【導讀】感謝所有參與此次案例整理工作的同志！為你們的辛勤付出而致以最誠摯的感謝！最后，祝大家考試順利，每天happy~30104-這筆投資該不該拿？80109></a>9-如何讓客戶繼續(xù)買單？130205-創(chuàng)業(yè)，當真沒有不散的筵席？的責任，被羅伯特及時發(fā)現(xiàn)，跡象表明投資者可能不值得信任。爾特的肢體語言表明，條款的改動是故意的。BRX資本公司人員在私下商討幾分鐘后，表明。不提供幫助、甚至竊取公司。卡爾認為需要和BRX公司繼續(xù)合作，但不許對他們多提防。奈杰爾認為，雖然對BRX資本公司的這一作為表示不滿，但希望公司能夠快速盈利。的合作條件對派特林十分有利。件，派特林也應該與這家財力雄厚、聲望良好、值得信賴的公司合作。資方等措施降低風險。

　　

【正文】 3渠道壓貨能走多遠 Part1：案例介紹： （分類：供應鏈管理） 公司名稱：艾克賽索；公司主營：家居用品“家家寶”；行業(yè)性質(zhì)：快速消費品 主要代表：生產(chǎn)商 艾克賽索公司 CEO：弗萊；銷售部門主管：吳馬??； 零售商 佛萊芒特超市公司采購：艾麗絲 第三方 麥帕茲證券公司證券分析師：安德列婭（對艾克賽索公司的股票進行評估） 事件背景：艾克賽索公司股價在過去 6 個月中持續(xù)低迷。 關(guān)鍵事件概述：為了追求季度銷售增長 9%的指標，生產(chǎn)商艾克賽索公司不顧顧客的實際需求，督促生產(chǎn)線大力生產(chǎn)公司產(chǎn)品。但是這 些產(chǎn)品由于沒有針對客戶的實際需求，因而銷售受阻。公司 CEO 佛萊為了使實現(xiàn)這一銷售增長指標，明示銷售部門主管吳馬丁通過壓貨的方式完成指標：即給銷售商更多的折扣，使得他們愿意先購進一部分公司產(chǎn)品囤在倉庫中，之后通過促銷的方式慢慢消化。盡管，這一方法隱藏著諸多危險：如導致了不同地區(qū)零售商的價格不一，進而導致商品跨區(qū)域流動等，但是弗萊為了利用完成銷售指標這一利好消息達到有效推高低迷股價、取悅董事會、進而說服他們增加資本投入，降低成本的目的，他決定行這一步險招。 Part2：專家意見 專家 1： 1. 公司沒有得 到任何零售商自銷售點采集到的需求數(shù)據(jù)。如：哪種產(chǎn)品銷路最好。 2. 艾克賽索公司在制定營銷計劃（涉及產(chǎn)品價格、促銷方案、折扣結(jié)構(gòu)和非常規(guī)交易等內(nèi)容）的時候，并不了解供應鏈上的全部活動所需的真正花費。 3. 艾克賽索公司沒有與零售商就自己的營銷計劃進行充分的溝通和協(xié)調(diào)，因此無從知道自己的產(chǎn)品時到了消費者手中還是堆在某個倉庫里。 。 專家 2： 艾克賽索公司向渠道客戶提供極優(yōu)惠的折扣，卻不要求他們做出任何銷售業(yè)績承諾。這么做會帶 來兩項惡果：一是失去未來可望獲得的利潤；二是因為訂單數(shù)量波動太大，使得生產(chǎn)難以調(diào)整而降低生產(chǎn)率。 艾克賽索公司應實施以更加明智的渠道促銷策略以提高零售額和渠道利潤，并將促銷策略與零售特價、商品展示、廣告等活動聯(lián)系起來。而不應轉(zhuǎn)而實行天天平價策略。 專家 3：改掉回避真相的習慣 首先，艾克賽索組織成員在對問題嚴重性的認識和如何解決問題上意見不一致且缺乏溝通。想要良好解決問題就要求組織成員認同問題的存在，認識到嚴重性，相信自己有解決能力且充分貢獻自己的力量。但弗萊看好的壓貨，銷售人員并不看好，且沒 有有效的溝通。 其次，沒有對問題驚醒準確評估，沒有全面的認識問題。 最后，組織成員有回避真相的傾向。弗萊沒有慎待他人意見，習慣采用權(quán)宜之策，這也反映了其組織文化的不求真務(wù)實。弗萊列舉的問題原因多為自己控制范圍外的因素，這也反映了當事人在竭力逃避解決問題。 專家 4：供應鏈長期缺乏能見度 合作是提高供應鏈能見度的良好方法，但難以建立相互間的信任阻礙了這種合作。 首先，雙方應從家家寶商業(yè)計劃開始合作，確定銷售計劃的共同目標?？梢酝ㄟ^“協(xié)作計劃，預測和補貨措施（ CPFR）”和“零銷售”的存貨 管理來使計劃銷售預測更加準確。 其次，信息及時和準確的傳遞至關(guān)重要。除了促成合作，還有助于實現(xiàn)基于單品水平的利潤核算和經(jīng)營。 最后，關(guān)注消費者。 總之，要以提高供應鏈能見度為遠景目標，確保對員工的激勵機制與該目標緊密相連。 專家 5： —— 推行大張旗鼓的促銷策略 通過促銷提高品牌知名度，提高品牌在市場和消費者中的滲透率。具體： Part3：案例中涉及到的專業(yè)知識 補充： 長鞭效應 長鞭效應是對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當信息達到最源頭的供應商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應的影響，供應方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準備計劃。 CPFR 那個。內(nèi)容太多了。 0404能賺錢的成本中心 Part 1：案例介紹 市場公關(guān)部該如何定位 公司背景： 康登機器人公司：為大中型制造企業(yè)提供工業(yè)自動化工具以及咨詢業(yè)務(wù)。由于經(jīng)濟疲軟，公司意識到必須削減成本。于是市場公關(guān)部首當其沖，被改組成為一個業(yè)務(wù)部門，既為兄弟部門服務(wù)，又可接受外部門的訂單，并有充分自由來定價。 主要人物： 1．湯姆：首席執(zhí)行官，對市場公并部的改革給予極大支持 2．埃里克：市場公關(guān)部主管，心懷抱負 問題關(guān)鍵：改革后，公關(guān)部過于關(guān)注外部客戶，遭到公司其他部門的 不滿 出現(xiàn)的矛盾： ，埃里克解釋是因為那個項目缺少總體戰(zhàn)略 ，埃里克解釋說是用虧本來招徠生意，并對未來獲利充滿自信，認為吃小虧占大便宜 4. 該部門接到很多外部公司的項目，并且完成效果令顧客很滿意，埃里克團隊的營利和毛利都在增長 改革究竟是成功還是失敗？？ Part 2：專家意見 專家一的觀點： 埃里克犯了三個錯誤：第一，沒有根據(jù)客戶的要求來設(shè) 計他的業(yè)務(wù)；第二：埃里克沒有花足夠的時間向內(nèi)部客戶解釋從成本定價到價值定價的轉(zhuǎn)變；第三：一心想讓老板滿意而非客戶滿意； 湯姆也有錯誤，他的錯誤在于把新的業(yè)務(wù)計劃自上而下強加給組織，而不是在內(nèi)部建立廣泛的共識和支持后再執(zhí)行。 走出困境的建議：埃里克應該首先向內(nèi)部客戶賠禮道歉，主動承擔問題的責任，并虛心向人們求教。等得到正式的反饋后，以這個反饋為基礎(chǔ)寫份報告給管理層，建議轉(zhuǎn)變做法或者重組。如果埃里克仍然不轉(zhuǎn)變，建議湯姆徹底停止這個計劃，以維持內(nèi)部的穩(wěn)定與團結(jié)。 專家二的觀點： 建議湯姆奧賴利支持營 銷部，繼續(xù)這個計劃。畢竟短時間內(nèi)把一個成本中心轉(zhuǎn)換成利潤中心并非易事，湯姆不能對埃里克太過苛求；同時，埃里克應該與客戶和同事進行溝通，應該牢記尊重客戶和同事。遇到困難及時跟管理層溝通，爭取管理層的支持。 專家三的觀點： 新創(chuàng)項目的運作原則、組織文化和管理方法有別于主流業(yè)務(wù)，康登公司由于沒有對這些差異進行有效地管理，導致新項目運作過程出現(xiàn)各種問題，其他業(yè)務(wù)部門的員工阻礙新創(chuàng)項目的運作。對埃里克而言，首先要承認錯誤，盡快糾正錯誤并吸取教訓，重新修訂計劃和策略，確保內(nèi)部客戶滿意。埃里克應當要求湯姆幫助分析當 前情況，決定如何改變做法。而湯姆首先應當主動承擔自己的責任，采取措施消除由于組織改革在公司員工中激起的消極情緒，然后帶領(lǐng)市場公關(guān)部和內(nèi)部客戶對新創(chuàng)項目的方案進行一次全面審議和評估，以明確市場公關(guān)部的定價、工作重點和績效衡量標準等根本性問題。同時所有相關(guān)人員必須就下述問題達成共識：戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標之間的平衡；內(nèi)部客戶與外部客戶之間的平衡；短期績效與長期績效之間的平衡；主流業(yè)務(wù)和創(chuàng)新活動之間的平衡。在相互理解的基礎(chǔ)上形成大家都能接受的業(yè)務(wù)模式，從而有效地調(diào)節(jié)市場公關(guān)部和內(nèi)部客戶之間的關(guān)系。 專家四的觀點： 在還未明確規(guī)則和界限的情況下，湯姆就匆匆實施了新方案，導致其它業(yè)務(wù)部門無所適從。其他業(yè)務(wù)部門沒有選擇，只能從現(xiàn)有的市場公關(guān)部尋求服務(wù)，而市場公關(guān)部卻可以自由地尋找外部客戶。這也導致了內(nèi)部服務(wù)水平的下降，交易價格的上升。針對以上問題，湯姆可以讓下屬的業(yè)務(wù)部門到外部尋找營銷服務(wù)，并把現(xiàn)有的市場公關(guān)部剝離出來成為一個獨立的部門，引入市場競爭機制。但考慮到選擇和雇傭外部承包商的成本可能很高，湯姆應重點考慮把市場公關(guān)部的角色定義為“共享服務(wù)”，在它和它所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門之間建立結(jié)構(gòu)性關(guān)系，以達到控制成本和保證服務(wù)質(zhì) 量的雙重目的。 專家五的觀點： 基于公司的現(xiàn)狀，我認為導致公司目前業(yè)務(wù)變革出現(xiàn)問題的主要原因是湯姆實施的是單方面的市場化變革，他引入市場部的是不全面的市場競爭機制：埃里克的“創(chuàng)意中心”可以在服務(wù)內(nèi)部客戶的同時選擇外部客戶，而公司的內(nèi)部客戶卻沒有選擇權(quán)，只能花錢購買“創(chuàng)意中心”所提供的與以前一樣的甚至更差的服務(wù)。同時公司對“創(chuàng)意中心”也沒有制定明確的考核目標和戰(zhàn)略發(fā)展目標。針對上面的情況，如果湯姆決定保留這個利潤中心，首先要引進全面的市場競爭機制，允許業(yè)務(wù)部門在公司外部尋找合作伙伴，通過競爭來提高“創(chuàng)意 中心”的服務(wù)質(zhì)量；同時還應該為“創(chuàng)意中心”制定清晰的 KPI 考核指標（如為內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的服務(wù)標準、客戶滿意度等）；再次，為“創(chuàng)意中心”制定一個明確的發(fā)展方向，并基于這個發(fā)展方向，從服務(wù)理念、業(yè)務(wù)導向、發(fā)展戰(zhàn)略、愿景等方面做出相應的調(diào)整。 Part 3 案例中涉及到的專業(yè)知識補充： 1，分析問題的 7 個要素： who, where, when, why ,what ,how ,how much 2，溝通與協(xié)調(diào)管理者應具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。在康登機器人公司這個案例中，內(nèi)部沒有很好的協(xié)調(diào)和溝通是發(fā)生矛盾的一個很重 要原因。 3，組織變革：組織為適應內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時而有效地進行各種調(diào)整和修正。組織變革是組織保持活力的一種重要手段。在組織為開放有機體的前提下，組織必須隨著內(nèi)在及外在的環(huán)境變化，進行調(diào)適與改變，對內(nèi)調(diào)整目標為改善組織成員態(tài)度與行為、提升組織文化；對外調(diào)整目標則是使內(nèi)部組織優(yōu)勢更加發(fā)揮于外部環(huán)境機會，達成組織穩(wěn)定成長，致使組織績效提升。案例中公關(guān)部從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變也是一種組織變革。 4，客戶滿意度，是客戶期望值與最終獲得值之間的匹配程度。企業(yè)的最終目標是贏 利，而實現(xiàn)贏利目標的方法就是滿足客戶的需求。案例中埃里克就注沒有足夠關(guān)注內(nèi)部客戶，以致怨聲載道。 5，業(yè)務(wù)模式：業(yè)務(wù)模式是一種業(yè)務(wù)運作，包括業(yè)務(wù)要素、業(yè)務(wù)功能以及業(yè)務(wù)形成的收益和支出?？档菓撛跍贤▍f(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上形成一個內(nèi)部普遍接受和認可的業(yè)務(wù)運作模式； 0405外包人員撂挑子 Part 1：案例介紹 本案例屬于控制與流程類。 主要公司及關(guān)鍵人物背景介紹 區(qū)域醫(yī)療中心（ Regional Medical Center,簡稱 RMC，下同）的 CEO 格蘭特紐曼將麻醉業(yè)務(wù)外包給了一家合同管理公司 “醫(yī)師培養(yǎng)服務(wù)公司”（ Physical Development Service,簡稱 PDS，下同）。由 PDS 負責麻醉師的管理、招聘、資質(zhì)核查和排班，且 PDS 自己負責財務(wù)管理。 PDS 的創(chuàng)始人巴里多恩醫(yī)生曾在區(qū)域醫(yī)療中心服務(wù)多年，他的名聲是 PDS 客戶來源最大的保障，但他與他的合伙人不善管理，導致 PDS 資金不足。 在 RMC 與 PDS 簽訂合同后， PDS 為 RMC招聘了 5 名麻醉師，這個麻醉師小組主管是喬治雅克。這個麻醉師小組在合同簽訂后的一年內(nèi)為 RMC提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 關(guān)鍵事件 第二年，雖然 RMC 與 PDS 續(xù)簽了一年的合同，但 PDS 的經(jīng)營狀況越來越不利，開始拖延給麻醉師小組發(fā)工資的時間，并且拖欠了麻醉師們第一年的獎金。麻醉師小組與 PDS 關(guān)系惡化，揚言要走人。 RMC 的外科，產(chǎn)科醫(yī)生支持麻醉師的行動。但這將嚴重危及到醫(yī)院的生存。 RMC 也無權(quán)過問 PDS 與麻醉師的合同，處境非常尷尬。 Part 2：專家意見 專家 1 的觀點是： 在會議上，紐曼應該告訴醫(yī)生們，涉及到這件事的任何一方都面臨著一個短期的危機和常記得威脅，他應該表示愿意聆聽一身們的話，如果醫(yī)生們有意見，他會在 48 小時內(nèi)給予答復，并對麻醉師們所提供的服務(wù)表示 承認和感謝。當然他也應該讓麻醉師們了解到，如果醫(yī)生們走了醫(yī)療中心會和其他組織簽約，但都會各方造成損失。會議之后，紐曼應該召開董事會，提出幾個可行性法案得到支持。一種做法是在財務(wù)上支持 PDS，是其渡過難關(guān)，并但要提供相關(guān)審計資料，如果拒絕則必須放棄 12萬美元的違約條條款；如果 PDS實在無可救藥則應該起訴 PDS 違約，簽掉雅克和他的團隊。 專家 2 的觀點： 紐曼在簽訂外包之前未對外包公司進行穩(wěn)定性和成功進行評估，危急關(guān)頭，紐曼應該終止與PDS 的合同，盡力保護醫(yī)療中心的權(quán)益，在與 PDS 進行交涉時不能屈服。停止合同， 醫(yī)院實際上是會受到敬意的，并給其他有財務(wù)和管理運營方面問題的公司提出警告。對紐曼的建議是不要怕訴訟，發(fā)起訴訟并且維持服務(wù)的正常運行。 專家 3 的觀點是： 紐曼在外包形式和外包伙伴的選擇方面有問題，面對即將找上門來的麻醉師和醫(yī)生，首先，穩(wěn)定相關(guān)人員的情緒，力保醫(yī)院業(yè)務(wù)的正常運行。應向麻醉師們承諾，醫(yī)療中心會全力協(xié)助解決麻醉師與 PDS 的糾紛。其次，紐曼應立即約見 PDS，商討打破僵局的辦法。之后雙方應重新對合同進行審視，并做出必要調(diào)整。 Part 3：專業(yè)概念介紹 這個案例中涉及到了外包的感念。 外包是一個戰(zhàn)略管理模型 ,是指在講究專業(yè)分工的二十世紀末，企業(yè)為維持組織的核心競爭能力，且因組織中人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委派給外部的專業(yè)公司，以