【導(dǎo)讀】感謝所有參與此次案例整理工作的同志！為你們的辛勤付出而致以最誠(chéng)摯的感謝！最后，祝大家考試順利，每天happy~30104-這筆投資該不該拿？80109></a>9-如何讓客戶繼續(xù)買單？130205-創(chuàng)業(yè)，當(dāng)真沒(méi)有不散的筵席？的責(zé)任，被羅伯特及時(shí)發(fā)現(xiàn)，跡象表明投資者可能不值得信任。爾特的肢體語(yǔ)言表明，條款的改動(dòng)是故意的。BRX資本公司人員在私下商討幾分鐘后，表明。不提供幫助、甚至竊取公司?？栒J(rèn)為需要和BRX公司繼續(xù)合作，但不許對(duì)他們多提防。奈杰爾認(rèn)為，雖然對(duì)BRX資本公司的這一作為表示不滿，但希望公司能夠快速盈利。的合作條件對(duì)派特林十分有利。件，派特林也應(yīng)該與這家財(cái)力雄厚、聲望良好、值得信賴的公司合作。資方等措施降低風(fēng)險(xiǎn)。

　　

【正文】 3渠道壓貨能走多遠(yuǎn) Part1：案例介紹： （分類：供應(yīng)鏈管理） 公司名稱：艾克賽索；公司主營(yíng)：家居用品“家家寶”；行業(yè)性質(zhì)：快速消費(fèi)品 主要代表：生產(chǎn)商 艾克賽索公司 CEO：弗萊；銷售部門主管：吳馬丁； 零售商 佛萊芒特超市公司采購(gòu)：艾麗絲 第三方 麥帕茲證券公司證券分析師：安德列婭（對(duì)艾克賽索公司的股票進(jìn)行評(píng)估） 事件背景：艾克賽索公司股價(jià)在過(guò)去 6 個(gè)月中持續(xù)低迷。 關(guān)鍵事件概述：為了追求季度銷售增長(zhǎng) 9%的指標(biāo)，生產(chǎn)商艾克賽索公司不顧顧客的實(shí)際需求，督促生產(chǎn)線大力生產(chǎn)公司產(chǎn)品。但是這 些產(chǎn)品由于沒(méi)有針對(duì)客戶的實(shí)際需求，因而銷售受阻。公司 CEO 佛萊為了使實(shí)現(xiàn)這一銷售增長(zhǎng)指標(biāo)，明示銷售部門主管吳馬丁通過(guò)壓貨的方式完成指標(biāo)：即給銷售商更多的折扣，使得他們?cè)敢庀荣?gòu)進(jìn)一部分公司產(chǎn)品囤在倉(cāng)庫(kù)中，之后通過(guò)促銷的方式慢慢消化。盡管，這一方法隱藏著諸多危險(xiǎn)：如導(dǎo)致了不同地區(qū)零售商的價(jià)格不一，進(jìn)而導(dǎo)致商品跨區(qū)域流動(dòng)等，但是弗萊為了利用完成銷售指標(biāo)這一利好消息達(dá)到有效推高低迷股價(jià)、取悅董事會(huì)、進(jìn)而說(shuō)服他們?cè)黾淤Y本投入，降低成本的目的，他決定行這一步險(xiǎn)招。 Part2：專家意見(jiàn) 專家 1： 1. 公司沒(méi)有得 到任何零售商自銷售點(diǎn)采集到的需求數(shù)據(jù)。如：哪種產(chǎn)品銷路最好。 2. 艾克賽索公司在制定營(yíng)銷計(jì)劃（涉及產(chǎn)品價(jià)格、促銷方案、折扣結(jié)構(gòu)和非常規(guī)交易等內(nèi)容）的時(shí)候，并不了解供應(yīng)鏈上的全部活動(dòng)所需的真正花費(fèi)。 3. 艾克賽索公司沒(méi)有與零售商就自己的營(yíng)銷計(jì)劃進(jìn)行充分的溝通和協(xié)調(diào)，因此無(wú)從知道自己的產(chǎn)品時(shí)到了消費(fèi)者手中還是堆在某個(gè)倉(cāng)庫(kù)里。 。 專家 2： 艾克賽索公司向渠道客戶提供極優(yōu)惠的折扣，卻不要求他們做出任何銷售業(yè)績(jī)承諾。這么做會(huì)帶 來(lái)兩項(xiàng)惡果：一是失去未來(lái)可望獲得的利潤(rùn)；二是因?yàn)橛唵螖?shù)量波動(dòng)太大，使得生產(chǎn)難以調(diào)整而降低生產(chǎn)率。 艾克賽索公司應(yīng)實(shí)施以更加明智的渠道促銷策略以提高零售額和渠道利潤(rùn)，并將促銷策略與零售特價(jià)、商品展示、廣告等活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。而不應(yīng)轉(zhuǎn)而實(shí)行天天平價(jià)策略。 專家 3：改掉回避真相的習(xí)慣 首先，艾克賽索組織成員在對(duì)問(wèn)題嚴(yán)重性的認(rèn)識(shí)和如何解決問(wèn)題上意見(jiàn)不一致且缺乏溝通。想要良好解決問(wèn)題就要求組織成員認(rèn)同問(wèn)題的存在，認(rèn)識(shí)到嚴(yán)重性，相信自己有解決能力且充分貢獻(xiàn)自己的力量。但弗萊看好的壓貨，銷售人員并不看好，且沒(méi) 有有效的溝通。 其次，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題驚醒準(zhǔn)確評(píng)估，沒(méi)有全面的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。 最后，組織成員有回避真相的傾向。弗萊沒(méi)有慎待他人意見(jiàn)，習(xí)慣采用權(quán)宜之策，這也反映了其組織文化的不求真務(wù)實(shí)。弗萊列舉的問(wèn)題原因多為自己控制范圍外的因素，這也反映了當(dāng)事人在竭力逃避解決問(wèn)題。 專家 4：供應(yīng)鏈長(zhǎng)期缺乏能見(jiàn)度 合作是提高供應(yīng)鏈能見(jiàn)度的良好方法，但難以建立相互間的信任阻礙了這種合作。 首先，雙方應(yīng)從家家寶商業(yè)計(jì)劃開始合作，確定銷售計(jì)劃的共同目標(biāo)?？梢酝ㄟ^(guò)“協(xié)作計(jì)劃，預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨措施（ CPFR）”和“零銷售”的存貨 管理來(lái)使計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)更加準(zhǔn)確。 其次，信息及時(shí)和準(zhǔn)確的傳遞至關(guān)重要。除了促成合作，還有助于實(shí)現(xiàn)基于單品水平的利潤(rùn)核算和經(jīng)營(yíng)。 最后，關(guān)注消費(fèi)者。 總之，要以提高供應(yīng)鏈能見(jiàn)度為遠(yuǎn)景目標(biāo)，確保對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制與該目標(biāo)緊密相連。 專家 5： —— 推行大張旗鼓的促銷策略 通過(guò)促銷提高品牌知名度，提高品牌在市場(chǎng)和消費(fèi)者中的滲透率。具體： Part3：案例中涉及到的專業(yè)知識(shí) 補(bǔ)充： 長(zhǎng)鞭效應(yīng) 長(zhǎng)鞭效應(yīng)是對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫(kù)存水平或者說(shuō)是生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃。 CPFR 那個(gè)。內(nèi)容太多了。 0404能賺錢的成本中心 Part 1：案例介紹 市場(chǎng)公關(guān)部該如何定位 公司背景： 康登機(jī)器人公司：為大中型制造企業(yè)提供工業(yè)自動(dòng)化工具以及咨詢業(yè)務(wù)。由于經(jīng)濟(jì)疲軟，公司意識(shí)到必須削減成本。于是市場(chǎng)公關(guān)部首當(dāng)其沖，被改組成為一個(gè)業(yè)務(wù)部門，既為兄弟部門服務(wù)，又可接受外部門的訂單，并有充分自由來(lái)定價(jià)。 主要人物： 1．湯姆：首席執(zhí)行官，對(duì)市場(chǎng)公并部的改革給予極大支持 2．埃里克：市場(chǎng)公關(guān)部主管，心懷抱負(fù) 問(wèn)題關(guān)鍵：改革后，公關(guān)部過(guò)于關(guān)注外部客戶，遭到公司其他部門的 不滿 出現(xiàn)的矛盾： ，埃里克解釋是因?yàn)槟莻€(gè)項(xiàng)目缺少總體戰(zhàn)略 ，埃里克解釋說(shuō)是用虧本來(lái)招徠生意，并對(duì)未來(lái)獲利充滿自信，認(rèn)為吃小虧占大便宜 4. 該部門接到很多外部公司的項(xiàng)目，并且完成效果令顧客很滿意，埃里克團(tuán)隊(duì)的營(yíng)利和毛利都在增長(zhǎng) 改革究竟是成功還是失??？？ Part 2：專家意見(jiàn) 專家一的觀點(diǎn)： 埃里克犯了三個(gè)錯(cuò)誤：第一，沒(méi)有根據(jù)客戶的要求來(lái)設(shè) 計(jì)他的業(yè)務(wù)；第二：埃里克沒(méi)有花足夠的時(shí)間向內(nèi)部客戶解釋從成本定價(jià)到價(jià)值定價(jià)的轉(zhuǎn)變；第三：一心想讓老板滿意而非客戶滿意； 湯姆也有錯(cuò)誤，他的錯(cuò)誤在于把新的業(yè)務(wù)計(jì)劃自上而下強(qiáng)加給組織，而不是在內(nèi)部建立廣泛的共識(shí)和支持后再執(zhí)行。 走出困境的建議：埃里克應(yīng)該首先向內(nèi)部客戶賠禮道歉，主動(dòng)承擔(dān)問(wèn)題的責(zé)任，并虛心向人們求教。等得到正式的反饋后，以這個(gè)反饋為基礎(chǔ)寫份報(bào)告給管理層，建議轉(zhuǎn)變做法或者重組。如果埃里克仍然不轉(zhuǎn)變，建議湯姆徹底停止這個(gè)計(jì)劃，以維持內(nèi)部的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)。 專家二的觀點(diǎn)： 建議湯姆奧賴?yán)С譅I(yíng) 銷部，繼續(xù)這個(gè)計(jì)劃。畢竟短時(shí)間內(nèi)把一個(gè)成本中心轉(zhuǎn)換成利潤(rùn)中心并非易事，湯姆不能對(duì)埃里克太過(guò)苛求；同時(shí)，埃里克應(yīng)該與客戶和同事進(jìn)行溝通，應(yīng)該牢記尊重客戶和同事。遇到困難及時(shí)跟管理層溝通，爭(zhēng)取管理層的支持。 專家三的觀點(diǎn)： 新創(chuàng)項(xiàng)目的運(yùn)作原則、組織文化和管理方法有別于主流業(yè)務(wù)，康登公司由于沒(méi)有對(duì)這些差異進(jìn)行有效地管理，導(dǎo)致新項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程出現(xiàn)各種問(wèn)題，其他業(yè)務(wù)部門的員工阻礙新創(chuàng)項(xiàng)目的運(yùn)作。對(duì)埃里克而言，首先要承認(rèn)錯(cuò)誤，盡快糾正錯(cuò)誤并吸取教訓(xùn)，重新修訂計(jì)劃和策略，確保內(nèi)部客戶滿意。埃里克應(yīng)當(dāng)要求湯姆幫助分析當(dāng) 前情況，決定如何改變做法。而湯姆首先應(yīng)當(dāng)主動(dòng)承擔(dān)自己的責(zé)任，采取措施消除由于組織改革在公司員工中激起的消極情緒，然后帶領(lǐng)市場(chǎng)公關(guān)部和內(nèi)部客戶對(duì)新創(chuàng)項(xiàng)目的方案進(jìn)行一次全面審議和評(píng)估，以明確市場(chǎng)公關(guān)部的定價(jià)、工作重點(diǎn)和績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)等根本性問(wèn)題。同時(shí)所有相關(guān)人員必須就下述問(wèn)題達(dá)成共識(shí)：戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部客戶與外部客戶之間的平衡；短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效之間的平衡；主流業(yè)務(wù)和創(chuàng)新活動(dòng)之間的平衡。在相互理解的基礎(chǔ)上形成大家都能接受的業(yè)務(wù)模式，從而有效地調(diào)節(jié)市場(chǎng)公關(guān)部和內(nèi)部客戶之間的關(guān)系。 專家四的觀點(diǎn)： 在還未明確規(guī)則和界限的情況下，湯姆就匆匆實(shí)施了新方案，導(dǎo)致其它業(yè)務(wù)部門無(wú)所適從。其他業(yè)務(wù)部門沒(méi)有選擇，只能從現(xiàn)有的市場(chǎng)公關(guān)部尋求服務(wù)，而市場(chǎng)公關(guān)部卻可以自由地尋找外部客戶。這也導(dǎo)致了內(nèi)部服務(wù)水平的下降，交易價(jià)格的上升。針對(duì)以上問(wèn)題，湯姆可以讓下屬的業(yè)務(wù)部門到外部尋找營(yíng)銷服務(wù)，并把現(xiàn)有的市場(chǎng)公關(guān)部剝離出來(lái)成為一個(gè)獨(dú)立的部門，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。但考慮到選擇和雇傭外部承包商的成本可能很高，湯姆應(yīng)重點(diǎn)考慮把市場(chǎng)公關(guān)部的角色定義為“共享服務(wù)”，在它和它所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門之間建立結(jié)構(gòu)性關(guān)系，以達(dá)到控制成本和保證服務(wù)質(zhì) 量的雙重目的。 專家五的觀點(diǎn)： 基于公司的現(xiàn)狀，我認(rèn)為導(dǎo)致公司目前業(yè)務(wù)變革出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因是湯姆實(shí)施的是單方面的市場(chǎng)化變革，他引入市場(chǎng)部的是不全面的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：埃里克的“創(chuàng)意中心”可以在服務(wù)內(nèi)部客戶的同時(shí)選擇外部客戶，而公司的內(nèi)部客戶卻沒(méi)有選擇權(quán)，只能花錢購(gòu)買“創(chuàng)意中心”所提供的與以前一樣的甚至更差的服務(wù)。同時(shí)公司對(duì)“創(chuàng)意中心”也沒(méi)有制定明確的考核目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。針對(duì)上面的情況，如果湯姆決定保留這個(gè)利潤(rùn)中心，首先要引進(jìn)全面的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，允許業(yè)務(wù)部門在公司外部尋找合作伙伴，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)提高“創(chuàng)意 中心”的服務(wù)質(zhì)量；同時(shí)還應(yīng)該為“創(chuàng)意中心”制定清晰的 KPI 考核指標(biāo)（如為內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度等）；再次，為“創(chuàng)意中心”制定一個(gè)明確的發(fā)展方向，并基于這個(gè)發(fā)展方向，從服務(wù)理念、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、發(fā)展戰(zhàn)略、愿景等方面做出相應(yīng)的調(diào)整。 Part 3 案例中涉及到的專業(yè)知識(shí)補(bǔ)充： 1，分析問(wèn)題的 7 個(gè)要素： who, where, when, why ,what ,how ,how much 2，溝通與協(xié)調(diào)管理者應(yīng)具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。在康登機(jī)器人公司這個(gè)案例中，內(nèi)部沒(méi)有很好的協(xié)調(diào)和溝通是發(fā)生矛盾的一個(gè)很重 要原因。 3，組織變革：組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行各種調(diào)整和修正。組織變革是組織保持活力的一種重要手段。在組織為開放有機(jī)體的前提下，組織必須隨著內(nèi)在及外在的環(huán)境變化，進(jìn)行調(diào)適與改變，對(duì)內(nèi)調(diào)整目標(biāo)為改善組織成員態(tài)度與行為、提升組織文化；對(duì)外調(diào)整目標(biāo)則是使內(nèi)部組織優(yōu)勢(shì)更加發(fā)揮于外部環(huán)境機(jī)會(huì)，達(dá)成組織穩(wěn)定成長(zhǎng)，致使組織績(jī)效提升。案例中公關(guān)部從成本中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變也是一種組織變革。 4，客戶滿意度，是客戶期望值與最終獲得值之間的匹配程度。企業(yè)的最終目標(biāo)是贏 利，而實(shí)現(xiàn)贏利目標(biāo)的方法就是滿足客戶的需求。案例中埃里克就注沒(méi)有足夠關(guān)注內(nèi)部客戶，以致怨聲載道。 5，業(yè)務(wù)模式：業(yè)務(wù)模式是一種業(yè)務(wù)運(yùn)作，包括業(yè)務(wù)要素、業(yè)務(wù)功能以及業(yè)務(wù)形成的收益和支出。康登應(yīng)該在溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上形成一個(gè)內(nèi)部普遍接受和認(rèn)可的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式； 0405外包人員撂挑子 Part 1：案例介紹 本案例屬于控制與流程類。 主要公司及關(guān)鍵人物背景介紹 區(qū)域醫(yī)療中心（ Regional Medical Center,簡(jiǎn)稱 RMC，下同）的 CEO 格蘭特紐曼將麻醉業(yè)務(wù)外包給了一家合同管理公司 “醫(yī)師培養(yǎng)服務(wù)公司”（ Physical Development Service,簡(jiǎn)稱 PDS，下同）。由 PDS 負(fù)責(zé)麻醉師的管理、招聘、資質(zhì)核查和排班，且 PDS 自己負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理。 PDS 的創(chuàng)始人巴里多恩醫(yī)生曾在區(qū)域醫(yī)療中心服務(wù)多年，他的名聲是 PDS 客戶來(lái)源最大的保障，但他與他的合伙人不善管理，導(dǎo)致 PDS 資金不足。 在 RMC 與 PDS 簽訂合同后， PDS 為 RMC招聘了 5 名麻醉師，這個(gè)麻醉師小組主管是喬治雅克。這個(gè)麻醉師小組在合同簽訂后的一年內(nèi)為 RMC提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 關(guān)鍵事件 第二年，雖然 RMC 與 PDS 續(xù)簽了一年的合同，但 PDS 的經(jīng)營(yíng)狀況越來(lái)越不利，開始拖延給麻醉師小組發(fā)工資的時(shí)間，并且拖欠了麻醉師們第一年的獎(jiǎng)金。麻醉師小組與 PDS 關(guān)系惡化，揚(yáng)言要走人。 RMC 的外科，產(chǎn)科醫(yī)生支持麻醉師的行動(dòng)。但這將嚴(yán)重危及到醫(yī)院的生存。 RMC 也無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn) PDS 與麻醉師的合同，處境非常尷尬。 Part 2：專家意見(jiàn) 專家 1 的觀點(diǎn)是： 在會(huì)議上，紐曼應(yīng)該告訴醫(yī)生們，涉及到這件事的任何一方都面臨著一個(gè)短期的危機(jī)和常記得威脅，他應(yīng)該表示愿意聆聽一身們的話，如果醫(yī)生們有意見(jiàn)，他會(huì)在 48 小時(shí)內(nèi)給予答復(fù)，并對(duì)麻醉師們所提供的服務(wù)表示 承認(rèn)和感謝。當(dāng)然他也應(yīng)該讓麻醉師們了解到，如果醫(yī)生們走了醫(yī)療中心會(huì)和其他組織簽約，但都會(huì)各方造成損失。會(huì)議之后，紐曼應(yīng)該召開董事會(huì)，提出幾個(gè)可行性法案得到支持。一種做法是在財(cái)務(wù)上支持 PDS，是其渡過(guò)難關(guān)，并但要提供相關(guān)審計(jì)資料，如果拒絕則必須放棄 12萬(wàn)美元的違約條條款；如果 PDS實(shí)在無(wú)可救藥則應(yīng)該起訴 PDS 違約，簽掉雅克和他的團(tuán)隊(duì)。 專家 2 的觀點(diǎn)： 紐曼在簽訂外包之前未對(duì)外包公司進(jìn)行穩(wěn)定性和成功進(jìn)行評(píng)估，危急關(guān)頭，紐曼應(yīng)該終止與PDS 的合同，盡力保護(hù)醫(yī)療中心的權(quán)益，在與 PDS 進(jìn)行交涉時(shí)不能屈服。停止合同， 醫(yī)院實(shí)際上是會(huì)受到敬意的，并給其他有財(cái)務(wù)和管理運(yùn)營(yíng)方面問(wèn)題的公司提出警告。對(duì)紐曼的建議是不要怕訴訟，發(fā)起訴訟并且維持服務(wù)的正常運(yùn)行。 專家 3 的觀點(diǎn)是： 紐曼在外包形式和外包伙伴的選擇方面有問(wèn)題，面對(duì)即將找上門來(lái)的麻醉師和醫(yī)生，首先，穩(wěn)定相關(guān)人員的情緒，力保醫(yī)院業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。應(yīng)向麻醉師們承諾，醫(yī)療中心會(huì)全力協(xié)助解決麻醉師與 PDS 的糾紛。其次，紐曼應(yīng)立即約見(jiàn) PDS，商討打破僵局的辦法。之后雙方應(yīng)重新對(duì)合同進(jìn)行審視，并做出必要調(diào)整。 Part 3：專業(yè)概念介紹 這個(gè)案例中涉及到了外包的感念。 外包是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型 ,是指在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，且因組織中人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委派給外部的專業(yè)公司，以