性不強，也不易做到真正的以成果為中心 以關(guān)系為中心 ——適合于巨大的企業(yè)或項目，如跨國公司，適用性差，明確性和穩(wěn)定性較差 四、部門結(jié)構(gòu)的選擇 企業(yè)規(guī)模的大小。 （ 1）規(guī)模小，宜選擇以工作和任務(wù)為中心的部門結(jié)構(gòu)； （ 2）規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心的部門結(jié)構(gòu)； （ 3）規(guī)模特大，以關(guān)系為中心的部門結(jié)構(gòu)； 各部門的工作性質(zhì)。 （ 1）以利潤為中心：事業(yè)部制 （ 2）以成本或責任為中心：直線制或直線職能制 外部環(huán)境和復(fù)雜程度和變化速度 環(huán)境穩(wěn)定：職能制 環(huán)境多變：事業(yè)部制 企業(yè)的技術(shù)狀況 企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 員工素質(zhì)高，采用以成果為中心的部門結(jié)構(gòu) 較大企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)和局部的結(jié)構(gòu)模式可能不一樣 相關(guān)知識 組織機構(gòu)：為企業(yè)各種組織機構(gòu)的設(shè)置，包括機構(gòu)名稱 職責范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定 組織結(jié)構(gòu)決定組織機構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn) 正式組織：是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng) 個人行為或力的作用，是正式組織的本質(zhì)特征 正式組織行為可能大于或等于個體行為的累計，具有一定結(jié)構(gòu) 統(tǒng)一目標 特定功能的整體 非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng) 單選題 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又（ ）。 A 上下式結(jié)構(gòu) B 學(xué)校式結(jié)構(gòu) C 軍隊式結(jié)構(gòu) D 分權(quán)制結(jié)構(gòu) “ 結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一；權(quán)責關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高 ” 。具有以上特點的組織結(jié)構(gòu)類型是（ ）。 A 直線制 B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制 多選題 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則有（ ）。 A 以工作任務(wù)為中心 B 以成果為中心 C 以關(guān)系為中心 D 以報酬為中心 E 以員工為中心 部門結(jié)構(gòu)的選擇一般應(yīng)考慮的因素包括（ ）。 A 企業(yè)規(guī)模的大小 B 各部門工作的性質(zhì) C 企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 D 企業(yè)的技術(shù)狀況 E 企業(yè)所屬的行業(yè)性質(zhì) 第二單元 企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析 一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 資料：工作崗位說明書 。組織體系圖 。管理業(yè)務(wù)流程圖 二、組織結(jié)構(gòu)分析 （一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析： （ 1）內(nèi)外環(huán)境變化，是否增加新職能或改變原職能 。 （ 2）分析關(guān)鍵性職能：放于組織結(jié)構(gòu)的中心 （ 3）分析各職能的性質(zhì)和類別：將成果型職能配置在附屬性職能之上 （二）組織決策分析： 解決組織中各層次的職權(quán)問題時要考慮 （ 1）決策影響的時間，如影響較短時間，則可放給下層的層次或部門 （ 2）決策對各職能的影響面，僅影響某一職能，由最低層次決策，影響多個職能則高較高層次來決策 （ 3）決策者所具備的能力，復(fù)雜的戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次 （ 4）決策的性質(zhì)，常規(guī)性 重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定，非程序性，“例外性”則應(yīng)由較高層次來決定 （三）組織關(guān)系分析 案例二 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門數(shù)見下圖?？偨?jīng)理直接負責財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等 3個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理 2名，其中 1名副總經(jīng)理負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露；如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭能力的目的。 請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。 該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進行調(diào)整？ 家 電 產(chǎn) 品 部 電 信 產(chǎn) 品 部 機 械 產(chǎn) 品 人 力 資 源 部 行 政 部 研 發(fā) 部 銷 售 部 規(guī) 劃 部 財 務(wù) 部 辦 公 室 副總 副總 總經(jīng)理 相關(guān)知識 : 一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 組織戰(zhàn)略的功能在于分工和協(xié)調(diào)，