【正文】 的，需要尋求外部招聘。３、不管哪種形式的招聘都需要通過人員面試來進一步?jīng)Q定是否被組織錄用。面試為組織和應(yīng)聘人員提供了一個面對面、正式的、近距離的交流機會，也使組織能夠更加全面客觀地了解應(yīng)聘者是否具備企業(yè)所需要的多種能力，應(yīng)聘者也能夠更全面的了解到組織的基本情況，更好的匹配個人意愿、個人興趣和組織需求。從面試的組織形式來看，它主要分為三種類型。結(jié)構(gòu)化面試，也稱標準化面試，這種面試形式不僅融入了標準化測驗的優(yōu)勢，而且規(guī)避了傳統(tǒng)的僅靠經(jīng)驗進行面試的缺陷。因此，結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)果能夠為企業(yè)選人用人提供相對準確和可靠的信息。非結(jié)構(gòu)化面試，既沒有固定的模式、框架，也沒有確定的程序，面試官沒有固定和標準的答案。這種面試方法能給面試雙方充分的自由進行談話，主考官也可以針對面試者的個人特點進行個性化的提問。雖然非結(jié)構(gòu)化面試這種形式給面試考官比較自由發(fā)揮的空間，但是它也存在著很大的缺陷。這種形式很容易受到主考官個人主觀因素的影響，面試結(jié)果難以量化，而且也無法同其他面試者的考核結(jié)果進行有效的橫向比較等。一般來說，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都是采取混合型面試方法，發(fā)揚兩種面試方式的優(yōu)點，規(guī)避兩種面試方式的缺陷，為企業(yè)的人力資源的多方位開發(fā)和管理形成良性循環(huán)。４、人員甄選，是衡量一個應(yīng)聘者是否能被組織選中的度量衡，甄選標準可依據(jù)應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量進行適時調(diào)整。人員甄選有兩種模式，其一是單一預(yù)測決策模式；另外一種是復(fù)合預(yù)測決策模式。單一預(yù)測決策模式的作用是為同一種職位或多個相似的職位從一大批應(yīng)聘者中選拔合適的人才。根據(jù)組織內(nèi)部對崗位的需求而制定出的考核項，按照加權(quán)平均的方法對應(yīng)聘者進行綜合考評，進而甄選出符合條件的人才。復(fù)合預(yù)測決策模式是在一次招聘中，為多個性質(zhì)不同的崗位聘用不同的求職者。進行綜合性能力測試，按照職位的不同對每一名員工進行評分。最后按照“人選職位”和“職位選人”這兩種雙向選擇確定多人的崗位。（三）績效考核理論１、績效指的是投入與產(chǎn)出比。投入的是能夠為組織創(chuàng)造價值的人力、物力、時間等企業(yè)資源，也是員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而投入的情感，情緒等精神資源；產(chǎn)出的是組織或個人工作任務(wù)完成情況。在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的新時代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變績效管理方式，保障企業(yè)在驚濤駭浪的市場中平穩(wěn)前行。２、目標管理理論認為企業(yè)給了員工一個明確的、具體的工作并不意味著員工就有了工作目標，只有將企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)換成員工的個人目標，員工才能確定自己的工作到底是什么。目標的制定是企業(yè)高層和員工共同努力的結(jié)果。過度關(guān)注目標，有可能導(dǎo)致對實現(xiàn)目標的過程關(guān)注度不夠，也有可能打擊工作認真但由于意外事件導(dǎo)致結(jié)果不盡如人意的員工的積極性，還會使員工過分追求結(jié)果，不顧其他。實際工作中，有些部門為了完成本部門的目標，做決策的時候忽視大局，不顧整體利益。也可能會出現(xiàn)一些部門之間的權(quán)責(zé)劃分不清楚，出現(xiàn)部門之間推倭扯皮的不良現(xiàn)象。最不利的是，目標管理可能會使目標制定的時候更加短視，不能從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，不利于企業(yè)的和發(fā)展和壯大３、關(guān)鍵績效指標ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是對組織能否正常運作起著關(guān)鍵作用的主要衡量參數(shù)，它是通過逐層分解，自上而下地生成具有可操作性的、切中目標的戰(zhàn)術(shù)目標。關(guān)鍵績效指標和目標管理有著千絲萬縷的聯(lián)系，戰(zhàn)略的解讀可以把企業(yè)的使命和愿景整合成一系列目標，從目標中提煉出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，就可以將其轉(zhuǎn)換成可量化可操作的關(guān)鍵績效指標。４、平衡記分卡是以績效測評最好的十二家美國公司圍繞著數(shù)據(jù)源統(tǒng)計、總結(jié)而提出的績效管理的辦法它打破了財務(wù)性評價這一傳統(tǒng)評價方式，更多地考慮了長期價值，以公司戰(zhàn)略為行為導(dǎo)向，指引著績效管理向公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡記分卡這個評價體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部、企業(yè)工作數(shù)量與質(zhì)量、企業(yè)短期目標和長期目標、企業(yè)目標結(jié)果和動機的平衡。在財務(wù)維度上，企業(yè)作為主要的市場主體，獲取利潤是獲得生存和發(fā)展的重要推動力，也是企業(yè)成立的出發(fā)點。所有的行為都是終歸于財務(wù)目標的實現(xiàn)。在顧客維度上，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)是獲得利潤的前提，是企業(yè)能長久生存的重要因素。利用平衡記分卡，在促使團隊合作，激勵企業(yè)員工的同時可整體提升企業(yè)管理效率。但是它在實施過程中對企業(yè)的要求比較高，不僅要求企業(yè)要有長遠的戰(zhàn)略目標，還要有足夠的人員及資金的支持。（四）薪酬管理理論１、薪酬是企業(yè)給予它的員工的一種回報和答謝形式。２、薪酬的構(gòu)成。主要分為工資、獎勵和福利。工資是由組織中員工所在的崗位、員工學(xué)歷與技能、工齡等各方面共同決定的，故而，工資是一種十分穩(wěn)定的薪酬類型。工資具有兩大特征。首先，工資具有穩(wěn)定性，這是組織員工能夠在規(guī)定時間內(nèi)按照組織相關(guān)要求來完成組織所要求的基本工作，組織將會按時將工資發(fā)放給員工。再者工資的剛性比較強，如果基本工資不能按時發(fā)放，會引起組織員工的強烈不滿，進而影響到組織的正常運營與長遠發(fā)展。工資的另一大特征是具有差異性，組織不同員工所處的崗位，級別等基本條件存在差異，都會使得各員工之間的工資存在一定差異。獎勵通常與績效掛鉤，獎勵取決于組織員工的個人效能或是組織內(nèi)部某一團體的生產(chǎn)成果，更有甚者整個單位的生產(chǎn)成果也會影響到個人的績效。獎勵也具備兩大特征，首先，獎勵具有敏感性，它會因為來自于個人的、部門的、企業(yè)的業(yè)績的不同，直接或間接影響到員工的績效，隨著這些因素的改變而產(chǎn)生變化。其次，獎勵具有差異性，獎勵政策的制定是根據(jù)崗位的不同，職責(zé)的不同來凸顯組織個體薪酬的不同。福利是一種補充性薪酬，就企業(yè)員工來說，保險福利就是一種薪酬，其突出特征是福利的差異性比較小而且具有穩(wěn)定性，它主要包括住房公積金、社會保險和補貼、商業(yè)補充醫(yī)療保險、帶薪休假、子女教育津貼等。企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時多為全員性福利，應(yīng)注意到各崗位與各等級的福利是平等的、統(tǒng)一的，所以其具備差異性較低的特征。但是針對一些特殊情況，福利還有針對特殊群體的，這種特殊福利可能是針對高管、高學(xué)歷人才或者家庭困難的員工，這些優(yōu)厚的福利更能吸引和留住優(yōu)秀人才，彰顯企業(yè)的人文關(guān)懷，讓組織能夠不斷的發(fā)展壯大。為此，組織應(yīng)當(dāng)按時發(fā)放福利，這也是能夠彰顯企業(yè)穩(wěn)定性特征的３、薪酬分配的公平性員工十分重視薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配對個體員工的影響較大。但是當(dāng)下，我國在很多企業(yè)中都存在的薪酬分配不合理、不公平現(xiàn)象，也存在企業(yè)對員工的激勵失衡的現(xiàn)象。這是通過橫向與縱向比較自己的付出、投入與最終獲得的報酬得出來的一種主觀感受。一是當(dāng)員工認為自身的投入獲得比與參照人的投入獲得比相當(dāng)時，他就容易獲得公平感，也能在工作中保持良好的情緒；二是當(dāng)員工認為自身的投入獲得比遠遠低于參照人的投入獲得比時，他就會感到企業(yè)薪酬分配制度是不公平的，氣憤甚至焦慮，這就可能導(dǎo)致員工工作積極性消退，甚至有可能會通過減少工作投入來獲得心理平衡感；三是員工認為自身的投入獲得比明顯高于參照人的投入獲得比時，可能會心安理得，給自己自認為合理的理由彌補“歉疚感”。由此可見，薪酬分配制度是否合理影響到員工的公平感，繼而影響員工的工作積極性和績效水平。四、改進北京萊格裝飾公司人力資源管理的思路（一）轉(zhuǎn)變管理理念樹立以人為本管理理念現(xiàn)代人力資源管理模式有很多種類，但是總結(jié)起來，最重要的一方面是要以人為本。傳統(tǒng)管理中，把人等同于機器、設(shè)備等生產(chǎn)資料。而現(xiàn)代管理中，要重視人的作用，一個企業(yè)能否做好人力資源的開發(fā)和利用是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在企業(yè)成熟期尋求突破，首先要轉(zhuǎn)變管理理念，實現(xiàn)個人發(fā)展和員工發(fā)展共羸的局面。吸納人才，尊重人才，傾聽員工的意見和建議，針對企業(yè)發(fā)生的重大事項實行民主決策，把員工的意見和想法納入其中，有效規(guī)避錯誤決策、也能增加員工的歸屬感。從而增強ｊ公司在市場中的的綜合競爭實力。構(gòu)建現(xiàn)代化公司治理模式隨著當(dāng)下市場環(huán)境下企業(yè)的競爭日趨激烈，ｊ公司構(gòu)建現(xiàn)代化的公司治理模式是非常必要的。首先，要建立三權(quán)分立的現(xiàn)代化公司制衡結(jié)構(gòu)即股東大會和董事會及監(jiān)事會三權(quán)分立制衡。企業(yè)股東大會掌握企業(yè)中重大問題的決策權(quán)、企業(yè)董事會掌握企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)、企業(yè)監(jiān)事會行使對企業(yè)股東大會、企業(yè)董事會的監(jiān)督的權(quán)利，這三種權(quán)利會形成相互制衡的狀態(tài)用以確保企業(yè)能夠正常運行。其次，民營企業(yè)應(yīng)該盡快建立健全現(xiàn)代化管理理論指導(dǎo)下的公司監(jiān)督制度。企業(yè)監(jiān)事會的人員任命，主要來自于股東、公司員工、非本公司的專業(yè)人士，而且本公司的董事、董事長、經(jīng)理、總經(jīng)理等高級職務(wù)人員不能擔(dān)任企業(yè)的監(jiān)事會的成員。為了確保監(jiān)事會的監(jiān)督職權(quán)能夠公正、順利的行使，Ｊ公司應(yīng)該無條件的向監(jiān)事會提供有關(guān)本公司經(jīng)營相關(guān)的所有信息，以便于企業(yè)監(jiān)事會弄夠順利的對公司進行檢查，從而做出公正的評價。成立監(jiān)事會以后在公司進行的重大決策、資金的使用情況、合同的簽訂情況，民營企業(yè)的總經(jīng)理有必要如實報告給企業(yè)的監(jiān)事會，如果監(jiān)事會在監(jiān)察企業(yè)的運營過程中，一旦發(fā)現(xiàn)重大問題監(jiān)事會應(yīng)向股東大會和董事會做出匯報（二）做好人力資源規(guī)劃該企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)定，已經(jīng)進入發(fā)展的成熟期，但是仍未制定人力資源規(guī)劃，沒有為企業(yè)拓展，尋求新的機遇做好后備人才準備。這對企業(yè)未來發(fā)展是不利的。制定人力資源規(guī)劃迫在眉睫。人力資源規(guī)劃立足現(xiàn)在，著眼于未來，圍繞主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)劃，從公司內(nèi)部環(huán)境看要考慮自身內(nèi)部的要素和特征、發(fā)展需求、人力資源狀況等。從公司外部欄，要考慮到自身的內(nèi)外部環(huán)境、市場競爭、發(fā)展機會與可能面臨的挑戰(zhàn)。人力資源需求預(yù)測是人力資源規(guī)劃的重要組成部分。（二）構(gòu)建企業(yè)文化企業(yè)文化是承載企業(yè)歷史，展望企業(yè)未來的文化形象，是企業(yè)前進的燈塔。企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化，讓員工的價值與企業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)完美的契合。做好宣傳工作，豐富企業(yè)文化載體。挖掘企業(yè)歷史，、暢通溝通渠道，溝通是促進形成企業(yè)協(xié)同合作、攜手共進文化氛圍的橋梁，溝通是春風(fēng)化雨，并非一蹴而就。該公司機構(gòu)設(shè)置簡單，人員構(gòu)成簡單，有利于員工之間更好的溝通。但是銷售行業(yè)特點，使得員工更多的是在同外部人員溝通交流，內(nèi)部員工交流反倒較少。公司的良好運營離不開各部門的通力合作。企業(yè)屬于中小企業(yè)，可以利用設(shè)置聯(lián)絡(luò)員的方式，通過各個部門主管召開專題會議等方式，推進部門之間的對接。鼓勵員工和員工之間、員工和部門主管之間相互交流，共同學(xué)習(xí)，形成人人能交心的良好的企業(yè)環(huán)境促進企業(yè)文化協(xié)作發(fā)展企業(yè)文化的構(gòu)建是一個動態(tài)的過程，也是在企業(yè)和員工共同努力下不斷完善的過程。為企業(yè)的發(fā)展添上濃墨重彩的一筆。（四）改進激勵方式采用單一的物質(zhì)激勵方式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，它的激勵作用也會隨著時間的推移不斷消減。企業(yè)制定出來的薪酬管理體系最直接目標就是為了讓本企業(yè)的員工對薪酬體系感到滿意，從而使本企業(yè)的薪酬體系能夠?qū)T工起到刺激和激勵作用。故而，公司應(yīng)當(dāng)注重以下幾個方面。提升福利待遇要提高對工資以外薪酬的重視程度，注重獎勵和福利。強化精神激勵，滿足員工不同方面需求，因人施策，把物質(zhì)獎勵和精神激勵結(jié)合起來。一是對于完成個人階段性任務(wù)的員工進行書面或口頭表揚信任是企業(yè)獲取社會地位，得到同行肯定的體現(xiàn)，也是員工對企業(yè)的認可度的體現(xiàn)。信任也是企業(yè)實力的展示，它也是相互的，企業(yè)老板要給予員工充分的肯定和信任，讓員工認同企業(yè)，心系企業(yè)，歸屬于企業(yè)，主動為企業(yè)發(fā)展而努力。結(jié)合員工個人的實際情況，對其進行合理的崗位分配和職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和才能，時刻保持健康的積極的工作狀態(tài)，促進企業(yè)的快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中博有一席之地。（五）優(yōu)化績效管理績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展上起著不可或缺的作用。提高企業(yè)員工績效考核知曉度。明確考核的目的、對象以及具體的考核內(nèi)容等。讓員工對考核全過程有一個正確的認識，對考核結(jié)果能有正確的態(tài)度。也能讓員工深入?yún)⑴c到考核中去，達到企業(yè)同員工之間互動，共同優(yōu)化績效管理。合理選取績效指標，讓員工有明確的努力方向，又不至于認為目標高不可攀。不僅對各項指標中的權(quán)重進行權(quán)衡，還要從企業(yè)實際情況出發(fā)。（1）分清指標主次：根據(jù)Ｊ企業(yè)特點，績效指標中要考慮銷售額完成情況、銷售價格達成情況等，這也是績效指標中權(quán)重應(yīng)占比較大的項目。（2）績效指標要能夠精準反映企業(yè)不同部門和不同節(jié)點的運營情況同企業(yè)整體運行狀況?？冃Ч芾硇纬呻p向溝通機制。讓企業(yè)員工和公司之間能夠進行有效的績效溝通和意見反饋。不僅能幫助企業(yè)更好的了解員工，也能幫助員工更好的了解自己，更深入的參與到企業(yè)的管理運營中去。績效考核結(jié)果及時有效的運用。將考核結(jié)果的應(yīng)用到績效考核中去是考核最終目的之一，也是發(fā)揮激勵作用，產(chǎn)生最直接的影響?？冃Ч芾砣^程要體現(xiàn)人本管理。人是為社會創(chuàng)造價值的最寶貴的資源，績效管理的全過程都是圍繞著人這一主體開展的。只有對企業(yè)充滿認同和感恩，認為自己從屬于這個企業(yè)的員工才能發(fā)揮出員工最大的優(yōu)勢，才能實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。人本管理要求員工能夠全員參與，有參與途徑，有溝通渠道。企業(yè)同外部保持溝通，企業(yè)內(nèi)部員工之間也要保持溝通，人人能夠暢所欲言，為員工提供實現(xiàn)理想的平臺與機會。績效管理強調(diào)的不僅僅是管理，更是同員工之間形成一種良性的互動，不斷實現(xiàn)組織和員工的目標，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙向共同發(fā)展。（六）完善薪酬制度合理的公司薪酬的確定一是要依據(jù)阜陽經(jīng)濟發(fā)展水平，二是要充分參考同行業(yè)薪酬水平，三是要了解員工對薪酬體系的觀點和看法，四是要結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展前景。從公司的自身發(fā)展可以看出，公司的打拼現(xiàn)已初具規(guī)模。從白酒飲料市場來看，未來幾年發(fā)展空間依舊勢頭強勁。但是從企業(yè)內(nèi)部來看，新員工的工資較低，福利待遇不佳，試用期持續(xù)時間為半年，只能拿到很微薄的基本工資，這很容易讓新員工產(chǎn)生不公平感，留不住新員工。從企業(yè)外部來看，該公司同同類其他公司相比，工資水平比其他公司略低一些，也導(dǎo)致員工容易產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致新老員工相繼跳槽。這樣不但不能夠吸引人才，更會使現(xiàn)有的員工同企業(yè)離心，對企業(yè)失望和沮喪。因此，綜合上述各種相關(guān)因素，為了提高員工積極性，增加對銷售型人才的吸引力，公司可以采取略高于同行業(yè)的薪酬策略。在公司的薪酬體系建設(shè)上。要從工資、獎勵和福利三方面同時著手。員工福利是薪酬的重要組成部分，是增加員工幸福感的重要方式，優(yōu)渥的福利政策有利于吸引優(yōu)秀員工主動來企業(yè)謀職；有利于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的員工隊伍；有利于提高本企業(yè)在員工心目中的地位以及在其他企業(yè)眼中的形象；有利于提升員工服務(wù)于本企業(yè)及對自身所在崗位的滿意度