【文章內容簡介】 勝不衰。（二）認識到利弊共存新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。（三）具體問題具體分析CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。（四）人人平等CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。結論總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。適當?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。參考文獻,程劍輝,[Ｊ].商業(yè)經(jīng)濟與管理,2001(5):H[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :,杜永怡,[J ].預測,2004(3):[J].經(jīng)濟與社會發(fā)展，2004，2（3）：7374[M].經(jīng)濟與管理，2001，9[D].，[M].人力資源，2006，10：5253第四篇：人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃人管重點歸納戰(zhàn)略人管考點歸納第一章 人力資源管理的投資觀有效的組織日益認識到，在影響業(yè)績的各種因素中，人的因素顯然是最重要的。戰(zhàn)略人力資源管理觀點將員工視為人力“資產”，制定有效的政策和計劃對這些資產加以投資，以便提高其對組織和市場的價值。員工價值的來源：技術知識（市場、顧客、流程、環(huán)境）→學習與成長的能力（開放接受新觀念、獲得知識或技能）→決策能力→激勵→承諾→團隊協(xié)作（人際關系技能、領導能力）采用投資的觀點：，就要求設計一種適應本組織戰(zhàn)略的、完善而適用的人力資源管理方法。：不對員工進行投資的組織可能更吸引不了所需要的員工，可能更難以留住現(xiàn)有的員工，這會導致無效率（停工等待招聘、錄用和培訓新員工）并削弱組織的競爭地位；但是，對員工進行投資又必須確保這些投資不流失。（說明人力資產也是一項風險投資。）、發(fā)展機會、員工保留策略以及在每個領域對每個員工應當投資多少，都具有意義。影響組織“投資方向”的因素：。（是否將人員作為使命或戰(zhàn)略核心？是否肯定人力資產的價值及作用？是否鼓勵制定戰(zhàn)略防止人力資產貶值，還是認為可以轉讓復制？）。財務管理最基礎的功課是分析風險與回報之間存在的交換關系。對組織而言，人力資產投資通常遠比物質資產投資更冒險。（組織可以通過長期雇傭合同或給員工以經(jīng)濟獎勵，以及額外的專業(yè)發(fā)展機會等，極力獲取員工服務的所有權。）。為員工提供可以被其他雇主利用的技能的專業(yè)培訓的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略?！肮髁x”心態(tài)。采取功利主義或“利潤”觀點的組織使用效用分析（也稱作成本收益分析）來做投資評價。越功利主義的組織就越可能將人力資源計劃作為投資。以投資為導向的組織管理方法會努力確定其投資能否產生長期的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。此外，組織可能將資源投資于關鍵決策者認為具有極大潛在回報的領域，導致對員工的投資很少。第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃支撐戰(zhàn)略人力資源管理的核心思想是，所有有關人員管理方式的創(chuàng)新都必須與組織的整體戰(zhàn)略一致并支持組織的整體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略模型：（I/O）模型。I/O模型強調，組織戰(zhàn)略的主要確定因素是組織經(jīng)營所在的外部環(huán)境；I/O模型認為，外部環(huán)境給組織提供機遇并造成威脅；I/O模型主張，組織應當選擇在能為其提供最大機遇的行業(yè)中發(fā)展，應當學會利用資源去適應環(huán)境需求。，也稱做基于資源的觀點（RBV）。該模型認為，組織應當根據(jù)資源和能力，而不是外部環(huán)境進行投資。該觀點與人力資源管理的投資觀相一致。公司戰(zhàn)略：。外部成長：購并競爭對手，或其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（垂直整合）。人力資源問題：一是購并后需建立全新的人力資源戰(zhàn)略；二是兼并和收購后導致員工解雇，需制定周密的人才保留計劃?！熬S持現(xiàn)狀”戰(zhàn)略。人力資源問題：發(fā)展機會少，員工會出走。必須制定特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住關鍵員工。組織決定壓縮或精簡其業(yè)務以增強其基本能力。需解決的問題：縮減成本；制定“幸存者”管理戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：。提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。其假設產品需求的價格彈性很大，價格小幅度變化對顧客的需求產生重大影響。該戰(zhàn)略要求組織為創(chuàng)新提供激勵。在建立品牌過程中，績效評價長期實施。針對細分市場的不同需求，極力滿足某一特定群體的需求。關鍵：了解特定市場的獨特性，培訓和保證顧客滿意。Ps：按照“控制的邏輯”確定三種單獨戰(zhàn)略：投資邏輯戰(zhàn)略（和I/O模型一致，根據(jù)外部因素進行戰(zhàn)略決策）；誘因邏輯戰(zhàn)略（成本牽制政策和效率）；參與邏輯戰(zhàn)略（實施成本控制和創(chuàng)新雙重戰(zhàn)略，采用和誘因邏輯戰(zhàn)略一致的管理規(guī)則）P55圖表。第五章 人力資源規(guī)劃規(guī)劃的類型：綜合規(guī)劃含義：預測特殊的、通常是較低層的職位對員工群體的需求，以及為持續(xù)保持高績效員工所需具備的一般技能。步驟：①What：預測人員需求。（除對員工實際人數(shù)的需求之外，組織還必須考慮對員工特殊技能的需求）在這個過程中，組織必須考慮其戰(zhàn)略規(guī)劃以及所預計的任何人員增長或削減類型和比率。在預測人員需求的時候，必須澄清和寫明任何可能影響員工利用率的假設。Who：大多數(shù)組織在確定人員需求的時候還是更依賴經(jīng)驗豐富、知識淵博的管理人員的判斷。How：單位預測（自下而上規(guī)劃，bottomup planning），組織的每個獨立單位、部門或分支機構都要估計自身的人員需求。優(yōu)點：這種方法可以對市場需求做出非常積極的反應，因為它將估計人員需求的責任交給了提供服務或生產產品的“接觸點”。缺點：沒有經(jīng)濟核算辦法和成本及生產率控制手段，該方法會變得非常無效。任何單位預測系統(tǒng)都必須輔之以基于績效的經(jīng)濟核算計劃，或者起碼有局部的經(jīng)濟核算。它強調的是要對人力資源體系和計劃進行整合。自上而下的預測，包括讓高級管理人員分配員工工資總額預算額度，在組織等級體系中逐級劃分這個額度。分配只是根據(jù)組織的承受能力來進行，而不考慮與有關需求和市場動態(tài)相結合。單位預測能提高對顧客和市場的反應速度；自上而下預測能提高在資源分配方面的組織效率?！?②What：制定適當供應這些人員以滿足需求的計劃。包括：估算實際員工人數(shù)，確定員工必須具備的技能，確定員工的背景、培訓、置業(yè)計劃是否能充分適應組織未來發(fā)展計劃等。How：對員工能力、技能和經(jīng)驗進行評估：技能庫存盤點。（庫存目錄至少每年更新一次）人員供給評估活動必須對組織內部的人員變動情況以及人員流動率進行評估，可用馬爾科夫分析法。它是基于人員流動的歷史趨勢而建立的人員轉換概率矩陣?！?③What：對人員供需進行可信估算之后，就可以制定計劃以闡明預計某一具體職類人員過?；蚨倘钡膯栴}。How：面對人員短缺，要考慮該短缺是長期（雇傭長工）還是短期（招收兼職）的，甚至考慮將工作轉包給外部服務商。值得考慮的是，讓這些人接受新培訓還是招募有實際經(jīng)驗的現(xiàn)成人員。培訓戰(zhàn)略直接從培訓學校招人，現(xiàn)成經(jīng)驗戰(zhàn)略則從競爭對手中挖人或推遲年長員工退休期。面對人員過剩，同樣考慮是長期的還是短期的，終極解決方法是解雇員工。繼任計劃含義：針對組織必須確保任職人到位的關鍵管理職位以及最適合這些關鍵職位的人員類型。What：繼任計劃確定組織須臾不可空缺的關鍵管理職位。通常是高薪管理職位和/或組織以往很難找到任職人的職位。Why：一，在某員工離職時，幫助完成人員替換。讓工作順利交接，有利于人員過渡。二，繼任計劃確定具有高潛質的員工的開發(fā)需求，幫助其實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃。組織會加強對繼任人進行未來工作所需技能的開發(fā)。How：傳統(tǒng)的繼任計劃使用人員重置圖的比較簡單的規(guī)劃工具。21世紀競爭激烈，組織根據(jù)其所需要的素質和靈活性來制定繼任計劃戰(zhàn)略。Effect：繼任計劃不僅有助于確保關鍵管理職位一直有人任職，而且也有助于確定管理者個人和整個組織的關鍵培訓與開發(fā)需求。Problem：組織對個人進行投資，而競爭對手得到了這種投資回報。針對關鍵管理人員的繼任計劃活動必須與為潛在繼任者設計的特殊人才保留戰(zhàn)略相配套。人力資源規(guī)劃促進組織中的關鍵流程： 一．它通過繼任計劃提高領導人員的連續(xù)性。二．它研究未來可聘到的員工及其技能。三．它研究職位要求和員工能力，有助于了解勞動力市場的變化和趨勢。四．它確定為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和保證員工在組織中實現(xiàn)未來職業(yè)成功所必需的技能來幫助員工發(fā)展。五．它確定員工適應組織戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。六．它估算未來人員過剩和短缺狀況，有助于提高效率。七．它有助于組織適應環(huán)境。第六章 工作體系的設計與重新設計工作體系設計模型：↘↙工作特征模型：技能多樣性任務完整性→富有經(jīng)驗高度的內在工作激情任務重要性工作意義重大自治性→富有經(jīng)驗高質量的工作績效對工作成果負責反饋→了解工作活動的低缺勤率和人員流動率實際結果第七章 雇傭法（結合中國勞動法）最低工資標準：%省人社部門表示，將適時適度調整2012年最低工資標準，并盡快出臺勞動保障監(jiān)察行政處罰自由裁量標準。員工試用期最長不能超過六個月，同時規(guī)定企業(yè)對每位員工只有一次試用期。第十章 績效管理與反饋一個組織在實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標方面的長久成功取決于其員工績效管理能力，以及確?？冃藴逝c組織的需要相一致的能力。有效的績效管理系統(tǒng)要求員工和管理者一起設定績效期望、審查效益、評價組織和個人需要以及規(guī)劃未來。組織需要更廣泛的員工績效測量方法，確保(1)通過適應組織及其市場變化需求的員工發(fā)展計劃，及時指出績效缺陷；(2)員工的行為被定位在為特殊的目標績效而努力的正確方向上，這些目標是與工作團隊和組織的戰(zhàn)略相一致的；(3)向員工提供適當?shù)拿鞔_反饋以幫助他們的職業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾淼哪康模?。績效評價中基層主管所犯的錯誤：。用一個特質去影響其他考核指標的評價。評價者基于員工特征而非績效進行評價。評價時偏重于離評價周期最近發(fā)生的事情和行為。評價者避免給出過高或過低評價，傾向于把所有員工的績效放在接近評價標尺的中間位置來評價。評價方法：。它用一個標尺給評價者提供了特質、行為或者效益的績效評價標準。，并要求評價者對應用于員工評價的標準進行檢查。（BARS）是圖解等級評價法的一個特例。BARS設計很難，費時間，但有助于克服在不給評價者提供績效方面的特定描述時評價者會產生的主觀性和偏見。、協(xié)商達成的工作目標提供績效反饋。這在傳統(tǒng)上被稱做目標管理。影響基于目標的反饋系統(tǒng)的有效性的疏忽：(1)設定的目標太模糊。(2)設定的目標存在不切實際的困難。(3)當目標本身是不可計量的并且在評價中要求作協(xié)主觀判斷時，沒有明確如何衡量績效。其他考慮的事項：。培訓與開發(fā)的目標必須反映在績效反饋系統(tǒng)之中?？冃гu價標準應融入到組織的薪酬或報酬體系中。標準化對防止工作偏見或者反駁歧視指控很重要。（第十章考試比重大，需結合書本內容和圖表進行詳細復習。）第五篇：人力資源管理規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃(Human Resources Planning)也被稱之為人才資源規(guī)劃, 是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。人力資源規(guī)劃實質上是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求的基礎, 為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的管理過程。人力資源規(guī)劃的主要內容包括5方面:晉升規(guī)劃：這是組織晉升政策的一種表達方式, 是人事政策的具體體現(xiàn)。補充規(guī)劃：補充規(guī)劃的目的在于合理填補組織中長期可能產生的職位空缺。培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。調配規(guī)劃：組織內的人員在未來職位上的分配, 是通過有計劃的人員內部流動來實現(xiàn)的。工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度, 工資規(guī)劃是非常必要的。（二）實施人力資源規(guī)劃的重要性在人力資源管理職能中, 人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制訂與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制訂緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則。人員的培訓和發(fā)展、人員的空缺都必須依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調整。員工的報酬、福利等也必須依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施。在整個人力資源管理的過程中, 人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性, 而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃的過程中, 還能不斷調整人力資源管理的政策和措施, 指導人力資源管理活動。所以說, 人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作的成敗。其功能如下所示：人力資源規(guī)劃能夠確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關。在靜態(tài)的組織條件下, 人力資源規(guī)劃的作用表現(xiàn)得并不明顯。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產經(jīng)營領域不變、所采取的技術不變、組織的規(guī)模不變, 這也就意味著對人力資源的數(shù)量、質量和結構均不發(fā)生變化。而靜態(tài)的組織結構對當今社會而言, 其存在、發(fā)展、參與競爭的可能性微乎其微, 一個充滿活力、具有較強競爭力的組織均以動態(tài)結構存在。而對于一個動態(tài)的組織來說, 人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現(xiàn), 因此就要分析供求的差異, 并采取適當?shù)氖侄握{整差異。由此可見, 預測供求差異并調整差異是人力資源規(guī)劃的基本職能。人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)。在大型和復雜結構的組織中, 人力資源規(guī)劃的作用十分明