【正文】 市場、公司發(fā)生的變化，并且恢復(fù)“全體員工會議”，聽取員工意見，建立一個(gè)永久性的員工溝通機(jī)制，建立與員工之間的信任。也許他應(yīng)該花更多的時(shí)間去與員工溝通，告訴員工公司目前面臨的嚴(yán)峻形勢，發(fā)動(dòng)員工去思考如何改進(jìn)每一個(gè)流程、每一個(gè)部門、每一個(gè)員工的業(yè)績。然而，這只是從公司的角度出發(fā)來看業(yè)績，這些方面是顯性的，“硬”的、容易衡量；與之相關(guān)的另外一些方面，例如員工士氣、客戶滿意度、銷售人員的士氣等，是從員工、客戶的角度來看公司的業(yè)績，這些方面是隱 性的、“軟”的、不容易衡量。 專家 5 建議任命財(cái)務(wù)總監(jiān)羅伯特為負(fù)責(zé)人，聘用拉維做顧問并收納大多數(shù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)入整合小組。 專家 2： 艾克賽索公司向渠道客戶提供極優(yōu)惠的折扣，卻不要求他們做出任何銷售業(yè)績承諾。 最后，關(guān)注消費(fèi)者。 專家二的觀點(diǎn)： 建議湯姆奧賴?yán)С譅I 銷部，繼續(xù)這個(gè)計(jì)劃。針對上面的情況，如果湯姆決定保留這個(gè)利潤中心，首先要引進(jìn)全面的市場競爭機(jī)制，允許業(yè)務(wù)部門在公司外部尋找合作伙伴，通過競爭來提高“創(chuàng)意 中心”的服務(wù)質(zhì)量；同時(shí)還應(yīng)該為“創(chuàng)意中心”制定清晰的 KPI 考核指標(biāo)（如為內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度等）；再次，為“創(chuàng)意中心”制定一個(gè)明確的發(fā)展方向，并基于這個(gè)發(fā)展方向，從服務(wù)理念、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、發(fā)展戰(zhàn)略、愿景等方面做出相應(yīng)的調(diào)整。多恩醫(yī)生曾在區(qū)域醫(yī)療中心服務(wù)多年，他的名聲是 PDS 客戶來源最大的保障，但他與他的合伙人不善管理，導(dǎo)致 PDS 資金不足。 專家 3 的觀點(diǎn)是： 紐曼在外包形式和外包伙伴的選擇方面有問題，面對即將找上門來的麻醉師和醫(yī)生，首先，穩(wěn)定相關(guān)人員的情緒，力保醫(yī)院業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。一種做法是在財(cái)務(wù)上支持 PDS，是其渡過難關(guān)，并但要提供相關(guān)審計(jì)資料，如果拒絕則必須放棄 12萬美元的違約條條款；如果 PDS實(shí)在無可救藥則應(yīng)該起訴 PDS 違約，簽掉雅克和他的團(tuán)隊(duì)。 主要公司及關(guān)鍵人物背景介紹 區(qū)域醫(yī)療中心（ Regional Medical Center,簡稱 RMC，下同）的 CEO 格蘭特針對以上問題，湯姆可以讓下屬的業(yè)務(wù)部門到外部尋找營銷服務(wù)，并把現(xiàn)有的市場公關(guān)部剝離出來成為一個(gè)獨(dú)立的部門，引入市場競爭機(jī)制。 主要人物： 1．湯姆：首席執(zhí)行官，對市場公并部的改革給予極大支持 2．埃里克：市場公關(guān)部主管，心懷抱負(fù) 問題關(guān)鍵：改革后，公關(guān)部過于關(guān)注外部客戶，遭到公司其他部門的 不滿 出現(xiàn)的矛盾： ，埃里克解釋是因?yàn)槟莻€(gè)項(xiàng)目缺少總體戰(zhàn)略 ，埃里克解釋說是用虧本來招徠生意，并對未來獲利充滿自信，認(rèn)為吃小虧占大便宜 4. 該部門接到很多外部公司的項(xiàng)目，并且完成效果令顧客很滿意，埃里克團(tuán)隊(duì)的營利和毛利都在增長 改革究竟是成功還是失敗？？ Part 2：專家意見 專家一的觀點(diǎn)： 埃里克犯了三個(gè)錯(cuò)誤：第一，沒有根據(jù)客戶的要求來設(shè) 計(jì)他的業(yè)務(wù)；第二：埃里克沒有花足夠的時(shí)間向內(nèi)部客戶解釋從成本定價(jià)到價(jià)值定價(jià)的轉(zhuǎn)變；第三：一心想讓老板滿意而非客戶滿意； 湯姆也有錯(cuò)誤，他的錯(cuò)誤在于把新的業(yè)務(wù)計(jì)劃自上而下強(qiáng)加給組織，而不是在內(nèi)部建立廣泛的共識和支持后再執(zhí)行。 首先，雙方應(yīng)從家家寶商業(yè)計(jì)劃開始合作，確定銷售計(jì)劃的共同目標(biāo)。如：哪種產(chǎn)品銷路最好。 專家 3 認(rèn)為應(yīng)由杰克先推行一些改革措施并得到顯著成果，取得大家認(rèn)同、充分減少阻力后，再任命拉維為負(fù)責(zé)人，并吸納瑪吉進(jìn)入供應(yīng)鏈整合團(tuán)隊(duì)，避免抵制并充分發(fā)揮瑪吉與供應(yīng)商的關(guān)系。 盡管我們經(jīng)常說：你衡量什么，就得到什么。 0401完美的激勵(lì)計(jì)劃 藍(lán)巴雷公司業(yè)績管理體系的失敗可以歸結(jié)為以下三個(gè)主要原因： 首先： 作為一個(gè)“空降兵”，海勒姆在新的業(yè)績管理體系實(shí)施的過程中，急于顯示個(gè)人的能力，沒有獲得廣泛的支持和參與，尤其是其同僚的支持?，F(xiàn)在他應(yīng)該委任一個(gè)“變革的共同發(fā)起人”，這樣有威信的老管理人員可以將丹頓的戰(zhàn)略貫徹到日常的工作當(dāng)中，他擁有前線將士的信任，可以平復(fù)他們不安的情緒。 迪拉克斯是一家有著 28 家分店的連鎖百貨公司。 針對上述四點(diǎn)，知識型企業(yè)應(yīng)該 (1)考核偏重結(jié)果，淡化過程； (2)多接高端卡業(yè)務(wù)；（ 3）推行平衡記分卡時(shí)，對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行分階段考核，并將長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合；（ 4）創(chuàng)造相對寬松環(huán)境。 企業(yè)“有點(diǎn)老好人的味道”，簡應(yīng)當(dāng)建立一整套業(yè)績管理體系，創(chuàng)造一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的氛圍。 調(diào)整態(tài)度。先前安迪有什么苦惱像她訴說的時(shí)候，卡羅琳總會耐心加以解答。 專家三： 黃松柏不應(yīng)該辭職，因?yàn)?1）創(chuàng)業(yè)者需要“韌性”； 2）已投入一定時(shí)間金錢，卻無多少回報(bào)；3）辭職的唯一情況是產(chǎn)品沒有競爭力。于此同時(shí)，黃認(rèn)為伍用來陪客戶的花費(fèi)越來越多，并且伍對黃的溝通請求也一再忽視，因此黃在不滿的同時(shí)開始懷疑伍是否用了泰通的錢去補(bǔ)貼旭升。若傅俊恒不聽她的建議，韓欣鑫自己應(yīng)考慮離開仁通。 根本所在： 認(rèn)真全面地分析自己所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及行業(yè)咨詢環(huán)境的變化，同時(shí)更應(yīng)深刻反思自己的從業(yè)方式。 總結(jié)與 GloBank 配合的領(lǐng)域，以及如何幫助馬洛尼取得所期望的業(yè)績。 福林馬洛尼 —— Globank 新上任 CEO，具有 40 年金融服務(wù)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，希望適當(dāng)刪減咨詢費(fèi)用 矛盾焦點(diǎn) Globank 新任 CEO 弗蘭克 融資方式之基金組織融資 手段是假股暗貸。 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃：規(guī)章制度、方針政策、工作流程 ?? —— 長期有效的計(jì)劃。 專家三： 卡爾和羅伯特既要核對文件中的改動(dòng)部分，也要重新審視他們已經(jīng)同意的部分。 現(xiàn)有融資方案 資金總需求： 4200 萬歐元（其中 3700萬是資本支出，需要經(jīng)過幾輪的權(quán)益和債務(wù)融資逐步到位，第一輪總?cè)谫Y總額 400 萬 /28%=1429 萬） 資本機(jī)構(gòu)： 1/3 股東權(quán)益（財(cái)務(wù)顧問建議該部分占到第一輪總股份的 28%，以募集 400 萬啟動(dòng)資金 ——即如果與 BRX公司順利達(dá)成協(xié)議， BRX就可能成為了其獨(dú)家股權(quán)投資人 )、 1/3 債務(wù)、 1/3供應(yīng)商融資 (已經(jīng)和貝克曼公司就管道建設(shè)進(jìn)行了談判，并擬定了一份合同草案 ) 關(guān)于投融資合作 背景： 網(wǎng)絡(luò)公司相繼倒閉、科技公司資產(chǎn)貶值、首次公開募股減少，風(fēng)險(xiǎn)投資家變得小心謹(jǐn)慎。 BRX 資本公司人員在私下商討幾分鐘后，表明改用原來的合同用語了。 BRX資本公司 : 成立不到 5 年，總部位于波蘭，已經(jīng)在東歐做成了幾件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的投資生意，包括兩項(xiàng)油氣行業(yè)的交易（其中一樁是與一家獨(dú)立開采商達(dá)成的，而這家開采商就是已經(jīng)于佩特林簽訂了管道意向書的公司）。 專家四： 在這兩個(gè)投資方中 ， BRX公司更合適一些。 —— 制定動(dòng)態(tài)的對策方案。 投資公司 投資公司，是指匯集眾多資金 并依據(jù)投資目標(biāo)進(jìn)行合理組合的一種企業(yè)組織。富勒咨詢的杰夫組織其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一場頭腦風(fēng)暴，征集陳述報(bào)告內(nèi)容。前兩張利用圖表講述，應(yīng)達(dá)到兩個(gè)目的：表明 GloBank 通過收入和利潤的增加已經(jīng)全部收回了 8000 萬美元的價(jià)值和向馬洛尼表明杰夫是一個(gè)坦白正直的人，他所從事的業(yè)務(wù)能夠認(rèn)識并承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。 分析并指出影響上述內(nèi)容的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要需以及相關(guān)的主要績效指標(biāo)。 霍勇這樣的老員工對新的人事政策亦有怨言，但希望公司能夠提供專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會。但應(yīng)取得傅俊恒真正的支持后，再處理田鶴農(nóng)事件。其次，由于常年南征北戰(zhàn)的跑市場，伍幾乎沒有空閑的時(shí)間，因此對于見面次數(shù)少的問題，他也有自己的苦衷。黃松柏可以將泰通的股權(quán)去全部轉(zhuǎn)讓，完全離開泰通，或者保留部分股權(quán)，繼續(xù)擔(dān)當(dāng)股東的角色。 Part2：專家意見 專家 1 的觀點(diǎn)： “狂人不用”政策，“不管他們能幫公司掙多少錢，或者他們有多聰明，如果把整個(gè)團(tuán)隊(duì)攪得一鍋粥，那就不值得。泰科尼公司對業(yè)績平平的人過于寬松，應(yīng)當(dāng)改變這種文化，讓安迪的邊上充滿業(yè)績很強(qiáng)的同事，這 樣安迪就不會自恃業(yè)績驕人而蠻橫無理。 公司實(shí)施新考勤制度，對遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)懲，推行平衡計(jì)分卡。 (3) 要全員參與，上下聯(lián)動(dòng)。裁員之事，他事前并沒有跟大家打招呼，因?yàn)樗J(rèn)為將裁員這種消息公之于眾是不明智的。 讓變革的精神常青，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神在員工中鋪開。海勒姆大刀闊斧的行為，對于他的同僚們來說恐怕也是難以接受的，因?yàn)樗扇〉亩囗?xiàng)舉措，都侵犯了其他同事的工作領(lǐng)域，如果他與其他的高層管理人員充分溝通，發(fā)動(dòng)更多的人加入到變革的過程中來，成為他的同盟軍，至少他就不會事先對公司的員工調(diào)查結(jié)果和客戶意見一無所知，在開會這天乘興而來，敗興而歸，落得個(gè)一臉尷尬了。正如愛因斯坦所言：很多能夠衡量的的東西，并不重要；而很多難以衡量的東西，卻至關(guān)重要（ Many of the things you can count, don’ t count. Many of the things you can’ t count, really count）。羅伯特受杰克信任，不在權(quán)力爭奪的漩渦中心，可以避免各種內(nèi)耗；其眼界和決斷力不受業(yè)務(wù)部門限制，根據(jù)顧問拉維的建議以及各部門實(shí)際情況進(jìn)行決策。這么做會帶 來兩項(xiàng)惡果：一是失去未來可望獲得的利潤；二是因?yàn)橛唵螖?shù)量波動(dòng)太大，使得生產(chǎn)難以調(diào)整而降低生產(chǎn)率。 總之，要以提高供應(yīng)鏈能見度為遠(yuǎn)景目標(biāo)，確保對員工的激勵(lì)機(jī)制與該目標(biāo)緊密相連。畢竟短時(shí)間內(nèi)把一個(gè)成本中心轉(zhuǎn)換成利潤中心并非易事，湯姆不能對埃里克太過苛求；同時(shí)，埃里克應(yīng)該與客戶和同事進(jìn)行溝通，應(yīng)該牢記尊重客戶和同事。 Part 3 案例中涉及到的專業(yè)知識補(bǔ)充： 1，分析問題的 7 個(gè)要素： who, where, when, why ,what ,how ,how much 2，溝通與協(xié)調(diào)管理者應(yīng)具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。 在 RMC 與 PDS 簽訂合同后， PDS 為 RMC招聘了 5 名麻醉師，這個(gè)麻醉師小組主管是喬治應(yīng)向麻醉師們承諾，醫(yī)療中心會全力協(xié)助解決麻醉師與 PDS 的糾紛。會議之后，紐曼應(yīng)該召開董事會，提出幾個(gè)可行性法案得到支持。康登應(yīng)該在溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上形成一個(gè)內(nèi)部普遍接受和認(rèn)可的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式； 0405外包人員撂挑子 Part 1：案例介紹 本案例屬于控制與流程類。這也導(dǎo)致了內(nèi)部服務(wù)水平的下降，交易價(jià)格的上升。于是市場公關(guān)部首當(dāng)其沖，被改組成為一個(gè)業(yè)務(wù)部門，既為兄弟部門服務(wù)，又可接受外部門的訂單，并有充分自由來定價(jià)。 專家 4：供應(yīng)鏈長期缺乏能見度 合作是提高供應(yīng)鏈能見度的良好方法，但難以建立相互間的信任阻礙了這種合作。 Part2：專家意見 專家 1： 1. 公司沒有得 到任何零售商自銷售點(diǎn)采集到的需求數(shù)據(jù)。 羅伯特：財(cái)務(wù)總監(jiān) 3 矛盾爆發(fā)點(diǎn)： 供應(yīng)鏈整合直接威脅到各業(yè)務(wù)部主管的的權(quán)力，各種力量分為三派：激進(jìn)派拉維，主張徹底改革公 司供應(yīng)鏈；溫和派托尼，支持整合，但也清楚供應(yīng)鏈內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，主張先易后難；保守派瑪吉，擔(dān)心權(quán)力受到威脅而反對整合 Part2：專家意見 該案例的表面上是供應(yīng)鏈整合的戰(zhàn)略問題，但實(shí)質(zhì)是權(quán)力分配問題或者公司組織構(gòu)架問題？ 各專家一致認(rèn)為應(yīng)該對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，但是對整合項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人意見分歧大 專家 1 認(rèn)為應(yīng)該任命拉維對沃西公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行全面改造，先必須取得董事會的全力支持；之后收集可靠數(shù)據(jù)、衡量公司現(xiàn)有績效，以此作為改進(jìn)供應(yīng)鏈流程的基礎(chǔ)；接著就對公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合：淘汰不符合公司要求的供應(yīng)商、物 流服務(wù)提供商? 專家 2 認(rèn)為應(yīng)該任命托尼，以確保公司的工作重點(diǎn)仍落實(shí)在購買沃西公司產(chǎn)品的顧客身上，避免單純追求縮短產(chǎn)品上市周期、進(jìn)行激烈改革時(shí)遭遇的各種抵制行為等弊端。 第三： 新的業(yè)績管理體系主要從公司的角度看待問題，關(guān)注容易衡量的“硬”數(shù)字，輕視不易衡量的“軟”因素，導(dǎo)致雖然衡量結(jié)果顯示業(yè)績大幅提升，但是實(shí)際情況卻截然相反。 績效工資體系的不完善之處和負(fù)面影響主要是：容易導(dǎo)致對績優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大的 情況下，容易造成一些雇員瞞報(bào)業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準(zhǔn)確評估和有效監(jiān)督是績效工資實(shí)施的關(guān)鍵。 之前丹頓在宣布裁員之前并沒有取得公司關(guān)鍵中高管的認(rèn)可和支持，這是一個(gè)很大的失誤。 0307裁員癥候群 Part1：案例介紹 本案例是關(guān)于人力資源管理的。 知識型員工 (1)獨(dú)立性強(qiáng)； (2)流動(dòng)意愿高； (3)績效評估難度大； (4)個(gè)體差異性大。若是個(gè)人能力，公司應(yīng)多招些像安迪這樣的人物；若是團(tuán)隊(duì)合作，就要協(xié)調(diào)好整個(gè)團(tuán)隊(duì)，考慮安迪存在組織的合適性。給安迪設(shè)計(jì)一個(gè)新的職位，定期與他交談，盡量將他與其他團(tuán)隊(duì)隔開。 卡羅琳 —— 團(tuán)隊(duì)中資格最老，剛離婚，不過沒有因?yàn)殡x婚的事情而耽誤工作。給出的建議是：不能靠覺悟來管理公司，需要理清治理結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)“基