【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 勝不衰。（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因?yàn)槿谇ⅰ⒑推?、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時(shí)，可能還要通過引進(jìn)新員工、鼓勵(lì)提反對(duì)意見等手段來激發(fā)部分沖突。（三）具體問題具體分析CEO在具體處理某些新老員工的個(gè)體沖突時(shí)，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。（四）人人平等CEO本人日常對(duì)新老員工持公正合理的態(tài)度，對(duì)新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對(duì)待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點(diǎn)，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會(huì)加劇這些沖突。結(jié)論總之，任何企業(yè)都會(huì)不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時(shí)開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實(shí)際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因?yàn)?，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會(huì)像一潭死水，就會(huì)沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進(jìn)不斷提升的動(dòng)力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會(huì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，而且很可能會(huì)走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對(duì)每一位管理者的考驗(yàn)，同時(shí)也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動(dòng)力。參考文獻(xiàn),程劍輝,[Ｊ].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2001(5):H[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :,杜永怡,[J ].預(yù)測(cè),2004(3):[J].經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展，2004，2（3）：7374[M].經(jīng)濟(jì)與管理，2001，9[D].，[M].人力資源，2006，10：5253第四篇：人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃人管重點(diǎn)歸納戰(zhàn)略人管考點(diǎn)歸納第一章 人力資源管理的投資觀有效的組織日益認(rèn)識(shí)到，在影響業(yè)績(jī)的各種因素中，人的因素顯然是最重要的。戰(zhàn)略人力資源管理觀點(diǎn)將員工視為人力“資產(chǎn)”，制定有效的政策和計(jì)劃對(duì)這些資產(chǎn)加以投資，以便提高其對(duì)組織和市場(chǎng)的價(jià)值。員工價(jià)值的來源：技術(shù)知識(shí)（市場(chǎng)、顧客、流程、環(huán)境）→學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的能力（開放接受新觀念、獲得知識(shí)或技能）→決策能力→激勵(lì)→承諾→團(tuán)隊(duì)協(xié)作（人際關(guān)系技能、領(lǐng)導(dǎo)能力）采用投資的觀點(diǎn)：，就要求設(shè)計(jì)一種適應(yīng)本組織戰(zhàn)略的、完善而適用的人力資源管理方法。：不對(duì)員工進(jìn)行投資的組織可能更吸引不了所需要的員工，可能更難以留住現(xiàn)有的員工，這會(huì)導(dǎo)致無效率（停工等待招聘、錄用和培訓(xùn)新員工）并削弱組織的競(jìng)爭(zhēng)地位；但是，對(duì)員工進(jìn)行投資又必須確保這些投資不流失。（說明人力資產(chǎn)也是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)投資。）、發(fā)展機(jī)會(huì)、員工保留策略以及在每個(gè)領(lǐng)域?qū)γ總€(gè)員工應(yīng)當(dāng)投資多少，都具有意義。影響組織“投資方向”的因素：。（是否將人員作為使命或戰(zhàn)略核心？是否肯定人力資產(chǎn)的價(jià)值及作用？是否鼓勵(lì)制定戰(zhàn)略防止人力資產(chǎn)貶值，還是認(rèn)為可以轉(zhuǎn)讓復(fù)制？）。財(cái)務(wù)管理最基礎(chǔ)的功課是分析風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)之間存在的交換關(guān)系。對(duì)組織而言，人力資產(chǎn)投資通常遠(yuǎn)比物質(zhì)資產(chǎn)投資更冒險(xiǎn)。（組織可以通過長(zhǎng)期雇傭合同或給員工以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，以及額外的專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等，極力獲取員工服務(wù)的所有權(quán)。）。為員工提供可以被其他雇主利用的技能的專業(yè)培訓(xùn)的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略。“功利主義”心態(tài)。采取功利主義或“利潤(rùn)”觀點(diǎn)的組織使用效用分析（也稱作成本收益分析）來做投資評(píng)價(jià)。越功利主義的組織就越可能將人力資源計(jì)劃作為投資。以投資為導(dǎo)向的組織管理方法會(huì)努力確定其投資能否產(chǎn)生長(zhǎng)期的可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，組織可能將資源投資于關(guān)鍵決策者認(rèn)為具有極大潛在回報(bào)的領(lǐng)域，導(dǎo)致對(duì)員工的投資很少。第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃支撐戰(zhàn)略人力資源管理的核心思想是，所有有關(guān)人員管理方式的創(chuàng)新都必須與組織的整體戰(zhàn)略一致并支持組織的整體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略模型：（I/O）模型。I/O模型強(qiáng)調(diào)，組織戰(zhàn)略的主要確定因素是組織經(jīng)營(yíng)所在的外部環(huán)境；I/O模型認(rèn)為，外部環(huán)境給組織提供機(jī)遇并造成威脅；I/O模型主張，組織應(yīng)當(dāng)選擇在能為其提供最大機(jī)遇的行業(yè)中發(fā)展，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)利用資源去適應(yīng)環(huán)境需求。，也稱做基于資源的觀點(diǎn)（RBV）。該模型認(rèn)為，組織應(yīng)當(dāng)根據(jù)資源和能力，而不是外部環(huán)境進(jìn)行投資。該觀點(diǎn)與人力資源管理的投資觀相一致。公司戰(zhàn)略：。外部成長(zhǎng)：購并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（垂直整合）。人力資源問題：一是購并后需建立全新的人力資源戰(zhàn)略；二是兼并和收購后導(dǎo)致員工解雇，需制定周密的人才保留計(jì)劃。“維持現(xiàn)狀”戰(zhàn)略。人力資源問題：發(fā)展機(jī)會(huì)少，員工會(huì)出走。必須制定特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住關(guān)鍵員工。組織決定壓縮或精簡(jiǎn)其業(yè)務(wù)以增強(qiáng)其基本能力。需解決的問題：縮減成本；制定“幸存者”管理戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：。提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。其假設(shè)產(chǎn)品需求的價(jià)格彈性很大，價(jià)格小幅度變化對(duì)顧客的需求產(chǎn)生重大影響。該戰(zhàn)略要求組織為創(chuàng)新提供激勵(lì)。在建立品牌過程中，績(jī)效評(píng)價(jià)長(zhǎng)期實(shí)施。針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的不同需求，極力滿足某一特定群體的需求。關(guān)鍵：了解特定市場(chǎng)的獨(dú)特性，培訓(xùn)和保證顧客滿意。Ps：按照“控制的邏輯”確定三種單獨(dú)戰(zhàn)略：投資邏輯戰(zhàn)略（和I/O模型一致，根據(jù)外部因素進(jìn)行戰(zhàn)略決策）；誘因邏輯戰(zhàn)略（成本牽制政策和效率）；參與邏輯戰(zhàn)略（實(shí)施成本控制和創(chuàng)新雙重戰(zhàn)略，采用和誘因邏輯戰(zhàn)略一致的管理規(guī)則）P55圖表。第五章 人力資源規(guī)劃規(guī)劃的類型：綜合規(guī)劃含義：預(yù)測(cè)特殊的、通常是較低層的職位對(duì)員工群體的需求，以及為持續(xù)保持高績(jī)效員工所需具備的一般技能。步驟：①What：預(yù)測(cè)人員需求。（除對(duì)員工實(shí)際人數(shù)的需求之外，組織還必須考慮對(duì)員工特殊技能的需求）在這個(gè)過程中，組織必須考慮其戰(zhàn)略規(guī)劃以及所預(yù)計(jì)的任何人員增長(zhǎng)或削減類型和比率。在預(yù)測(cè)人員需求的時(shí)候，必須澄清和寫明任何可能影響員工利用率的假設(shè)。Who：大多數(shù)組織在確定人員需求的時(shí)候還是更依賴經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)淵博的管理人員的判斷。How：?jiǎn)挝活A(yù)測(cè)（自下而上規(guī)劃，bottomup planning），組織的每個(gè)獨(dú)立單位、部門或分支機(jī)構(gòu)都要估計(jì)自身的人員需求。優(yōu)點(diǎn)：這種方法可以對(duì)市場(chǎng)需求做出非常積極的反應(yīng)，因?yàn)樗鼘⒐烙?jì)人員需求的責(zé)任交給了提供服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品的“接觸點(diǎn)”。缺點(diǎn)：沒有經(jīng)濟(jì)核算辦法和成本及生產(chǎn)率控制手段，該方法會(huì)變得非常無效。任何單位預(yù)測(cè)系統(tǒng)都必須輔之以基于績(jī)效的經(jīng)濟(jì)核算計(jì)劃，或者起碼有局部的經(jīng)濟(jì)核算。它強(qiáng)調(diào)的是要對(duì)人力資源體系和計(jì)劃進(jìn)行整合。自上而下的預(yù)測(cè)，包括讓高級(jí)管理人員分配員工工資總額預(yù)算額度，在組織等級(jí)體系中逐級(jí)劃分這個(gè)額度。分配只是根據(jù)組織的承受能力來進(jìn)行，而不考慮與有關(guān)需求和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)相結(jié)合。單位預(yù)測(cè)能提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度；自上而下預(yù)測(cè)能提高在資源分配方面的組織效率。↓ ②What：制定適當(dāng)供應(yīng)這些人員以滿足需求的計(jì)劃。包括：估算實(shí)際員工人數(shù)，確定員工必須具備的技能，確定員工的背景、培訓(xùn)、置業(yè)計(jì)劃是否能充分適應(yīng)組織未來發(fā)展計(jì)劃等。How：對(duì)員工能力、技能和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估：技能庫存盤點(diǎn)。（庫存目錄至少每年更新一次）人員供給評(píng)估活動(dòng)必須對(duì)組織內(nèi)部的人員變動(dòng)情況以及人員流動(dòng)率進(jìn)行評(píng)估，可用馬爾科夫分析法。它是基于人員流動(dòng)的歷史趨勢(shì)而建立的人員轉(zhuǎn)換概率矩陣?！?③What：對(duì)人員供需進(jìn)行可信估算之后，就可以制定計(jì)劃以闡明預(yù)計(jì)某一具體職類人員過?；蚨倘钡膯栴}。How：面對(duì)人員短缺，要考慮該短缺是長(zhǎng)期（雇傭長(zhǎng)工）還是短期（招收兼職）的，甚至考慮將工作轉(zhuǎn)包給外部服務(wù)商。值得考慮的是，讓這些人接受新培訓(xùn)還是招募有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)成人員。培訓(xùn)戰(zhàn)略直接從培訓(xùn)學(xué)校招人，現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略則從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中挖人或推遲年長(zhǎng)員工退休期。面對(duì)人員過剩，同樣考慮是長(zhǎng)期的還是短期的，終極解決方法是解雇員工。繼任計(jì)劃含義：針對(duì)組織必須確保任職人到位的關(guān)鍵管理職位以及最適合這些關(guān)鍵職位的人員類型。What：繼任計(jì)劃確定組織須臾不可空缺的關(guān)鍵管理職位。通常是高薪管理職位和/或組織以往很難找到任職人的職位。Why：一，在某員工離職時(shí)，幫助完成人員替換。讓工作順利交接，有利于人員過渡。二，繼任計(jì)劃確定具有高潛質(zhì)的員工的開發(fā)需求，幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。組織會(huì)加強(qiáng)對(duì)繼任人進(jìn)行未來工作所需技能的開發(fā)。How：傳統(tǒng)的繼任計(jì)劃使用人員重置圖的比較簡(jiǎn)單的規(guī)劃工具。21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，組織根據(jù)其所需要的素質(zhì)和靈活性來制定繼任計(jì)劃戰(zhàn)略。Effect：繼任計(jì)劃不僅有助于確保關(guān)鍵管理職位一直有人任職，而且也有助于確定管理者個(gè)人和整個(gè)組織的關(guān)鍵培訓(xùn)與開發(fā)需求。Problem：組織對(duì)個(gè)人進(jìn)行投資，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到了這種投資回報(bào)。針對(duì)關(guān)鍵管理人員的繼任計(jì)劃活動(dòng)必須與為潛在繼任者設(shè)計(jì)的特殊人才保留戰(zhàn)略相配套。人力資源規(guī)劃促進(jìn)組織中的關(guān)鍵流程： 一．它通過繼任計(jì)劃提高領(lǐng)導(dǎo)人員的連續(xù)性。二．它研究未來可聘到的員工及其技能。三．它研究職位要求和員工能力，有助于了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化和趨勢(shì)。四．它確定為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和保證員工在組織中實(shí)現(xiàn)未來職業(yè)成功所必需的技能來幫助員工發(fā)展。五．它確定員工適應(yīng)組織戰(zhàn)略規(guī)劃的需求。六．它估算未來人員過剩和短缺狀況，有助于提高效率。七．它有助于組織適應(yīng)環(huán)境。第六章 工作體系的設(shè)計(jì)與重新設(shè)計(jì)工作體系設(shè)計(jì)模型：↘↙工作特征模型：技能多樣性任務(wù)完整性→富有經(jīng)驗(yàn)高度的內(nèi)在工作激情任務(wù)重要性工作意義重大自治性→富有經(jīng)驗(yàn)高質(zhì)量的工作績(jī)效對(duì)工作成果負(fù)責(zé)反饋→了解工作活動(dòng)的低缺勤率和人員流動(dòng)率實(shí)際結(jié)果第七章 雇傭法（結(jié)合中國(guó)勞動(dòng)法）最低工資標(biāo)準(zhǔn)：%省人社部門表示，將適時(shí)適度調(diào)整2012年最低工資標(biāo)準(zhǔn)，并盡快出臺(tái)勞動(dòng)保障監(jiān)察行政處罰自由裁量標(biāo)準(zhǔn)。員工試用期最長(zhǎng)不能超過六個(gè)月，同時(shí)規(guī)定企業(yè)對(duì)每位員工只有一次試用期。第十章 績(jī)效管理與反饋一個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)方面的長(zhǎng)久成功取決于其員工績(jī)效管理能力，以及確?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)與組織的需要相一致的能力。有效的績(jī)效管理系統(tǒng)要求員工和管理者一起設(shè)定績(jī)效期望、審查效益、評(píng)價(jià)組織和個(gè)人需要以及規(guī)劃未來。組織需要更廣泛的員工績(jī)效測(cè)量方法，確保(1)通過適應(yīng)組織及其市場(chǎng)變化需求的員工發(fā)展計(jì)劃，及時(shí)指出績(jī)效缺陷；(2)員工的行為被定位在為特殊的目標(biāo)績(jī)效而努力的正確方向上，這些目標(biāo)是與工作團(tuán)隊(duì)和組織的戰(zhàn)略相一致的；(3)向員工提供適當(dāng)?shù)拿鞔_反饋以幫助他們的職業(yè)發(fā)展。績(jī)效管理的目的：?？?jī)效評(píng)價(jià)中基層主管所犯的錯(cuò)誤：。用一個(gè)特質(zhì)去影響其他考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)者基于員工特征而非績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)時(shí)偏重于離評(píng)價(jià)周期最近發(fā)生的事情和行為。評(píng)價(jià)者避免給出過高或過低評(píng)價(jià)，傾向于把所有員工的績(jī)效放在接近評(píng)價(jià)標(biāo)尺的中間位置來評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)方法：。它用一個(gè)標(biāo)尺給評(píng)價(jià)者提供了特質(zhì)、行為或者效益的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。，并要求評(píng)價(jià)者對(duì)應(yīng)用于員工評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。（BARS）是圖解等級(jí)評(píng)價(jià)法的一個(gè)特例。BARS設(shè)計(jì)很難，費(fèi)時(shí)間，但有助于克服在不給評(píng)價(jià)者提供績(jī)效方面的特定描述時(shí)評(píng)價(jià)者會(huì)產(chǎn)生的主觀性和偏見。、協(xié)商達(dá)成的工作目標(biāo)提供績(jī)效反饋。這在傳統(tǒng)上被稱做目標(biāo)管理。影響基于目標(biāo)的反饋系統(tǒng)的有效性的疏忽：(1)設(shè)定的目標(biāo)太模糊。(2)設(shè)定的目標(biāo)存在不切實(shí)際的困難。(3)當(dāng)目標(biāo)本身是不可計(jì)量的并且在評(píng)價(jià)中要求作協(xié)主觀判斷時(shí)，沒有明確如何衡量績(jī)效。其他考慮的事項(xiàng)：。培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)必須反映在績(jī)效反饋系統(tǒng)之中。績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)融入到組織的薪酬或報(bào)酬體系中。標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)防止工作偏見或者反駁歧視指控很重要。（第十章考試比重大，需結(jié)合書本內(nèi)容和圖表進(jìn)行詳細(xì)復(fù)習(xí)。）第五篇：人力資源管理規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃(Human Resources Planning)也被稱之為人才資源規(guī)劃, 是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織要求的基礎(chǔ), 為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的管理過程。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括5方面:晉升規(guī)劃：這是組織晉升政策的一種表達(dá)方式, 是人事政策的具體體現(xiàn)。補(bǔ)充規(guī)劃：補(bǔ)充規(guī)劃的目的在于合理填補(bǔ)組織中長(zhǎng)期可能產(chǎn)生的職位空缺。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目的是為企業(yè)中、長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備人員。調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位上的分配, 是通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度, 工資規(guī)劃是非常必要的。（二）實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要性在人力資源管理職能中, 人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃的制訂與人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃的制訂緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則。人員的培訓(xùn)和發(fā)展、人員的空缺都必須依據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施和調(diào)整。員工的報(bào)酬、福利等也必須依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實(shí)施。在整個(gè)人力資源管理的過程中, 人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性, 而且在實(shí)施企業(yè)目標(biāo)和規(guī)劃的過程中, 還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施, 指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)。所以說, 人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作的成敗。其功能如下所示：人力資源規(guī)劃能夠確保組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下, 人力資源規(guī)劃的作用表現(xiàn)得并不明顯。因?yàn)殪o態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不變、所采取的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變, 這也就意味著對(duì)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。而靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)當(dāng)今社會(huì)而言, 其存在、發(fā)展、參與競(jìng)爭(zhēng)的可能性微乎其微, 一個(gè)充滿活力、具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的組織均以動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)存在。而對(duì)于一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織來說, 人力資源的需求和供給的平衡不可能自動(dòng)實(shí)現(xiàn), 因此就要分析供求的差異, 并采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見, 預(yù)測(cè)供求差異并調(diào)整差異是人力資源規(guī)劃的基本職能。人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)。在大型和復(fù)雜結(jié)構(gòu)的組織中, 人力資源規(guī)劃的作用十分明