【正文】 ）交替排序法 ? 交替排序法是一種運(yùn)用得非常普遍的工作績效考評方法 。其操作方法是： ? 第一步 ， 將需要進(jìn)行評價的所有員工名單列舉出來 ， 然后將不是很熟悉因而無法對其進(jìn)行評價的員工名字劃去； ? 第二步 ， 運(yùn)用像表 67所示例的表格來顯示：在被評價的某一績效要素上 ， 哪位員工的表現(xiàn)是最好的 ， 哪位員工的表現(xiàn)又是最差的； ? 第三步 ， 在剩下的員工中挑出最好和最差的 。 ? 依此類推，直到所有必須被評價的員工都排列到表格中為止。 （六）配對比較法 ? 配對比較法使得排序型的工作績效考評法變得更為有效。 ? 其基本做法是 ， 將每一位員工按照所有的考評要素 （ “ 工作數(shù)量 ” 、 “ 工作質(zhì)量 ” 等等 ） 與所有其他員工進(jìn)行比較 。 該方法由于需要將每一位考評者與其它人相比 ， 考評的誤差較小 ，但工作量較大 ， 所以配對比較法適用于只有少量員工的組織進(jìn)行考核 。 （七）強(qiáng)制分布法 ? 強(qiáng)制分布法是將員工績效分成若干個等級，每一等級強(qiáng)制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。 ? 使用這種方法，就意味著要提前確定不同績效等級員工的比例，從而將被評價者分別歸類到每一個工作績效等級上去。 （八）目標(biāo)管理法 ? 目標(biāo)管理法是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標(biāo)，并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種績效考評方法。 ? 實(shí)行目標(biāo)管理的目的在于通過各級目標(biāo)的制定、考評、鑒定、實(shí)現(xiàn)，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造性和工作熱情，使其發(fā)現(xiàn)自己在組織目標(biāo)中的價值和責(zé)任，從中得到滿足感，并在工作中實(shí)行“自我控制”，從而更好地為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)做出自己的貢獻(xiàn) 。 目標(biāo)管理法的循環(huán)流程 2 ．部門特定目標(biāo) 部門績效的衡量標(biāo)準(zhǔn) 1 ．企業(yè)共同目標(biāo) 企業(yè)績效的衡量標(biāo)準(zhǔn) 3 ．．員工為自己計劃目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 4 ．與員工達(dá)成目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致 5 ．中期考核提供了有關(guān)已建立目標(biāo)完成程度的反饋信息 5b 不宜部分刪除 3 ．上司為下屬列示目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 5a 新增部分加入 6 ．按照已建立或修正的目標(biāo)對員工進(jìn)行期末考核 7 ．回顧企業(yè)的績效情況 第四節(jié) 人員績效考評的具體實(shí)施 ? 一、績效考評的原則 ? （一）公開的原則 ? （二）客觀性原則 ? （三）及時反饋的原則 ? （四）差別的原則 ? （五）避免“鞭打快牛”的原則 ? （六）重視時效性原則 二、績效考評主體 ? 對員工工作績效進(jìn)行評價的候選人有以下幾種類型 ? （一）員工的直接上級 ? （二）員工的同事 ? （三）員工的下屬 ? （四）員工的自我評價 ? （五）客戶的評價 ? （六）外界考績專家或顧問 點(diǎn)擊 “ 360度考核” ? 360考核的優(yōu)點(diǎn) ? 360度考核存在的問題 – 操作過程的難度 – 指標(biāo)權(quán)重的確定 – 員工之間的“合謀” 三、績效考評的一般程序 ? （一）制訂計劃 ： 首先要明確考評的目的和對象，然后再根據(jù)目的、對象選擇重點(diǎn)的考評內(nèi)容、考評時間和方法。 – 考評目的 不同，則 考評對象 也不同。 – 考評目的和對象不同，重點(diǎn) 考評的內(nèi)容 也不同。 – 考評目的、對象和內(nèi)容不同， 考評時間 和 考評方法 也不能一樣。 （二）技術(shù)準(zhǔn)備 ? 績效考評是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作 。 其技術(shù)準(zhǔn)備包括擬定 、 審核考評標(biāo)準(zhǔn) ， 選擇或設(shè)計考評方法 ， 培訓(xùn)考評人員等內(nèi)容 。 （三）收集資料信息 ? １．生產(chǎn)記錄法 ? ２．定期抽查法 ? ３．考勤記錄法 ? ４．項目評定法 ５．減分抽查法 ６．限度事例法 ７．指導(dǎo)記錄法 （四）分析評價 ? １ .根據(jù)每一評價項目如工作數(shù)量、工作質(zhì)量、出勤率、協(xié)作精神、創(chuàng)新意識等評定等級。 員工考評等級劃分表示例 等級 優(yōu) 良 合格 稍差 不合格 表現(xiàn) 非常出色 比組織期望水平高 達(dá)到組織期望的基本要求 比 組 織 期望 水 平 低 ，但 不 妨 礙業(yè)務(wù) 水平低 ，已妨礙業(yè)務(wù) 以出勤為例 全年無遲到 常幾個月無遲到 每月允許遲到 1－ 2次 3－ 4次 5次以上 ２．對員工的評價項目量化。 考評項目賦值方法選擇表 等級 優(yōu) 良 合格 稍差 不合格 等差非對稱賦值 5 4 3 2 1 等差對稱賦值 2 1 0 1 2 累進(jìn)對稱賦值 3 1 0 1 3 不對稱非等差賦值 2 1 0 2 4 （五）績效考評反饋 ? 一般有兩種形式： – 一是績效考評意見認(rèn)可：即考評者將書面的考評意見反饋給被考評者，由被考評者予以同意認(rèn)可，并簽名蓋章，如果被考評者不同意考評者的考評意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定； 二是績效考評面談 ： ? 績效考評面談 ， 則是通過考評者和被考評者之間的談話 ， 將考評意見反饋給被考評者 ， 征求被考評者的看法 ， 同時在績效考評面談中 ， 考評者要就被考評者的要求 、 建議與新一輪工作計劃的制定等問題與被考評者進(jìn)行廣泛的溝通 ， 績效考評面談紀(jì)錄和績效考評意見 ， 也需要被考評者簽字認(rèn)可 。 （六）績效考評的審核 績效考評審核的五個環(huán)節(jié) 審核考評者 審核考評程序 審核考評方法 審核考評文件 審核考評結(jié)果 四、績效考評誤差的來源 及預(yù)防措施 ? （一）績效考評誤差來源 ? １．績效考評標(biāo)準(zhǔn)不明 ? ２．暈輪效應(yīng) ? ３．趨中傾向 ? ４．偏松或偏緊傾向 ? ５．考評者的偏見 ? ６．第一印象 ? ７．外界壓力 ? ８．對照對應(yīng) （二）績效考評中誤差的控制 ? １．確定恰當(dāng)考評標(biāo)準(zhǔn) ? ２．選擇正確的考評方法 ? ３ ． 選擇適當(dāng)?shù)目荚u時間 ? ４．對考評者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn) 附加：人員績效考評指標(biāo)體系 設(shè)計要素 ? 一、績效考評的項目 ? 二、績效考評的指標(biāo) ? 三、績效考評的標(biāo)準(zhǔn) 績效考核系統(tǒng)的構(gòu)件 —— 考核標(biāo)準(zhǔn) 員工特征 員工行為 工作結(jié)果 工作知識 力氣 眼一手協(xié)調(diào)能力 證書 商業(yè)知識 成就欲 社會需要 可靠性 忠誠 誠實(shí) 創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)能力 完成任務(wù) 服從指令 報告難題 維護(hù)設(shè)備 維護(hù)記錄 遵守規(guī)則 按時出勤 提交建議 不吸煙 銷售額 生產(chǎn)水平 生產(chǎn)質(zhì)量 浪費(fèi) 事故 設(shè)備修理服務(wù) 客戶數(shù)量 客戶的滿意程度 三、績效考核方法 —— 戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI指標(biāo)體系設(shè)計 ? 企業(yè) KPI指標(biāo)體系設(shè)計的三種思路 ? 外部導(dǎo)向法 —— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking） ? 內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（ Key Success Factors） ? 綜合平衡記分卡 —— Balanced Scorecard 績效考核方法 —— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking） ? Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思； Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。 ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 BENCHMARKING 的起源 ? 美國施樂公司 1979年開始推行。施樂公司管理人員的目的是為了分析生產(chǎn)經(jīng)營中的單位產(chǎn)品成本問題，他們發(fā)現(xiàn)日本生產(chǎn)的復(fù)印機(jī)價格很低，施樂的管理人員想知道這種低價格是由于低成本而造成的還是有別的原因？他們檢查了日本機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項進(jìn)行檢驗分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)美國產(chǎn)品的成本確實(shí)比日本的產(chǎn)品成本高很多。于是施樂放棄了它原來的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，改之以日本的低成本作為自己的目標(biāo)，產(chǎn)生了巨大的組織績效。施樂便要求公司下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標(biāo)桿基準(zhǔn)活動。 ? 施樂公司的后勤及分銷部門在研究其分銷效率時發(fā)現(xiàn) “ 貨物的存取裝運(yùn)管理 ” 是影響績效改進(jìn)的瓶頸。 績效考核方法 —— 平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長 四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)績效考核 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。 ? ◆ 財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求 ？如收益率 （ 財務(wù) ） ？ ? ◆ 客戶角度：客戶如何看我們 ？ ? ◆ 內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高 ？ 如業(yè)務(wù)流程的績效改進(jìn) 。 ? ◆ 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值 ？ 如企業(yè)學(xué)習(xí) 、 變化和發(fā)展的能力 。 平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)： ? 平衡計分卡更像是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的 “ 網(wǎng)絡(luò) ” ， 網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種 “ 因果 ” 關(guān)系 ， 而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋； ? 衡計分卡改變了傳統(tǒng)的績效指標(biāo)分解方式 ， 更重要的是 ， 平衡計分卡是一個管理者手中的有力工具； ? 衡計分卡有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益健康和組織發(fā)展健康； ? 按照平衡計分卡體系形成的指標(biāo)有助于幫助企業(yè)集中精力 ， 致力于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 。 平衡計分卡應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： ? 不要立即使用新的績效進(jìn)行獎懲；它們需要一定的時間才能融入企業(yè)文化 。 ? 不要因為難于進(jìn)行績效就忽視一些重要的部分 。 不要期望很快得到標(biāo)準(zhǔn)的解決方案 。 不要輕視必要的企業(yè)文化變革 。 ? 不要迷失在具體的資料中 ——應(yīng)該區(qū)分重點(diǎn)和非重點(diǎn) 。 ：從平衡計分卡到績效指標(biāo)體系 ? （ 1） 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) – 平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) ，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 。 ? （ 2） 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素 ， 見下表 。 ? 附加：某電子集團(tuán)績效考評制度簡介 ? 附加：某集團(tuán)績效考評制度簡介 中南財經(jīng)政法大學(xué)公共管理學(xué)院