【正文】 員工福利是薪酬的重要組成部分，是增加員工幸福感的重要方式，優(yōu)渥的福利政策有利于吸引優(yōu)秀員工主動來企業(yè)謀職；有利于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的員工隊伍；有利于提高本企業(yè)在員工心目中的地位以及在其他企業(yè)眼中的形象；有利于提升員工服務(wù)于本企業(yè)及對自身所在崗位的滿意度。在公司的薪酬體系建設(shè)上。這樣不但不能夠吸引人才，更會使現(xiàn)有的員工同企業(yè)離心，對企業(yè)失望和沮喪。但是從企業(yè)內(nèi)部來看，新員工的工資較低，福利待遇不佳，試用期持續(xù)時間為半年，只能拿到很微薄的基本工資，這很容易讓新員工產(chǎn)生不公平感，留不住新員工。從公司的自身發(fā)展可以看出，公司的打拼現(xiàn)已初具規(guī)模?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)的不僅僅是管理，更是同員工之間形成一種良性的互動，不斷實現(xiàn)組織和員工的目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙向共同發(fā)展。人本管理要求員工能夠全員參與，有參與途徑，有溝通渠道。人是為社會創(chuàng)造價值的最寶貴的資源，績效管理的全過程都是圍繞著人這一主體開展的。將考核結(jié)果的應(yīng)用到績效考核中去是考核最終目的之一，也是發(fā)揮激勵作用，產(chǎn)生最直接的影響。不僅能幫助企業(yè)更好的了解員工，也能幫助員工更好的了解自己，更深入的參與到企業(yè)的管理運(yùn)營中去?？冃Ч芾硇纬呻p向溝通機(jī)制。（1）分清指標(biāo)主次：根據(jù)Ｊ企業(yè)特點，績效指標(biāo)中要考慮銷售額完成情況、銷售價格達(dá)成情況等，這也是績效指標(biāo)中權(quán)重應(yīng)占比較大的項目。合理選取績效指標(biāo)，讓員工有明確的努力方向，又不至于認(rèn)為目標(biāo)高不可攀。讓員工對考核全過程有一個正確的認(rèn)識，對考核結(jié)果能有正確的態(tài)度。提高企業(yè)員工績效考核知曉度。結(jié)合員工個人的實際情況，對其進(jìn)行合理的崗位分配和職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和才能，時刻保持健康的積極的工作狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中博有一席之地。一是對于完成個人階段性任務(wù)的員工進(jìn)行書面或口頭表揚(yáng)信任是企業(yè)獲取社會地位，得到同行肯定的體現(xiàn)，也是員工對企業(yè)的認(rèn)可度的體現(xiàn)。提升福利待遇要提高對工資以外薪酬的重視程度，注重獎勵和福利。企業(yè)制定出來的薪酬管理體系最直接目標(biāo)就是為了讓本企業(yè)的員工對薪酬體系感到滿意，從而使本企業(yè)的薪酬體系能夠?qū)T工起到刺激和激勵作用。為企業(yè)的發(fā)展添上濃墨重彩的一筆。企業(yè)屬于中小企業(yè)，可以利用設(shè)置聯(lián)絡(luò)員的方式，通過各個部門主管召開專題會議等方式，推進(jìn)部門之間的對接。但是銷售行業(yè)特點，使得員工更多的是在同外部人員溝通交流，內(nèi)部員工交流反倒較少。挖掘企業(yè)歷史，、暢通溝通渠道，溝通是促進(jìn)形成企業(yè)協(xié)同合作、攜手共進(jìn)文化氛圍的橋梁，溝通是春風(fēng)化雨，并非一蹴而就。企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化，讓員工的價值與企業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)完美的契合。人力資源需求預(yù)測是人力資源規(guī)劃的重要組成部分。人力資源規(guī)劃立足現(xiàn)在，著眼于未來，圍繞主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)劃，從公司內(nèi)部環(huán)境看要考慮自身內(nèi)部的要素和特征、發(fā)展需求、人力資源狀況等。這對企業(yè)未來發(fā)展是不利的。為了確保監(jiān)事會的監(jiān)督職權(quán)能夠公正、順利的行使，Ｊ公司應(yīng)該無條件的向監(jiān)事會提供有關(guān)本公司經(jīng)營相關(guān)的所有信息，以便于企業(yè)監(jiān)事會弄夠順利的對公司進(jìn)行檢查，從而做出公正的評價。其次，民營企業(yè)應(yīng)該盡快建立健全現(xiàn)代化管理理論指導(dǎo)下的公司監(jiān)督制度。首先，要建立三權(quán)分立的現(xiàn)代化公司制衡結(jié)構(gòu)即股東大會和董事會及監(jiān)事會三權(quán)分立制衡。從而增強(qiáng)ｊ公司在市場中的的綜合競爭實力。企業(yè)要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在企業(yè)成熟期尋求突破，首先要轉(zhuǎn)變管理理念，實現(xiàn)個人發(fā)展和員工發(fā)展共羸的局面。傳統(tǒng)管理中，把人等同于機(jī)器、設(shè)備等生產(chǎn)資料。由此可見，薪酬分配制度是否合理影響到員工的公平感，繼而影響員工的工作積極性和績效水平。這是通過橫向與縱向比較自己的付出、投入與最終獲得的報酬得出來的一種主觀感受。為此，組織應(yīng)當(dāng)按時發(fā)放福利，這也是能夠彰顯企業(yè)穩(wěn)定性特征的３、薪酬分配的公平性員工十分重視薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配對個體員工的影響較大。企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時多為全員性福利，應(yīng)注意到各崗位與各等級的福利是平等的、統(tǒng)一的，所以其具備差異性較低的特征。其次，獎勵具有差異性，獎勵政策的制定是根據(jù)崗位的不同，職責(zé)的不同來凸顯組織個體薪酬的不同。獎勵通常與績效掛鉤，獎勵取決于組織員工的個人效能或是組織內(nèi)部某一團(tuán)體的生產(chǎn)成果，更有甚者整個單位的生產(chǎn)成果也會影響到個人的績效。再者工資的剛性比較強(qiáng)，如果基本工資不能按時發(fā)放，會引起組織員工的強(qiáng)烈不滿，進(jìn)而影響到組織的正常運(yùn)營與長遠(yuǎn)發(fā)展。工資具有兩大特征。主要分為工資、獎勵和福利。（四）薪酬管理理論１、薪酬是企業(yè)給予它的員工的一種回報和答謝形式。利用平衡記分卡，在促使團(tuán)隊合作，激勵企業(yè)員工的同時可整體提升企業(yè)管理效率。所有的行為都是終歸于財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡記分卡這個評價體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部、企業(yè)工作數(shù)量與質(zhì)量、企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)結(jié)果和動機(jī)的平衡。關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理有著千絲萬縷的聯(lián)系，戰(zhàn)略的解讀可以把企業(yè)的使命和愿景整合成一系列目標(biāo)，從目標(biāo)中提煉出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，就可以將其轉(zhuǎn)換成可量化可操作的關(guān)鍵績效指標(biāo)。也可能會出現(xiàn)一些部門之間的權(quán)責(zé)劃分不清楚，出現(xiàn)部門之間推倭扯皮的不良現(xiàn)象。過度關(guān)注目標(biāo)，有可能導(dǎo)致對實現(xiàn)目標(biāo)的過程關(guān)注度不夠，也有可能打擊工作認(rèn)真但由于意外事件導(dǎo)致結(jié)果不盡如人意的員工的積極性，還會使員工過分追求結(jié)果，不顧其他。２、目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)給了員工一個明確的、具體的工作并不意味著員工就有了工作目標(biāo)，只有將企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)換成員工的個人目標(biāo)，員工才能確定自己的工作到底是什么。投入的是能夠為組織創(chuàng)造價值的人力、物力、時間等企業(yè)資源，也是員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而投入的情感，情緒等精神資源；產(chǎn)出的是組織或個人工作任務(wù)完成情況。最后按照“人選職位”和“職位選人”這兩種雙向選擇確定多人的崗位。復(fù)合預(yù)測決策模式是在一次招聘中，為多個性質(zhì)不同的崗位聘用不同的求職者。單一預(yù)測決策模式的作用是為同一種職位或多個相似的職位從一大批應(yīng)聘者中選拔合適的人才。４、人員甄選，是衡量一個應(yīng)聘者是否能被組織選中的度量衡，甄選標(biāo)準(zhǔn)可依據(jù)應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行適時調(diào)整。這種形式很容易受到主考官個人主觀因素的影響，面試結(jié)果難以量化，而且也無法同其他面試者的考核結(jié)果進(jìn)行有效的橫向比較等。這種面試方法能給面試雙方充分的自由進(jìn)行談話，主考官也可以針對面試者的個人特點進(jìn)行個性化的提問。因此，結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)果能夠為企業(yè)選人用人提供相對準(zhǔn)確和可靠的信息。從面試的組織形式來看，它主要分為三種類型。３、不管哪種形式的招聘都需要通過人員面試來進(jìn)一步?jīng)Q定是否被組織錄用。內(nèi)部招聘為組織節(jié)約了招聘費用、簡化了招聘程序，縮短了選人用人的時間成本；招聘的員工質(zhì)量比較可靠；有助于員工內(nèi)部流動，匹配更合適的崗位。外部招聘指企業(yè)根據(jù)自身的需要從組織外部招聘符合企業(yè)要求的人員，并將新招聘的人員納入到適合位置的招聘方式。內(nèi)部招聘指的是從組織內(nèi)部選拔適合的員工的一種招聘方式。成功的招募不僅為組織提供了眾多的選擇，而是能選拔高質(zhì)量適合組織需要的人才，減少組織和個人的雙重?fù)p失。（二）人員招聘理論１、員工招聘指的是組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展的目標(biāo)，根據(jù)未來員工需求的數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測，從組織內(nèi)部選拔或從外部招聘員工的過程。職位候選人不一定非得來自本部門，而且其工作業(yè)績也不一定是最好的，但是他卻應(yīng)該是最具備接任該職位工作的能力或者潛力的人。組織內(nèi)部供給預(yù)測包含兩種方法，其一是人員繼承法，這是一種主觀預(yù)測的方式，它是指對企業(yè)現(xiàn)有員工的工作情況進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查研宄、做出評估之后，找出在未來可能的職位繼任者。定量分析法避免了個人的主觀臆斷，是一種非常常見、具有實際操作意義的分析方法。另一類方法是定量分析預(yù)測法，這里是以工作負(fù)荷法來說明。如此，循環(huán)往復(fù)，經(jīng)過幾次的反饋，專家的意見趨于集中，組織就可以通過數(shù)字化處理，得出結(jié)果。然后將專家的意見合并同類事件，排查出次要事件，歸納反饋給每位專家，專家們再根據(jù)反饋的結(jié)果重新進(jìn)行考慮，對調(diào)查表中所列舉的每一個事件進(jìn)行評價，結(jié)果修改完成以后再重新寄回。它是由組織征集若干了解該組織的專家和管理者，繼而組成一個專業(yè)的預(yù)測小組，按照規(guī)定程序，采取背靠背的形式逐一征詢每位專家對未來市場變化的意見或判斷，繼而再進(jìn)行預(yù)測的一種主觀判斷法。一種是專家征詢法，根據(jù)產(chǎn)品的特征、企業(yè)的現(xiàn)狀、政府的政策和市場的需求來判斷下一步的需求，它適用于環(huán)境變動速度比較小，組織規(guī)模不大的情況，是一種簡單且快速的方法，但是更容易屈從于某些人或組織的權(quán)威或者存在從眾心理，盲目的少數(shù)服從多數(shù)。人力資源需求預(yù)測主要有兩種類型，主觀判斷法和定量分析預(yù)測法。二是要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，要看企業(yè)需要什么樣的人才進(jìn)而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，還要結(jié)合市場的發(fā)展動向以及人才市場招聘形勢，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源規(guī)劃一是要考慮每個企業(yè)的不同發(fā)展階段，根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，制定出適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。在按職能分工設(shè)置的企業(yè)組織管理體制下，科技人員的技術(shù)創(chuàng)新工作以及由此而給企業(yè)帶來的收益，被多層次的集權(quán)管理模式掩蓋在整個企業(yè)低效率的產(chǎn)出之中，不能得到相應(yīng)的回報，最終也就導(dǎo)致了整個企業(yè)創(chuàng)新能力的低下。在這種情況下，企業(yè)效率低下、經(jīng)營和投資中浪費十分嚴(yán)重的現(xiàn)象普遍存在。很容易理解，當(dāng)企業(yè)高層經(jīng)理人員還在受著“工資不得超過企業(yè)員工平均工資 4 倍～6 倍”之類的束縛時，又怎能要求經(jīng)營者將企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合，又怎能要求他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)出自己的全部才智。政治性激勵成為政府調(diào)動經(jīng)營者積極性的主要激勵方式。由于企業(yè)經(jīng)營者的選擇是一種政府行為，使得企業(yè)經(jīng)營者成了另一種形式的行政官員，上級主管部門在觀念上一般也將他們作為一定行政級別的經(jīng)濟(jì)干部來看待，從而對他們的激勵也往往體現(xiàn)在“加官晉職”上。第二，這種事必親為的管理模式限制了其他管理人才的發(fā)揮，在這種管理模式下的企業(yè)經(jīng)營將以實際管理者的個人意志為轉(zhuǎn)移，其他管理者都將成為陪襯。這種管理模式的弊端主要體現(xiàn)在兩個方面。因為這種人力資源管理模式對于“家天下”的成員有著強(qiáng)大的魅力和號召力，他們不需要制定具體的管理標(biāo)準(zhǔn)和模式。中小企業(yè)經(jīng)營和管理常常以“家天下”為主，即個人擔(dān)當(dāng)企業(yè)實際決策者，而相關(guān)重要部門的人事則安排與自己有著一定關(guān)系的親屬。缺乏科學(xué)合理的人才管理模式是影響我國中小企業(yè)人力資源發(fā)展的主要原因。反之，如果公司沒有一個好的領(lǐng)頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。沒有建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的高管選拔機(jī)制。企業(yè)創(chuàng)新能力低，生產(chǎn)率低，再加上資金管理不合理等問題，使得該公司核心競爭力不強(qiáng)，難以在眾多企業(yè)中占據(jù)有利地位。資本結(jié)構(gòu)失衡，核心競爭力弱企業(yè)自身資金配置不合理，組織結(jié)構(gòu)不清晰，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不高。他們會在人才規(guī)劃的影響下放棄現(xiàn)有企業(yè)的工作，投入他們認(rèn)為更具發(fā)展前景的行業(yè)中。這決定著部分中小企業(yè)只能以人力資源的優(yōu)勢提升利潤空間，將會降低員工應(yīng)有的工資待遇，進(jìn)而形成一定的惡性循環(huán)。部分企業(yè)員工僅為中學(xué)或小學(xué)畢業(yè)，本科學(xué)歷及以上的員工較少。總的來說，企業(yè)對人的重要性的認(rèn)識現(xiàn)在還僅僅處在人力資源管理的初級階段，只注重人才的可用性，而忽視人才的發(fā)展性；企業(yè)人力資源還沒有被提到是企業(yè)發(fā)展重要推動力的高度去認(rèn)識。由于輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，從而省院一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體系與體制。在工作過程中通過對工人日常工作的觀察發(fā)現(xiàn)了一部分亟待解決的問題，所以決定在本篇論文中針對人力資源從以下方面進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計（二）北京萊格裝飾公司存在的問題與其他公司所相比較，本公司在人力資源管理上認(rèn)識不足，缺乏相關(guān)的理念。主要使建筑物體現(xiàn) 堅固，實用，美觀等功能需要。是集室內(nèi)設(shè)計、預(yù)算、施工、材料于一體的專業(yè)化設(shè)計公司。二、北京萊格裝飾公司人力資源管理現(xiàn)狀及分析研究（一）北京萊格裝飾公司概況北京萊格裝飾工程有限公司于2008年02月02日在朝陽分局登記成立。人力資源管理是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷的獲取人力資源，并把所獲得的人力資源整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應(yīng)調(diào)整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標(biāo)實現(xiàn)的活動?？傮w來說，人力資源指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量—體力和腦力的總和。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要, 而忽視員工的發(fā)展, 則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的最終達(dá)成。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃, 也是面向員工的計劃。只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性, 具有符合本企業(yè)利益的人力資源特色。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的共同價值觀, 培育一種創(chuàng)新、積極向上, 符合實際情況的人文環(huán)境。人力資源規(guī)劃的實際運(yùn)作程序是, 各部門主管初步規(guī)劃, 再由人力資源部門匯總, 參照公司發(fā)展策略與目標(biāo), 考核人員生產(chǎn)力與人事薪酬運(yùn)算等因素, 與各部門協(xié)調(diào)并達(dá)成共識, 后向上呈報。人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部的事情, 所有管理者, 上至高層管理者下到部門主管以至每一個員工都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。（三）進(jìn)行人力資源規(guī)劃應(yīng)該注意的問題由上我們知道, 人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理的基礎(chǔ), 甚至在一定程度上決定了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動員工的積極性。當(dāng)一個組織年輕的時候, 處于低職務(wù)的人多, 人工成本相對便宜, 隨著時間的推移, 人員的職務(wù)等級水平上升, 工資的成本也就逐漸增所能承擔(dān)的能力。人工成本中最大的支出是工資, 而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人力資源規(guī)劃有利于控制企業(yè)的人工成本。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下進(jìn)行極有可能給組織的正常運(yùn)作帶來紊亂。因為無論是確定人員的需求量、供給量, 還是職務(wù)、人員以及任務(wù)的調(diào)整, 不通過一定的計劃是無法實現(xiàn)的。人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)。而對于一個動態(tài)的組織來說, 人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現(xiàn), 因此就要分析供求的差異, 并采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域不變、所采取的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變, 這也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。所以說, 人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作的成敗。員工的報酬、福利等也必須依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則。（二）實施人力資源規(guī)劃的重要性在人力資源管理職能中, 人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)